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1、管理激励与授权艺术管理激励与授权艺术王明基王明基第一模块：管理激励第一模块：管理激励调动员工积极性的方法与艺术调动员工积极性的方法与艺术第一部分：第一部分：来自实践的思考来自实践的思考一一一一 员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因（一）人类行为产生的程序（一）人类行为产生的程序 1 1、我想做事、我想做事 2 2、员工（人们）为什么想做事、员工（人们）为什么想做事 3 3、因为员工（人们）有需要、因为员工（人们）有需要一一一一 员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因 1 1、物
2、理运动的原因、物理运动的原因（力失去平衡）（力失去平衡）（力失去平衡）（力失去平衡）左右力臂等距，左右力臂等距，左右重物等重，处于平衡状态左右重物等重，处于平衡状态。左右力臂等距，重物重量不同，左右力臂等距，重物重量不同，产生物理运动。产生物理运动。左右重物相等，力臂不等距，左右重物相等，力臂不等距，产生物理运动。产生物理运动。一一一一 员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因 2 2、员工（人类）行为的原因、员工（人类）行为的原因 （1 1）生理需要）生理需要(例：饮食例：饮食;春节饮水量大的原因）春节饮水量大的
3、原因）（2 2）精神需要（雷锋；朱德元帅；陈光标）精神需要（雷锋；朱德元帅；陈光标）需要是个体在生活中感到某种欠缺而力需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种心理状态。求获得满足的一种心理状态。需要成为一种支配行为去寻求满足的力需要成为一种支配行为去寻求满足的力量，是个体行为积极性的源泉。量，是个体行为积极性的源泉。一一一一 员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因（二）员工行为产生的原因 3 3、员工需要产生的模式、员工需要产生的模式 （1 1）员工需要产生的心理模式）员工需要产生的心理模式 （2 2）员工需要产生的行为模式（
4、在一定环境中）员工需要产生的行为模式（在一定环境中）需要心理紧张动机行动需要满足需要心理紧张动机行动需要满足诱因（外界的存在物）诱因（外界的存在物）案例分析：案例分析：1 1、买皮鞋、买皮鞋 2 2、第一次上课、第一次上课一一一一 员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因员工行为产生的原因（三）满足需要是调动员工积极性的关键（三）满足需要是调动员工积极性的关键 1 1、需要、需要 2 2、员工需要的五个层次、员工需要的五个层次 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种心理状态。求获得满足的一种心理状态。需要成为一种支配行为去寻求满足的力
5、需要成为一种支配行为去寻求满足的力量，是个体行为积极性的源泉。量，是个体行为积极性的源泉。生理需要安全需要归属（社会需要）自我实现需要尊重需要二二二二 员工追求什么员工追求什么员工追求什么员工追求什么（一）生存（一）生存（二）发展（二）发展员工的需要可以从哪里获得？员工的需要只能从你一个企业获得吗？若不是，怎么办？三三三三 企业的追求是什么（企业的需要是什么）企业的追求是什么（企业的需要是什么）企业的追求是什么（企业的需要是什么）企业的追求是什么（企业的需要是什么）（一）利润的最大化（一）利润的最大化（二）实现企业的战略目标（二）实现企业的战略目标（三）经济效益和社会效益（三）经济效益和社会效
6、益（四）向社会提供一流的产品或一流的服务（四）向社会提供一流的产品或一流的服务（五）用先进的文化影响社会（五）用先进的文化影响社会四四四四 如何让员工追求企业的目标如何让员工追求企业的目标如何让员工追求企业的目标如何让员工追求企业的目标（一）企业的目标（一）企业的目标（二）员工的目标（二）员工的目标（三）给我一个支点我可以翘起地球（寻求员工个（三）给我一个支点我可以翘起地球（寻求员工个 人目标和企业目标结合的支点）人目标和企业目标结合的支点）（四）管理的奥妙是诱因的设计（四）管理的奥妙是诱因的设计图示：图示：图示：图示：支点管理的奥妙是诱因的设计！组织的需要组织的需要战略目标战略目标设计诱因（
