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1、第三章 專案管理生產與作業管理期初報告指導教授指導教授指導教授指導教授盧淵源教授盧淵源教授盧淵源教授盧淵源教授第三組第三組孫俊吉孫俊吉 黃瑞鴻黃瑞鴻 周彥周彥 陳俊穎陳俊穎 李聖賢李聖賢大綱n概論n專案管理的流程與架構n專案管理需要的知識領域n如何進行專案管理n專案管理案例介紹孫俊吉 M994012001概論n n專案的定義：一項專案必須包含明確的起點和終點（亦即有時間限制、不可重複）、有預算（有成本控制）、有規範明確的工作範躊、展現出特定的成果。我懂了!專案管作者 詹姆斯路易斯專案的四個要件P成效C成本T時間S範疇P:Performance C:CostT:Time S:Scope 專案的範
2、疇SPCT詹姆斯-路易斯(James Lewis)專案的特徵臨時性的某一段期間、組織有獨特的產品、服務及結果產出物長久存在，如大樓、工廠、婚禮是逐步完善的 從起初產生概念，在規劃階段需求會逐漸明確，執行階段不斷地修正直到專案成果產出什麼是專案管理？為為達成專案目的達成專案目的及及利害關係者的需求及期望利害關係者的需求及期望，結合各種結合各種知識知識、技能技能與與技術技術運用在專案的運用在專案的管理活動管理活動。如來佛唐太宗專案發起人唐僧專案經理孫悟空豬八戒沙悟淨專案人力資源專案客戶西天取經專案管專案需要做什麼?確認專案的目的及害關係者的需求。確清楚及可達成的目標並有效達成。在專案三重限制下(成
3、本、時程及範圍)，顧及專案品質並權衡完成專案目的及需求。權衡技術規格，計劃與可能達成方法，滿足不同害關係者的不同需求。專案流程專案流程起始起始規劃規劃執行執行結束結束監控監控專案組織架構單純式專案功能式專案矩陣式專案單純式專案組織n nTom Peter：世上大部分工作都將是腦力工作。n nSmart work，Work smartn n因專案而結合，因結案而分開。功能式專案組織總裁總裁研發研發工程工程製造製造專案B專案C專案D專案E專案F專案G專案H專案I專案A矩陣式專案組織總裁總裁研發研發工程工程製造製造行銷行銷專案A專案B專案C專案管理認證專案管理認證歐系：IPMA國際專案管理協會美系：
4、PMI美國專案管理協會大英國協體系：PRINCE2專案管理需要的知識領域整合管成本管風險管品質管溝通管人力資源管採購管時間管範疇管專案管整合管理以全盤視野，掌控專案全程以全盤視野，掌控專案全程WHYWHATHOW整合管理的6大工作n n發展專案章程（起始）n n發展專案管計畫書（規劃）n n指導及管專案執行（執行）n n監控專案工作（監控）n n執行整體變更控制（監控）n n專案結案（結束）範疇管理達成目標，哪些該做，哪些不該做？達成目標，哪些該做，哪些不該做？產品範疇專案範疇工作分解結構（WBS）n nWBS：Work Breakdown Structuren n專案可細分成：任務（任務（T
5、askTask）次任務（次任務（SubtaskSubtask）工作分項（工作分項（Work PackageWork Package）計計畫畫範圍範圍採購採購品質品質整整合合 人資人資李聖賢 M994012035專案管理專案管理風險風險溝通溝通時間時間成本成本時間管理時間管理如期如質完成應完成的事項如期如質完成應完成的事項啟動啟動五大流程五大流程執行執行結案結案規劃規劃監控監控2.2.活動排序活動排序4.4.活動持續時間估算活動持續時間估算1.1.活動定義活動定義6.6.進度控制進度控制時間管理時間管理3.3.活動資源估算活動資源估算5.5.制訂進度表制訂進度表時間管理流程關聯圖時間管理流程關聯
6、圖工作分解結構工作分解結構活動活動定義定義活動持續活動持續時間估算時間估算活動活動資源資源估算估算進度進度控制控制制訂制訂進度表進度表活動活動排序排序活動清單活動清單里程碑清單里程碑清單專案進度網路圖專案進度網路圖請求的變更請求的變更專案範圍說明書專案範圍說明書活動歷時估算活動歷時估算績效衡量績效衡量活動屬性活動屬性請求的變更請求的變更資源分解結構資源分解結構資源日曆資源日曆活動資源要求活動資源要求請求的變更請求的變更績效報告績效報告專案進度表專案進度表專案日曆專案日曆進度基準進度基準請求的變更請求的變更批准的變更請求批准的變更請求批准的變更請求批准的變更請求請求的變更請求的變更績效報告績效報