7、外界的存在物）设计诱因（外界的存在物）个人的需要个人的需要个人目标个人目标部门个人绩效部门个人绩效兑现绩效兑现绩效组织目标组织目标实现实现个人目标个人目标实现实现共共赢赢第二部分：第二部分：成功企业的经验成功企业的经验第一节第一节激励的方法激励的方法一一一一 调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法（一）新员工的需要（一）新员工的需要 1 1、生存的需要、生存的需要（由此派生出来的对能力获得的需要）（由此派生出来的对能力获得的需要）2 2、角色转型过程中对经验的需要、角色转型过程中对经验的需要 3 3、成长空间的需要、成长空间的需要一一一一 调动
8、新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法调动新员工积极性的方法（二）调动新员工积极性的方法（二）调动新员工积极性的方法 1 1、帮助新员工融入企业、帮助新员工融入企业 2 2、帮助新员工了解自己职位的职责、帮助新员工了解自己职位的职责 3 3、帮助新员工把握在职责之下应该从事的一组工作任务、帮助新员工把握在职责之下应该从事的一组工作任务 4 4、帮助新员工掌握每一件工作的流程、帮助新员工掌握每一件工作的流程 5 5、帮助新员工掌握每一件工作的标准、帮助新员工掌握每一件工作的标准 6 6、培训新员工、培训新员工 7 7、指导新员工、指导新员工 8 8、用师傅带徒弟的方式提高
9、新员工的能力、用师傅带徒弟的方式提高新员工的能力 9 9、调整新员工的心态、调整新员工的心态 10 10、给新员工展示才华的机会、给新员工展示才华的机会 11 11、动用组织力量帮助新员工完成工作任务、动用组织力量帮助新员工完成工作任务 12 12、楷模作用、楷模作用二二二二 调动老员工积极性的方法调动老员工积极性的方法调动老员工积极性的方法调动老员工积极性的方法（一）老员工的需要（一）老员工的需要 1 1、安全稳定的需要、安全稳定的需要 2 2、良好人际环境的需要、良好人际环境的需要 3 3、成长的需要、成长的需要二二二二 调动老员工积极性的方法调动老员工积极性的方法调动老员工积极性的方法调
10、动老员工积极性的方法（二）调动老员工积极性的方法（二）调动老员工积极性的方法 1 1、老员工需要领导认可他的劳动、老员工需要领导认可他的劳动 2 2、老员工需要公平、老员工需要公平 3 3、老员工需要尊重、老员工需要尊重 4 4、老员工需要理解、老员工需要理解 5 5、传承经验当师傅、当教练、传承经验当师傅、当教练 6 6、分享成功的体验、分享成功的体验 7 7、承担有挑战性的工作、承担有挑战性的工作 8 8、展示才华的机会、展示才华的机会 9 9、关心其生活、关心其生活 1010、传授经验、传授经验 1111、领导的表率作用、领导的表率作用 12 12、企业稳定长治久安、企业稳定长治久安三调
11、动骨干员工积极性的方法三调动骨干员工积极性的方法三调动骨干员工积极性的方法三调动骨干员工积极性的方法（一）骨干员工的需要（一）骨干员工的需要 1 1、能力经验提升的需要、能力经验提升的需要 2 2、成长空间的需要、成长空间的需要 3 3、发展的机会，施展才华的机会、发展的机会，施展才华的机会三三三三 调动骨干员工积极性的方法调动骨干员工积极性的方法调动骨干员工积极性的方法调动骨干员工积极性的方法（二）调动骨干员工积极性的方法（二）调动骨干员工积极性的方法 1 1、培训、培训 2 2、培养、培养 3 3、授权、授权 4 4、承担有挑战的工作、承担有挑战的工作 5 5、展示才华的机会、展示才华的机
12、会第二节第二节激励机制探索激励机制探索一一一一 激励机制激励机制激励机制激励机制（一）激励机制的含义（一）激励机制的含义 1.1.个体的激励机制：指决定个体对事物的态度和行为个体的激励机制：指决定个体对事物的态度和行为 的内部动力系统，是使人的行为表现出积极性，并的内部动力系统，是使人的行为表现出积极性，并 具有动力性和稳定性的心理成分（寻找出启动人类具有动力性和稳定性的心理成分（寻找出启动人类 行为的因素、原因）。行为的因素、原因）。一一一一 激励机制激励机制激励机制激励机制（一）激励机制的含义（一）激励机制的含义 2.2.组织（管理者）的激励机制组织（管理者）的激励机制 ：指管理者在掌握激