7、告進度管理計畫進度管理計畫專案管理計畫專案管理計畫活動成本估算活動成本估算風險登記冊風險登記冊資源可利用狀況資源可利用狀況活動排序活動排序&工期估算工期估算n一一.先後順序圖示法先後順序圖示法(Precedence Diagramming Method)FS/FF/SS/SFn二二.箭線繪圖法箭線繪圖法 (Arrow Diagramming Method)n三三.甘特圖甘特圖 (Gantt Chart)又可稱長條圖又可稱長條圖n四四.關鍵鏈法關鍵鏈法 (Critical Chain Method)n五五.計劃評核術計劃評核術PERT PERT (The Program Evaluation a
8、nd Review Technique,PERT)n六六.重要路徑法重要路徑法 CPM CPM(Critical Path Method)1.1.確認活動確認活動 2.2.活動順序與建構網路圖活動順序與建構網路圖 3.3.決定重要路徑決定重要路徑、最早開始最早開始(結束結束)及最晚開始及最晚開始(結束結束)的時間的時間關鍵詞關鍵詞-1專案里程碑(Project Milestone):專案中特殊且應予注意的事件，可由客戶或發起人定義里程 碑及完成日期，專案計畫也配合其來排程本身非活動，無工 期，持續時間為0。例：驗收交付成果、完成Prototype、簽訂合約。工作分解結構(Work Breakd
9、own Structure)：表達專案任務、子任務及細部工作單元的結構。閒置時間(Slack Time)：在專案中活動最早與最晚開始時間的差額。重要路徑(Critical Path)：在專案活動中無法避開且無法改變的關鍵路徑(關鍵資源)，故 為專案中活動完成時間最長的路徑，活動中不會出現閒置時 間，尋找方法為重要路徑法(CPM)。關鍵詞關鍵詞-2最早開始時間最早開始時間 ES(Earliest time a task can Start)最早完成時間最早完成時間 EF(Earliest time a task can Finish)最晚開始時間最晚開始時間 LS(Latest time a t
10、ask can Start)最晚完成時間最晚完成時間 LF(Latest time a task can Finish)活動活動 (期間期間)最早開始最早開始ES ES 最早完成最早完成EFEF最晚開始最晚開始LS LS 最晚完成最晚完成LFLFES6D4EF10LS 11T.F5LF15Activity安裝一號涵管 活動(期間)最早開始ES 最早結束EF最晚開始LS 最晚結束LF1 30 1 1 23 40 1 1 23 41 30 11 32 33 4CPM-決定重要路徑決定重要路徑B(2)B(2)C(1)D(1)A(1)A(1)C(1)D(1)1.確認活動2.活動順序與建構網路圖3.決定
11、重要路徑、最早開始(結束)及最晚開始(結束)的時間CPM與三項活動時間估算與三項活動時間估算-1n優點：優點：估計的作業完成時間與個別活動時間更可靠,且更能據此 預測專案在預定時間內完成之機率。n三項估計時間：三項估計時間：1.a-樂觀時間:完成活動所需最少時間 2.m-最可能時間：完成活動最可能時間 3.b-悲觀時間:完成活動所需最長時間n期望時間期望時間(ET)：n活動時間的變異數：活動時間的變異數：nZ Z 轉換公式：轉換公式：*計算Z值,查Z表,即得機率值C(7)21 28 28 3636 38 0 2121 26 26 28 28 33 21 26 26 28 31 36 ET=21
12、 ET=7 ET=8 ET=5 ET=2 ET=5 ET=2B(5)F(8)G(2)A(21)D(2)E(5)0 2121 2828 3636 38 CPM與三項活動時間估算與三項活動時間估算-2CPM與三項活動時間估算與三項活動時間估算-3n變異較大的活動A、C、F、G(35週完成)CPMn變異數nZ值n查Z表,即得機率值為 0.1922 (在在3535週完成專案的機率可能小於週完成專案的機率可能小於19%)19%)CPM與三項活動時間估算與三項活動時間估算-4重要路徑的可能誤差重要路徑的可能誤差1.1.確認活動：確認活動：定義詳盡的活動與網路圖，往往會限制專案彈性.2.2.活動順序與建構網