13、励指管理者在掌握激励 原理和规律的前提下原理和规律的前提下 ，运用激励资源，选择和实施，运用激励资源，选择和实施 有效途径与方法，达到管理预期的过程。有效途径与方法，达到管理预期的过程。（对规律（对规律 的探索）的探索）一一一一 激励机制激励机制激励机制激励机制（二）研究激励机制是为了探索领导的规律（二）研究激励机制是为了探索领导的规律 1.1.为调动员工积极性提供长效机制和规律。为调动员工积极性提供长效机制和规律。2.2.寻找留住人才的方法。寻找留住人才的方法。3.3.为提高企业业绩服务。为提高企业业绩服务。4.4.为构建和谐企业服务。（双赢或共赢）为构建和谐企业服务。（双赢或共赢）二二二二
14、 激励机制模型激励机制模型激励机制模型激励机制模型激励机制模型：激励机制模型：需要需要 动机动机 行为行为 绩效绩效 结果结果 外在满足外在满足报酬激励报酬激励内在满足内在满足1 1成就激励成就激励内在满足内在满足2 2机会激励机会激励三三三三 激励机制激励机制激励机制激励机制（一）外在满足（一）外在满足-报酬激励报酬激励（二）内在满足之一（二）内在满足之一-成就激励成就激励（三）内在满足之二（三）内在满足之二-兴趣激励兴趣激励激励的（机制）规律：了解员工内心的“三个祈求”！运用企业拥有的“三个资源”（诱因）！第三节第三节激励的艺术之一：激励的艺术之一：报酬激励的艺术报酬激励的艺术一一一一 报
15、酬激励报酬激励报酬激励报酬激励（一）报酬激励（外在满足）（一）报酬激励（外在满足）报酬激励（外在满足的激励方式）报酬激励（外在满足的激励方式）指通过外在力量的给予而获得的满足。指通过外在力量的给予而获得的满足。例如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支例如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支 持等。持等。以上这些都是靠别人给予才能拥有的。从根本上讲以上这些都是靠别人给予才能拥有的。从根本上讲 是靠外力激励起来的积极性，外力控制一切。是靠外力激励起来的积极性，外力控制一切。正是这些外在的手段，构成了个体到组织工作的最正是这些外在的手段，构成了个体到组织工作的最 基本的动机，人们为了得到这些
16、，才会到一个组织基本的动机，人们为了得到这些，才会到一个组织 工作。工作。一一一一 报酬激励报酬激励报酬激励报酬激励（二）（二）针对员工对报酬的需求管理者可以采取以下的措施针对员工对报酬的需求管理者可以采取以下的措施 1.1.薪酬制度薪酬制度:使员工产生好好工作就能得到更好经济使员工产生好好工作就能得到更好经济 报酬的期望，从而提高工作积极性；报酬的期望，从而提高工作积极性；2.2.晋升制度晋升制度:使员工产生好好工作就能更快地得到晋使员工产生好好工作就能更快地得到晋 升的期望，从而提高工作积极性；升的期望，从而提高工作积极性；3.3.其它制度其它制度:使员工产生好好工作就能得到很多精神使员工
17、产生好好工作就能得到很多精神 奖励的期望，从而提高积极性；奖励的期望，从而提高积极性；4.4.管理态度管理态度:尊重、理解、分享尊重、理解、分享也是员工渴望得也是员工渴望得 到的到的“个人结果个人结果”报酬、管理者合适报酬、管理者合适 的管理态度可以使员工产生更高的积极性。的管理态度可以使员工产生更高的积极性。二二二二 员工需要什么员工需要什么员工需要什么员工需要什么（一）生理需要（一）生理需要（二）安全需要（二）安全需要（三）归属需要（三）归属需要（四）尊重需要（四）尊重需要（五）自我实现需要（五）自我实现需要生理需要安全需要归属（社会需要）自我实现需要尊重需要三三三三 我想给员工什么？我应
18、该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？（一）员工需要的两个因素（一）员工需要的两个因素 1 1、保健因素（必须给的）、保健因素（必须给的）2 2、激励因素（应该给的）、激励因素（应该给的）三三三三 我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？（二）双因素需求模型：（二）双因素需求模型：中性层中性层中性层中性层不满意不满意不满意不满意满意满意满意满意提供满意提供满意提供满意提供满意消除不满意消除不满意消除不满意消除不满意没没没没