13、路圖：活動順序與建構網路圖：各活動的順序關係，並不一定能事先得知。某些專案中，會依據前置活動而定。3.3.決定重要路徑：決定重要路徑：重要活動或近似重要路徑雖有閒置時間，但也可能 變更為重要路徑。4.4.三項估計時間法：三項估計時間法：雖選擇雖選擇BetaBeta分配，誤差有：分配，誤差有：1.1.平均數與變異數與專案期望時間有平均數與變異數與專案期望時間有10%10%誤差誤差;與個別活動時間也有與個別活動時間也有5%5%誤差誤差 2.2.活動時間分配若具同屬性，數據將不同。活動時間分配若具同屬性，數據將不同。3.3.取得三項取得三項 有效有效 時間估計值代入計算公式，極難！時間估計值代入計算
14、公式，極難！樂觀時間？樂觀時間？悲觀時間？悲觀時間？優點：優點：技術花費成本技術花費成本 +工作分解結構工作分解結構 +多重報表多重報表 =低於專案總成本的低於專案總成本的5%5%結論：結論：高階管理者的支持高階管理者的支持&優秀專案經理統籌掌控優秀專案經理統籌掌控2.2.成本估算成本估算4.4.成本控制成本控制1.1.資源規劃資源規劃3.3.成本預算成本預算成本管理成本管理成本管理流程關聯圖成本管理流程關聯圖事業環境因素事業環境因素成本成本估算估算成本成本預算預算成本成本控制控制活動成本估算活動成本估算活動成本估算活動成本估算支持細節支持細節工作績效訊息工作績效訊息請求的變更請求的變更專案範
15、圍說明書專案範圍說明書績效報告績效報告專案資金專案資金要求要求成本基準成本基準請求的變更請求的變更績效衡量績效衡量預測完工預測完工請求的變更請求的變更批准的變更請求批准的變更請求績效報告績效報告進度管理計畫進度管理計畫組織流程資產組織流程資產專案管理計畫專案管理計畫工作分解結構工作分解結構專案進度表專案進度表成本管理計畫成本管理計畫制訂制訂進度表進度表活動資源活動資源估算估算賣方選擇賣方選擇指導與管理指導與管理專案執行專案執行資源日曆資源日曆合約合約成本估算成本估算n成本預算成本預算(Cost Budgeting)(Cost Budgeting)：老闆給的錢加上追加預算就是成本預算老闆給的錢加
16、上追加預算就是成本預算n一一.類比估算類比估算(Analogous Estimating)(Analogous Estimating)稱由上而下稱由上而下(Top-Down)或專家判斷法。或專家判斷法。預估的成本基礎參考過去相同性質專案，耗費低，預估的成本基礎參考過去相同性質專案，耗費低，較不精確。較不精確。n二二.由下而上估算由下而上估算(Bottom-up Estimating)(Bottom-up Estimating)依個別工作細目或各計畫活動，項目越細越精準依個別工作細目或各計畫活動，項目越細越精準 風險準備金以應急預算不足。風險準備金以應急預算不足。關鍵詞關鍵詞-11.應急準備金(
17、Contingency reserve):(已知的未知已知的未知-Knowunknow)處理預期但不確定的事。屬專案範圍及成本基準一部份，由專案經理自由使用。2.管準備金(Management reserve):(未知的未知未知的未知-unknowunknows)尚未計畫但有可能的 變更。非專案成本基準一部份，但須含在專案預算內，非專案成本基準一部份，但須含在專案預算內，動用需獲 管理階層批准。關鍵詞關鍵詞-21.成本風險(Cost Risk)2.邊際遞減法則(Law of Diminishing Returns)3.機會成本(Opportunity Cost)沈沒成本(Sunk Cost)4
18、.固定成本與變動成本5.直接成本與間接成本 加班/租賃設備 與 管費用/契約的罰款7.折舊(Depreciation)直線折舊&加速折舊8.現值(Present Value=PV)淨現值(Net Present Value=NPV)9.內部報酬率(Internal Rate of Return=IRR)n最小成本排程：1.繪製CPM 網路圖正常時間 NT正常成本 NC加班時間 CT(最短的作業時間)加班成本 CC2.決定每項作業之單位時間趕工成本3.計算要徑4.以最小成本縮短要徑5.繪製專案之直接、間接及總成本曲線，並決定最小成本排程時間時間-成本模式成本模式-1-1AA,2B,5DCBD,3
19、C,4CCNCCTNT 2,1$5,$9$6,$83,14,3$9,$185,2$6,$10ES=2EF=7ES=2EF=6ES=7 EF=10ES=0EF=2步驟1.策劃CPM的圖形及活動成本步驟2.測定每單位時間的成本步驟3.要徑的計算活動成本$10 8 6 1 2 3 4時間活動 ACC,CTNC,NT時間時間-成本模式成本模式-2-2活動A2 1-2 1$41B5 2-5 2$33C4 3-4 3$21D3 1-3 1$22CC-NCNC-CTCC-NCNT-CT趕工時每天的成本活動可以減少之天數$10-$6$18-$9$8-$6$9-$5$10-$6$18-$9$8-$6$9-$5時