19、 有有有有 满满满满 意意意意没有不满意没有不满意没有不满意没有不满意马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论比较：马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论比较：马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论比较：马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论比较：自我实现自我实现尊重或地位尊重或地位归属或赞许归属或赞许安定或安全安定或安全生理需要生理需要激激励励因因素素保保健健因因素素富有挑战性的工作富有挑战性的工作成成 就就工工 作作 中中 的的 发展发展责责 任任晋晋 升升赏赏 识识地地 位位人人 际际 关关 系系监监 督督 的的 质质 量量公司政策和行政管理公司政策和行政管理工工 作作 条条 件件工工 作
20、作 的的 稳稳 定定 性性薪薪 酬酬三三三三 我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？（三）针对目前中国企业管理实践的建议（三）针对目前中国企业管理实践的建议 1.1.“物质欲望是员工的唯一需要物质欲望是员工的唯一需要”的观念盛行的观念盛行 2.2.金钱（工资、奖金、晋升）是最好的激励因素金钱（工资、奖金、晋升）是最好的激励因素 3.3.没有强烈的愿望了解人性及规律没有强烈的愿望了解人性及规律 4.4.人身依附的观念有市场人身依附的观念有市场 5.5.拓宽视野和运用方法的多样性是亟待解决的问题拓宽视
21、野和运用方法的多样性是亟待解决的问题尝试用激励（与工作相关）的因素激励员工四四四四 我必须给员工公平我必须给员工公平我必须给员工公平我必须给员工公平（一）公平的含义（一）公平的含义 报酬公平比报酬种类和数量更能激励员工积极性。报酬公平比报酬种类和数量更能激励员工积极性。公平理论认为员工判断公平的依据是：自己得到的报公平理论认为员工判断公平的依据是：自己得到的报 酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投
22、入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的对自己过去投入的感觉感觉四四四四 我必须给员工公平我必须给员工公平我必须给员工公平我必须给员工公平（二）公平对管理的影响（二）公平对管理的影响 不公平的报酬不公平的报酬 不满 降低工作产出 离开企业继续保持 同样的工作水平 工作更努力 低估报酬 选择新的参照标准报酬的平衡与不平衡报酬的平衡与不平衡报酬的平衡与不平衡报酬的平衡与不平衡四四四四 我必须给员工公平我必须给员工公平我必须给员工公平我必须给员工公平（三）对管理者的建议（三）对管理者的建议 1.1.分
23、配工作要公平分配工作要公平 2.2.收入待遇要公平收入待遇要公平 （1 1）按劳分配，同工同酬）按劳分配，同工同酬 （2 2）按绩效分配，贡献不同收入不同）按绩效分配，贡献不同收入不同 3.3.发展机会要公平发展机会要公平五五五五 怎么给怎么给怎么给怎么给（一）员工积极性大小的影响因素（一）员工积极性大小的影响因素（F=MXVF=MXV）一种行为倾向的强度一种行为倾向的强度一种行为倾向的强度一种行为倾向的强度 取决于个体对这种行为可能带来的结果的期取决于个体对这种行为可能带来的结果的期 望强度望强度 以及这种结果对行为者的吸引力。解释解释解释解释员工工作积极性高低由以下两个因素决定：员工工作积
24、极性高低由以下两个因素决定：员工工作积极性高低由以下两个因素决定：员工工作积极性高低由以下两个因素决定：（1 1）管理者设定的工作目标的价值高低）管理者设定的工作目标的价值高低）管理者设定的工作目标的价值高低）管理者设定的工作目标的价值高低（2 2）该目标兑现的可能性的大小）该目标兑现的可能性的大小）该目标兑现的可能性的大小）该目标兑现的可能性的大小五五五五 怎么给怎么给怎么给怎么给（二）怎么给的规律（二）怎么给的规律 1.1.怎么给的规律初探：怎么给的规律初探：E=MV E=MV E=MV E=MV E E：激励力量（员工干劲大小）激励力量（员工干劲大小）M M：效价（目标价值）效价（目标价
25、值）V V：期望概率（目标可能实现的比例）期望概率（目标可能实现的比例）五五五五 怎么给怎么给怎么给怎么给（二）怎么给的规律（二）怎么给的规律 2.2.怎么给的规律深析：怎么给的规律深析：个人努力个人努力个人努力个人努力组织目标组织目标组织目标组织目标个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励组织奖励组织奖励需要满足需要满足需要满足需要满足（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）（1 1）目标）目标努力关系：目标有价值员工工作倾向动力强大（动机）。努力关系：目标有价值员工工作倾向动力强大（动机）。（2 2）努力）努力绩效关系：努力能产生绩效员工的工作热情高（行为）。绩效关系：努力能产生绩
26、效员工的工作热情高（行为）。（3 3）绩效）绩效奖励关系：产生绩效后的及时公正的奖励会带来重复性的行为（强化）奖励关系：产生绩效后的及时公正的奖励会带来重复性的行为（强化）（4 4）奖励）奖励需要关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度可实现员工的期望需要关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度可实现员工的期望（心理满足）（心理满足）六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（一）行为（一）行为 1.1.行为的含义：行为的含义：行为是指人们一切有目的的活动，它是由一行为是指人们一切有目的的活动，它是由一系列简单动作构成的，在日常生活中
27、所表现出来系列简单动作构成的，在日常生活中所表现出来的一切动作的统称。的一切动作的统称。六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（一）行为（一）行为 2.2.影响员工行为的因素：影响员工行为的因素：（1 1）影响行为的外在因素：是指客观存在的社会环境）影响行为的外在因素：是指客观存在的社会环境 和自然环境的影响。和自然环境的影响。（2 2）影响行为的内在因素：）影响行为的内在因素：生理因素是指，体型、体态、相貌和健康状态。生理因素是指，体型、体态、相貌和健康状态。心理因素，指人的认识、情感、兴趣、愿望、需要、动机、心理因素，指人
28、的认识、情感、兴趣、愿望、需要、动机、理想、信念和价值观等。而对人类行为具有直接支配意义的则理想、信念和价值观等。而对人类行为具有直接支配意义的则 是人的需要和动机。是人的需要和动机。六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（一）行为（一）行为 3.3.行为公式：行为公式：B=FB=F（PEPE）B B：代表行为；：代表行为；P P：代表个人的需要（内在心理因素）；：代表个人的需要（内在心理因素）；E E：代表环境（外在因素的影响）。：代表环境（外在因素的影响）。六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为
29、培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（二）行为培养与修正理论与实践（二）行为培养与修正理论与实践 1.1.强化理论：强化理论：强化理论是指，对一种行为的肯定或否定的强化理论是指，对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。定这种行为在今后是否会重复发生。六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（二）行为培养与修正理论与实践（二）行为培养与修正理论与实践 2.2.强化类型：强化类型：（1 1）正强化，）正强化，某种行为后伴随某种有利
30、结果，行为 被正强化。（2 2）负强化，）负强化，某种行为后不再伴随某种不利结果，行 为被负强化 （3 3）惩罚，）惩罚，某一种行为后伴随不利结果（只是有可能 遏制行为）（4 4）消退，）消退，某种行为后不再伴随有利结果，行为消退。六六六六 员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律员工行为培养与修正的规律（三）行为塑造指南：（三）行为塑造指南：1.1.准确识别所要塑造的行为准确识别所要塑造的行为 2.2.确信期望的行为不超过员工能力之外确信期望的行为不超过员工能力之外 3.3.报酬不仅为员工所看重，而且应有足够的数量报酬不仅为员工所看重，而且应有足够的数量 4.