20、間時間-成本模式成本模式-3-3計算每項活動的每日成本計算每項活動的每日成本1現有要徑每一活動還可趕工天數ABD$2610A-1,B-3,D-2 D289A-,B-3,D-1 D308A-1,B-3 B337ABCDA-1,B-2,C-1 A*376B-2,C-1 B&C425B-1B455ABDABDABDABCDABCD活動的趕工成本最小的趕工成本活動網路中所有活動之成本專案執行時間所有活動都是正常的時間和成本A-4,B-3,D-2A-4,B-3,D-2A-4,B-3A-4,B-3,G-2B-3,G-2B-3時間時間-成本模式成本模式-4-4縮短專案完成時間縮短專案完成時間(每次一天每次一
21、天)時間時間-成本模式成本模式-5-5繪製成本曲線繪製成本曲線&決定最小成本排程決定最小成本排程直接成本直接成本間接成本間接成本總成本總成本成本成本範圍範圍時間時間採購採購整整合合 周彥 M994012015專案管理專案管理風險風險溝通溝通品質品質人資人資專案品質管理專案品質管理多一分太鹹，少一分太淡，穠纖合度剛剛好就好剛剛好就好執行組織所有的活動，用以確認品質政策目標及權責滿足害關係者的需求*剛好符合範圍說明書(達到專案初設定的基準)或 符 合需求標準即可(滿足實際使用的需求)*避免鍍金避免鍍金(No Gold Plating)：不建議給客戶多餘 的功能、品質、範圍或較範圍說明書多的績效害關
22、係者 Stakeholdern n害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的害關係者是受專案的實施過程或成果所影響的人人n n他們會對專案的目標及結果有所影響他們會對專案的目標及結果有所影響n n專案管團隊要專案管團隊要儘早辨識儘早辨識誰是害關係者誰是害關係者，了解了解他們的需求他們的需求(requirement)(requirement)及期望及期望(expectation)(expectation)n n害關係者區分成害關係者區分成積極積極及及消極消極的害關係者的害關係者。如如興建焚化爐的積極害關係人是受益者興建焚化爐的積極害關係人是受益者，但是附但是附近居民生活品質受影響是消極害關係者近居
23、民生活品質受影響是消極害關係者專案團隊害關係者的關係意示圖高階主管發起人專案經專案成員專案成員專案成員專案管團隊客戶使用者管的機關受影響的單位支援的功能經功能成員害關係者何謂品質管理何謂品質管理多一分太鹹，少一分太淡，穠纖合度剛剛好就好執行組織所有的活動，用以確認品質政策目標及權責針對品質管的程(規劃品質、執行品質保證、執行品質管制)滿足害關係者的需求實施品質管制系統5050執行執行發展專案管計畫書規劃溝通發展人力資源計畫書規劃品質規劃採購規劃規劃執行品質保證執行採購指導及管專案執行結束專案或階段結束採購結束結束執行品質管制管採購控制時程控制成本控制範疇驗證範疇監控風險報告績效監控專案工作監控
24、監控專案管理五大流程專案管理五大流程(IPECC)圖圖人資管整合管時間管溝通管範疇管風險管採購管品質管成本管起始起始發展專案章程辨識害關係者規劃風險管辨識風險執行定性風險分析執行定量風險分析規劃風險回應定義活動估算活動期程排序活動估算活動資源發展時程估算成本決定預算蒐集需求定義範疇建WBS獲得專案團隊發展專案團隊管專案團隊發佈資訊管害關係者期望執行整合變更控制資料出處 長宏專案管顧問有限公司07-588-8800 PMS 計劃性、系統性的品質活動應用，用計劃性、系統性的品質活動應用，用來確保專案在執行過程達到專案的品質來確保專案在執行過程達到專案的品質系統要求標準。系統要求標準。以最精準的手法
25、量身訂做合適的專案以最精準的手法量身訂做合適的專案產生品質。產生品質。規劃品質規劃品質執行品質保證執行品質保證執行品質管制執行品質管制檢查工作成果的規格與要求是否相符，檢查工作成果的規格與要求是否相符，防微杜漸，若有未達品質規格的要改善。防微杜漸，若有未達品質規格的要改善。品質管理的流程品質管理的流程品質管理流程的I/O關係規劃品質執行品質保證執行整合變更控制控制範疇、時程、成本指導與管專案執行品質管計畫書&品質度量指標工作績效衡量值程改進計畫書品質檢核表工作績效資訊獲准的變更申請執行品質管制品質管制衡量值變更申請交付標的監控及監控及記錄記錄抽樣及抽樣及機率機率品管七品管七工具工具評估績效評估