31、4.明确要的行为与报酬明确要的行为与报酬 5.5.尽可能使用正强化尽可能使用正强化 6.6.只有在特殊情况下针对具体行为使用惩罚只有在特殊情况下针对具体行为使用惩罚 7.7.对微不足道的不良行为通过忽视使其自然消退对微不足道的不良行为通过忽视使其自然消退 8.8.使用塑造程序开发正确地复杂行为使用塑造程序开发正确地复杂行为 9.9.尽量缩短正确行为与强化之间的间隔尽量缩短正确行为与强化之间的间隔第四节第四节激励的艺术之二：激励的艺术之二：成就激励的艺术成就激励的艺术一一一一 成就需要成就需要成就需要成就需要（一）成就需要（一）成就需要 麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴麦克利兰认为，具有强
32、烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不十分看重成功所之后的个人的成就感，他们并不十分看重成功所带来的物质奖励。带来的物质奖励。一一一一 成就需要成就需要成就需要成就需要（二）高成就需求者的三个特点（二）高成就需求者的三个特点 1.1.成就需求：争取成功希望做得最好的需求成就需求：争取成功希望做得最好的需求（见（见“（三）（三）（三）（三）
33、”）2.2.权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。3.3.亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。权利需求解释：权利需求解释：权利需求解释：权利需求解释：权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令发号施令”，注重争取地位和影响力。，注重争取地位和影响力。他们
34、常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要权力需求是管理成功的基本要素之
35、一。素之一。v麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉
36、的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。亲和需求解释：亲和需求解释：亲和需求解释：亲和需求解释：亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也
37、表现为们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求基本相麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交同。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。率下降。一一一一 成就需要成就需要成就需要成就需要
38、（三）高成就需求的三个方面（三）高成就需求的三个方面 1.1.喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得 的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别 困难的工作任务。他们成功了，会要求应得的荣誉；困难的工作任务。他们成功了，会要求应得的荣誉；要是失败了，也勇于承担责任。要是失败了，也勇于承担责任。例如：有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是例如：有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），），你会选择那一样？你会选择那一样？