26、績效推薦必要的變更推薦必要的變更分布在整個專案生命週期分布在整個專案生命週期用以解讀品質管制的結果用以解讀品質管制的結果根據數據與事實根據數據與事實發言的管理工具發言的管理工具執行品質管制執行品質管制因果圖因果圖管制圖管制圖直方圖直方圖柏拉圖柏拉圖趨勢圖趨勢圖散佈圖散佈圖流程圖流程圖品管七工具品管七工具品管七工具品管七工具品管七工具品管七工具(1)又稱為魚骨圖或石川 圖可用於找出問題原因 ，進行肇因分析透過沿線各要素，不 斷問為什麼?找出可能根本原因找出可能根本原因界定製程是否可以持續持續進行或 製程異常需要停止停止中心線：中心線：計畫值或目標值上下管制界線：上下管制界線：由PM與害關係 人所
27、設定，若失控(1.任何一 點超出2.七點法則)須即採 取矯正措施上下規格界線：上下規格界線：合約要求顯示程步驟 彼此間的關係 由活動決策點 和進行順序所 構成協助PM發現有什有什 麼麼及在那裡在那裡會發 生品質問題 因果圖：管制圖：程圖：呈現各變數的分佈各變數的分佈每個欄位代表不同屬性或特 徵，其高度代表發生的次數 或頻率柏拉圖：特殊的直方圖按造成問題 原因發生頻率依序排列應用80/20原其目的為確認關鍵問題確認關鍵問題和 指導矯正措施，在時間及 資源有限時特別有用是兩個變數之間的關係兩個變數之間的關係，可看出是正相關或負相 關，進一步進 行迴歸分 析。散佈圖：類似沒有明確界線的管制圖按照時間
28、先後順序，反應流反應流 程的改善或惡化程的改善或惡化投入過去的結果來預測未來過去的結果來預測未來 的成果的成果直方圖：趨勢圖：品管七工具品管七工具(2)專案人力資源管理專案人力資源管理 *選才、育才、用才、留才 *專案人力資源管包含組織及管專案團 隊的過程人資管程發展人力計劃書、獲得專案團隊發展專案團隊、管專案團隊5858執行執行發展專案管計畫書規劃溝通發展人力資源計畫書規劃品質規劃採購規劃規劃執行品質保證執行採購指導及管專案執行結束專案或階段結束採購結束結束執行品質管制管採購控制時程控制成本控制範疇驗證範疇監控風險報告績效監控專案工作監控監控專案管理五大流程專案管理五大流程(IPECC)圖圖
29、人資管整合管時間管溝通管範疇管風險管採購管品質管成本管起始起始發展專案章程辨識害關係者規劃風險管辨識風險執行定性風險分析執行定量風險分析規劃風險回應定義活動估算活動期程排序活動估算活動資源發展時程估算成本決定預算蒐集需求定義範疇建WBS獲得專案團隊發展專案團隊管專案團隊發佈資訊管害關係者期望執行整合變更控制資料出處 長宏專案管顧問有限公司07-588-8800 PMS 團隊全員到位團隊全員到位九條好漢在一班九條好漢在一班組織架構為何？組織架構為何？每個人的角色責任是啥？每個人的角色責任是啥？如何讓所有人完成任務並有卓越績效如何讓所有人完成任務並有卓越績效發展人力資源發展人力資源計畫書計畫書獲得
30、專案團隊獲得專案團隊發展專案團隊發展專案團隊管理專案團隊管理專案團隊開始發揮松鼠、海狸及野雁精神開始發揮松鼠、海狸及野雁精神形成共好團隊形成共好團隊棒子與胡蘿蔔棒子與胡蘿蔔專案的成功關鍵專案的成功關鍵人資管理的流程人資管理的流程估算活動資源發展人力資源計畫書發展專案團隊管專案團隊獲得專案團隊報告績效活動資源需求資源行事曆專案人力派遣績效報告團隊績效評估人力資源管理流程的I/O關係追蹤追蹤績效績效回饋回饋及解決及解決協調協調變更變更追蹤成員績效追蹤成員績效團隊績效評估團隊績效評估工作績效資訊工作績效資訊績效報告績效報告觀察團隊的行為觀察團隊的行為提供回饋、解決問題提供回饋、解決問題管理衝突、解決
31、問題管理衝突、解決問題獎勵成員的績效獎勵成員的績效提昇專案績效提昇專案績效專案績效評鑑專案績效評鑑重大專案與考核系統重大專案與考核系統專案與個績效評鑑結合專案與個績效評鑑結合管理專案團隊管理專案團隊 激起工作鬥志激起工作鬥志賦予具挑戰性的工作賦予具挑戰性的工作成員有很清楚的責任成員有很清楚的責任專案成員無重疊的角色與責任專案成員無重疊的角色與責任很清楚的任務指派及說明很清楚的任務指派及說明成員良性的溝通成員良性的溝通 專案優先順序專案優先順序技術意見技術意見行政程序行政程序成本成本資源資源時程時程專案專案組織的衝突來源及避免組織的衝突來源及避免人格特質人格特質問題解決問題解決/面對面對(最佳最
32、佳)舒緩或安撫舒緩或安撫妥協或折衷妥協或折衷(次佳次佳)強迫或獨裁強迫或獨裁化解衝突化解衝突化解衝突化解衝突化解衝突的方法化解衝突的方法擱置或迴避擱置或迴避清楚定義績效目標清楚定義績效目標指引正確的方向指引正確的方向給予適度的指導給予適度的指導領導力領導力影響力影響力有效決策制定有效決策制定人際關係管理與激勵給予適當的稱讚與批評給予適當的稱讚與批評建立良好組織氣氛建立良好組織氣氛建立團隊共同的態度與見解建立團隊共同的態度與見解公正的績效考評公正的績效考評專注於目標的達成並遵循決策過程專注於目標的達成並遵循決策過程留心環境因素的影響留心環境因素的影響提升團隊成員的個人特質提升團隊成員的個人特質激
33、發團隊創造力並激發團隊創造力並適當管理機會與風險適當管理機會與風險成本成本範圍範圍時間時間採購採購品質品質整整合合 人資人資陳俊穎 M994012028專案管理專案管理風險風險溝通溝通溝通管專案溝通管程確保專案資訊專案資訊在適當的時間適當的時間並及時及時的建、收集、發佈、儲存、搜尋並做最終處置。Right InformationRight timeRight personVideo 1Video 280%PM 在溝通管應完成三件重要事情1.1.確認確認害關係者害關係者所需的資訊及所需的資訊及溝通溝通的需求。的需求。2.2.建建溝通管計劃溝通管計劃。3.3.定期發佈專案定期發佈專案態報告態報告。
34、溝通是全方位的需確保溝通方向是均衡發展需確保溝通方向是均衡發展其他利害關係者其他利害關係者發起人、客戶、組織、機關發起人、客戶、組織、機關專案團隊專案團隊其他專案其他專案溝通模式PMBOK 基本溝通模式n n有效溝通（有效溝通（Effective CommunicationEffective Communication）n n有效聆聽（有效聆聽（Effective ListeningEffective Listening）專案的溝通管計畫是一種主動式溝通主動式溝通，在專案開始前即規劃好與害關係者的溝通管道。品質活動溝通管理計畫目的溝通方法負責人時間地點對象影響人數品質活動推動小組工作進度報告開
35、會PM每週一16-17QA會議室品質活動推動小組15人品質活動各部門協助窗口活動講解，溝通，協調與下週活動宣傳開會PM每週三10-12QA會議室品質活動各部門協助窗口26人品質活動當週活動進度整合開會PM每週四09-10QA會議室品質活動推動小組及相關人員10人以內品質活動專案Status ReportEmailPM每週六22:00品質活動推動小組及相關人員40人品質活動工作計劃書進度更新EmailPM每週六22:30品質活動推動小組及相關人員40人公告品質活動活動指標Email文宣每週一08:00全公司1500人宣導品質活動下週活動內容Email文宣每週四16:00全公司1500人品質信箱內
36、容整理公告Email秘書每週五15:00全公司1500人品質意識文宣Email文宣每天12:00全公司1500人品質活動零缺點日公告EmailPM每週五15:00全公司1500人常問問題公告給窗口Email秘書每週二、四13:00品質活動協助窗口26人溝通管計畫態審查會Status Review MeetingsStatus Review Meetingsn n定期定期的會議。的會議。n n召開態審查會是召開態審查會是 PMPM 的責任。的責任。n n績效報告。績效報告。專案績效資訊範圍：專案績效資訊範圍：n n範圍範圍n n時程時程n n成本成本n n品質品質n n資源（人、機、材）資源（人
37、、機、材）n n技術績效技術績效風險管n n風險，是風險，是不確定不確定的因素。的因素。n n風險管目的：風險管目的：降低負向降低負向事件發生的機率及衝擊，事件發生的機率及衝擊，增加正向增加正向事件發生的機率及受益。事件發生的機率及受益。風險規劃全貌建清單風險處置殘餘風險處置更新計劃辯識風險建簡短風險清單建非關鍵風險觀察清單改變專案管計劃去除去除風險降低降低風險機率及衝擊的影響修改專案計劃接受接受風險將額外風險加入觀察清單辨識殘餘風險更新專案管計劃發展緊急應變計劃（含關鍵及 非關鍵風險）風險定性分析風險定性分析Qualitative Risk AnalysisQualitative Risk