39、高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，尽管掷骰子则容易得多，高成就者会选择研究问题解决问题。尽管掷骰子则容易得多，高成就者会选择研究问题解决问题。他们不愿意依靠机会或他人，而愿凭自己的努力取得成功。他们不愿意依靠机会或他人，而愿凭自己的努力取得成功。一一一一 成就需要成就需要成就需要成就需要（三）高成就需求的三个方面（三）高成就需求的三个方面 2.2.高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度，他们高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度，他们 喜欢中等难度的目标。对他们而言，当成败可能性均喜欢中等难度的目标。对他们而言，当成败可能性均
40、等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与 满足的最佳机会。满足的最佳机会。一一一一 成就需要成就需要成就需要成就需要（三）高成就需求的三个方面（三）高成就需求的三个方面 3.3.高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作 绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所 进步。进步。高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销
41、售，或 者参于经营活动的原因之一。者参于经营活动的原因之一。二二二二 获得成就需要的两个途径获得成就需要的两个途径获得成就需要的两个途径获得成就需要的两个途径成就体验包括两种：成就体验包括两种：（一）一种是对工作成果中凝结的个人贡献的体验（一）一种是对工作成果中凝结的个人贡献的体验（二）一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验（二）一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验三三三三 给管理者的建议给管理者的建议给管理者的建议给管理者的建议（一）团队规模不宜过大（一）团队规模不宜过大（二）明确个人责任和目标（二）明确个人责任和目标（三）增强员工工作自主权（三）增强员工工作自主权（四）提供适度有挑战
42、性的工作（四）提供适度有挑战性的工作（五）构建公正透明的业绩评价机制（五）构建公正透明的业绩评价机制（六）提供培训机会（六）提供培训机会第五节第五节激励的艺术之三：激励的艺术之三：兴趣（机会）激励的艺术兴趣（机会）激励的艺术一一一一 兴趣兴趣兴趣兴趣（一）兴趣（一）兴趣 人们力求认识某种事物和从事某项活动的意人们力求认识某种事物和从事某项活动的意识倾向。它表现为人们对某件事物、某项活动的识倾向。它表现为人们对某件事物、某项活动的选择性态度和积极的情绪反应。选择性态度和积极的情绪反应。一一一一 兴趣兴趣兴趣兴趣（二）兴趣的特征（二）兴趣的特征 1.1.兴趣是人的行为的强大的动力系统。兴趣是人的行
43、为的强大的动力系统。2.2.兴趣对员工的活动和工作起推动作用。兴趣对员工的活动和工作起推动作用。2.2.兴趣对员工的创造性的活动起促进作用。兴趣对员工的创造性的活动起促进作用。二二二二 职业兴趣职业兴趣职业兴趣职业兴趣（一）职业兴趣（一）职业兴趣 职业兴趣是一个人对待工作的态度，对工作职业兴趣是一个人对待工作的态度，对工作的适应能力，表现为有从事相关工作的愿望和兴的适应能力，表现为有从事相关工作的愿望和兴趣，拥有职业兴趣将增加个人的工作满意度、职趣，拥有职业兴趣将增加个人的工作满意度、职业稳定性和职业成就感。业稳定性和职业成就感。二二二二 职业兴趣职业兴趣职业兴趣职业兴趣（二）职业兴趣与职业成
44、功（二）职业兴趣与职业成功 1 1、职业声望和职业分层对员工的影响、职业声望和职业分层对员工的影响 （1 1）职业声望是指，人们对职业社会地位的主观评价。）职业声望是指，人们对职业社会地位的主观评价。（2 2）影响职业声望的因素：）影响职业声望的因素：职业功能；职业功能；职业对任职者素质要求；职业对任职者素质要求；职业环境。职业环境。二二二二 职业兴趣职业兴趣职业兴趣职业兴趣（二）职业兴趣与职业成功（二）职业兴趣与职业成功 1 1、职业声望和职业分层对员工的影响、职业声望和职业分层对员工的影响 （2 2）职业分层）职业分层 职业分层的含义是指，人们根据职业在社会中的声望，对职业分层的含义是指，