38、Analysis公司遷址專案之風險分析：1.風險機率機率：分15級，級數越高風險越大。2.風險衝擊衝擊：分15級，級數越高衝擊越大。3.風險指數：風險機率 x 風險衝擊。風險辨識風險辨識風險機風險機率率 等級等級風險衝風險衝擊擊 等級等級風險指數風險指數（機率（機率 x x 衝擊）衝擊）風險風險排序排序1.1.客戶失去客戶失去2 24 48 82 22.2.未能如期遷址未能如期遷址3 35 515151 13.3.遷址後硬體重裝遷址後硬體重裝2 23 36 63 3風險定量分析風險定量分析Quantitative Risk AnalysisQuantitative Risk Analysisn
39、 n分析風險事件的衝擊並給予風險衝擊的分析風險事件的衝擊並給予風險衝擊的量化量化，也，也提供決策者面對不確定性的定量分析。提供決策者面對不確定性的定量分析。n n當對專案的當對專案的時程時程或或成本成本有意義時，才進行定量分有意義時，才進行定量分析。析。n n工具：工具：Sensitivity AnalysisSensitivity Analysisn nTornado DiagramTornado Diagram Expected Monetary Value analysis(EMVExpected Monetary Value analysis(EMV）Decision TreeDeci
40、sion Tree Modeling techniquesModeling techniquesn nMonte CarloMonte Carlo風險儲備金種類風險儲備金種類風險儲備金風險儲備金識別的風險識別的風險=應急準備金應急準備金未識別的風險未識別的風險=管理準備金管理準備金不管會不會發生都會實施=專案成本專案成本等發生時，再來應急=應急準備金應急準備金未識別的風險發生時=依過去專案估算%應急計劃及備用計劃無效時=提出權變對策權變對策風險應對對策為被動的接受=風險發生時啟用應急計劃、備用計劃、權變計劃應急計劃、備用計劃、權變計劃應急計劃應急計劃Contingency PlanContin
41、gency Plan備用計畫備用計畫Fallback PlanFallback Plan權變對策權變對策WorkaroundsWorkarounds事先規劃好的風險事先規劃好的風險應對對策應對對策事先規劃好的風險應事先規劃好的風險應對對策失效時對對策失效時事先未規劃好的風險事先未規劃好的風險應對行動應對行動當風險觸發發生時當風險觸發發生時即實施即實施當應急計劃無效時才當應急計劃無效時才實施實施針對無預期的風險的針對無預期的風險的權變措施權變措施規劃階段規劃階段規劃階段規劃階段執行執行階段階段Probability成本成本範圍範圍時間時間品質品質整整合合 人資人資黃瑞鴻 M994012005專案
42、管理專案管理風險風險溝通溝通採購採購專案採購ProjectProcurementManagementincludes“the processes to purchase or acquire the products,services,or results needed from outside the project team to perform the work.”-PMI,USA8080執行執行發展專案管計畫書規劃溝通發展人力資源計畫書規劃品質規劃採購規劃規劃執行品質保證執行採購指導及管專案執行結束專案或階段結束採購結束結束執行品質管制管採購控制時程控制成本控制範疇驗證範疇監控風險報告
43、績效監控專案工作監控監控專案管理五大流程專案管理五大流程(IPECC)圖圖人資管整合管時間管溝通管範疇管風險管採購管品質管成本管起始起始發展專案章程辨識害關係者規劃風險管辨識風險執行定性風險分析執行定量風險分析規劃風險回應定義活動估算活動期程排序活動估算活動資源發展時程估算成本決定預算蒐集需求定義範疇建WBS獲得專案團隊發展專案團隊管專案團隊發佈資訊管害關係者期望執行整合變更控制資料出處 長宏專案管顧問有限公司07-588-8800 PMS 專案採購管理Plan Purchases and acquisitionsDetermining whatto procure andwhenPlan C
44、ontractingRequest SellerResponsesSelect SellersContract AdministrationDocumenting product requirements&identifying potential sourcesObtaining bids,quotations,offers,or proposal,as appropriateChoosing fromamong potentialsellersManaging the relationship withthe sellerContract CloseoutCompletion&settle