45、人们根据职业在社会中的声望，对 职业进行的等级次序的划分。职业进行的等级次序的划分。职业分层举例：职业分层举例：非熟练体力劳动者；非熟练体力劳动者；半熟练体力劳动者；半熟练体力劳动者；熟练体力劳动者；熟练体力劳动者；技术工人技术工人 白领工人；白领工人；小企业所有者经营者；小企业所有者经营者；专业技术人员；专业技术人员；大工商企业所有者经营者；大工商企业所有者经营者；政府官员。政府官员。二二二二 职业兴趣职业兴趣职业兴趣职业兴趣（二）职业兴趣与职业成功（二）职业兴趣与职业成功 2 2、影响评价职业成功的系统因素、影响评价职业成功的系统因素（二）职业兴趣与职业成功（二）职业兴趣与职业成功 3 3
46、、职业成功的不同标准、职业成功的不同标准 （1 1）进取型：追求达到组织和系统最高职位。成功为进入组织最高层。成功为进入组织最高层。成功为进入组织最高层。成功为进入组织最高层。（2 2）安全型：追求认可，工作安全，尊重和成为圈内人。成功是长期稳定和不变的工作。成功是长期稳定和不变的工作。成功是长期稳定和不变的工作。成功是长期稳定和不变的工作。（3 3）攀登型：从追求刺激，挑战和冒险的机会 成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。（4 4）自由型：在工作过程中不被控制
47、成功是自由不受约束和控制。成功是自由不受约束和控制。成功是自由不受约束和控制。成功是自由不受约束和控制。（5 5）平衡型：在工作，家庭和个人发展之间取得平衡，使工作不乏味 工作而生活又有意义 成功是经历的多样性是人生多种需要的系统平衡成功是经历的多样性是人生多种需要的系统平衡成功是经历的多样性是人生多种需要的系统平衡成功是经历的多样性是人生多种需要的系统平衡二二二二 职业兴趣职业兴趣职业兴趣职业兴趣（二）职业兴趣与职业成功（二）职业兴趣与职业成功 3 3、职业成功的不同标准、职业成功的不同标准评价方式评价方式评价者评价者评价内容评价内容评价标准评价标准社会社会社会舆论社会舆论社会组织社会组织1
48、.1.是否有社会舆论支持和好评；是否有社会舆论支持和好评；2.2.是否有社会组织的承认和奖励是否有社会组织的承认和奖励。根据：根据：1.1.社会文明程度；社会文明程度；2.2.社会历史进程社会历史进程家庭家庭父母配偶父母配偶家庭成员家庭成员1.1.否能够理解和肯定；否能够理解和肯定；2.2.是否能够给予支持和肯定是否能够给予支持和肯定根据：家庭文化。根据：家庭文化。个人个人本人本人1.1.自我才能能否充分施展；自我才能能否充分施展；2.2.对自己在企业发展和社会进步中所做的贡献是否满意；对自己在企业发展和社会进步中所做的贡献是否满意；3.3.对自己职务，职称及工资待遇方面的变化是否满意；对自己
49、职务，职称及工资待遇方面的变化是否满意；4.4.对处理职业生涯发展与其它活动关系的结果是否满意。对处理职业生涯发展与其它活动关系的结果是否满意。根据：根据：1.1.个人的价值观；个人的价值观；2.2.个人的知识；个人的知识；3.3.个人的能力水平。个人的能力水平。企业企业上级上级平级平级下级下级1.1.是否有上级的肯定与表扬；是否有上级的肯定与表扬；2.2.是否有同事和下级的赞赏；是否有同事和下级的赞赏；3.3.是否有职务职称的晋升或职务责任是否有职务职称的晋升或职务责任 权力范围的扩大；权力范围的扩大；4.4.是否有工资待遇。提高是否有工资待遇。提高根据：根据：1.1.组织文化；组织文化；2
50、.2.组织总体经营结果。组织总体经营结果。三三三三 鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法（一）职业锚（一）职业锚 职业锚是指一个人不得不做出选择的时候，职业锚是指一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃职业中那种至关重要的东他无论如何都不会放弃职业中那种至关重要的东西或价值观。西或价值观。三三三三 鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法鉴定职业兴趣的工具和方法（二）职业锚的构成（二）职业锚的构成对职业锚的构成：对职业锚的构成：对职业锚的构成：对职业锚的构成：（1）自省的才干或能力）自省的才干或