45、ment of thecontractProject Procurement Management合約型式n nFixedPrice(FP)orLump-sumContractsFixedPrice(FP)orLump-sumContracts:the the most common form of contract,which one price is most common form of contract,which one price is agreed upon for all the efforts(agreed upon for all the efforts(總價承攬總價承攬)
46、n nCost-reimbursable(CR)ContractsCost-reimbursable(CR)Contracts:involves involves payment to the seller for its actual costs,plus payment to the seller for its actual costs,plus typically a fee representing seller profit(typically a fee representing seller profit(績效合約績效合約)n nTimeandMaterial(T&M)Cont
47、ractsTimeandMaterial(T&M)Contracts:a hybrid a hybrid type of contractual arrangement that contains type of contractual arrangement that contains aspects of both cost-reimbursable and fixed-price-aspects of both cost-reimbursable and fixed-price-type arrangements,by a preset unit rates(type arrangeme
48、nts,by a preset unit rates(實作實算實作實算)合約種類Type of Fixed CostDescriptionFirm-Fixed-Price Contract(FFP)A contract in which the seller provides products or services from a well defined scope of work for a set priceFixed-Price-Incentive-Fee(FPIF)A contract where the seller provides products or services fr
49、om a well defined scope of work for a set price,plus a fee structure that provides more payment for achieving pre-defined performance objectives 合約種類Type of Cost Reimbursement DescriptionRemarkCost-Plus-Fee(CPF)or Cost-Plus-Percentage of Cost(CPPC)Seller is reimbursed for allowable costs for perform
50、ing work and receive a fee calculated as an agreed-upon%of the costsThe fees varies with the actual costCPF（CPPC）=AC+Fee=AC（1+x）Cost-Plus-Fixed-Fee(CPFF)Seller is reimbursed for allowable costs for performing work and receive a fixed fee calculated as%of the estimated project costsThe fixed fee does