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1、决策决策n决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据n决策的类型决策的类型n决策的理论决策的理论n决策的过程决策的过程n决策的方法决策的方法n教学内容教学内容：决策的类型，决策的过程和影响因：决策的类型，决策的过程和影响因素及决策的方法素及决策的方法n教学要求教学要求：明确决策的过程与影响因素，清楚：明确决策的过程与影响因素，清楚决策的方法，用例题明确决策活动方案的评价决策的方法，用例题明确决策活动方案的评价方法方法n教学课时教学课时：2学时学时问题的提出问题的提出民营巨星的忏悔民营巨星的忏悔19901990年年1010月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有只有
2、7575万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减万元，职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展；速度飞速发展；19911991年实现利润年实现利润400400万元，万元，19921992年年实现利润实现利润60006000万元，万元，19931993、19941994年连续两年利润超年连续两年利润超过过2 2个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职工职工780780人，其中大学毕业生人，其中大学毕业生457457人，此外还有营销人，此外还有营销人员人员400040
3、00人。到了人。到了19941994年，沈阳飞龙医药保健品集年，沈阳飞龙医药保健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。业集团。从从19911991年开始，集团年开始，集团4 4年完成销售额年完成销售额2020亿，亿，实现利润实现利润4 4亿亿2 2千万，发展速度居全国医药行业千万，发展速度居全国医药行业之首。但这一切又显得那么短暂：之首。但这一切又显得那么短暂：19941994年下半年下半年至年至19951995年初，飞龙集团在国内保健品混战中年初，飞龙集团在国内保健品混战中 遭受重创。随后于遭受重创。随后于19951995年年6
4、6月，总裁姜伟在报纸月，总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团进入休整。从此，飞登出一则公告：飞龙集团进入休整。从此，飞龙集团龙集团“退出江湖退出江湖”。19971997年夏，年夏，“闭门思过闭门思过”后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对记者后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对记者的采访，坦陈自己的创伤和过失。的采访，坦陈自己的创伤和过失。第一份企业家忏悔录第一份企业家忏悔录n决策的浪漫化决策的浪漫化不计成本、不预算利润不计成本、不预算利润n决策的模糊性决策的模糊性强调产业多元化、涉足不熟悉领域强调产业多元化、涉足不熟悉领域n决策的急躁化决策的急躁化缺乏全局思考、片面决策、危险决策缺乏全局思考、片面
5、决策、危险决策一、决策的定义、原则与依据一、决策的定义、原则与依据 1、决策的定义决策的定义p路易斯、古德曼和范特：管理者识别并解决问题以路易斯、古德曼和范特：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。及利用机会的过程。p赫伯特赫伯特西蒙：决策就是找出要求制定决策的条件；西蒙：决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定和分析可能的行动方案；选择特定的行寻找、拟定和分析可能的行动方案；选择特定的行动方案。动方案。p韦伯斯特词典：决策就是从两个或者多个的一组行韦伯斯特词典：决策就是从两个或者多个的一组行为方案中有意识的选择其中一个的过程。为方案中有意识的选择其中一个的过程。是指组织或个人为了实现某种
6、目标而对未来一是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。整过程。含义含义:决策的主体：组织或个人；决策的主体：组织或个人；决策的内容：活动的选择或调整；决策的内容：活动的选择或调整；决策的目的：解决出现的问题或是否利用现有机会。决策的目的：解决出现的问题或是否利用现有机会。2、决策的原则、决策的原则组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；
7、反映这一切情况的信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；的，从而决策者只能制定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。3、决策的依据、决策的依据信息信息 二、决策的特征二、决策的特征 目的性目的性:任何决策都包含着目标的确定。任何决策都包含着目标的确定。可行性可行
8、性:要注意实施方案的限制。要注意实施方案的限制。选择性选择性:决策的关键是选择。决策的关键是选择。满意性满意性:而不是而不是“最优最优”。过程性：是系列决策的综合且本身是过程。过程性：是系列决策的综合且本身是过程。动态性动态性:是一个需要不断分析判断的过程。是一个需要不断分析判断的过程。三、决策的类型三、决策的类型1、按决策影响时间，分长期决策与短期决策。、按决策影响时间，分长期决策与短期决策。l长期决策是指有关组织今后发展法相的长远性、长期决策是指有关组织今后发展法相的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织
9、规模的确定方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等；等；l短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。于短期决策。2、按决策重要性，分战略决策、战术决策与业务决策。、按决策重要性，分战略决策、战术决策与业务决策。l战略决策是事关企业或组织未来发展方向和远景的战略决策是事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策，包括组织全局性、长远性的大政方针方面的
10、决策，包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等；更新换代，技术改造等；l战术决策是在执行战略决策过程中的具体战术决策，战术决策是在执行战略决策过程中的具体战术决策，即确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和即确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施等决策，包括生产计划的调整、设备的更新、措施等决策，包括生产计划的调整、设备的更新、产品定价及资金的筹措等；产品定价及资金的筹措等；l业务决策是日常业务活动中为了提高工作效率和生产业务决策是日常业务活动中为了提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，
11、包效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，包括工作任务的分配、工作日程的安排、库存的控制括工作任务的分配、工作日程的安排、库存的控制等。等。战略上藐视敌人，战术上重视敌人！战略上藐视敌人，战术上重视敌人！英特尔公司的战略英特尔公司的战略英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪英特尔公司是目前世界上最大的芯片制造商，到上世纪80年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的年代，存储芯片仍然是英特尔的主要业务，占年收入的70%。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在。但是日本的存储芯片公司为了占领全球市场，在1985年开始了一场积极的降价行动，他们的战略就是总比年开始了一场积极的
12、降价行动，他们的战略就是总比美国生产商价格低美国生产商价格低10%，日本企业的低成本使得他们的产，日本企业的低成本使得他们的产品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在品的价格低于美国的厂商。面对如此的竞争英特尔公司在1986年的销售额仅为年的销售额仅为13亿美元，亏损亿美元，亏损2.6亿美元。当时公亿美元。当时公司提出了几种解决的方法：司提出了几种解决的方法：n一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。一是建立大的工厂，达到规模经济，打破日本的价格垄断。n二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。二是加快技术开发，生产更先进的存储芯片。经过严密的环境分析和准确的行业发展前景分
13、析，英特经过严密的环境分析和准确的行业发展前景分析，英特尔公司认为前两个方案都不是一个长久的战略。于是公司放尔公司认为前两个方案都不是一个长久的战略。于是公司放弃了已经开始的存储芯片业务，把精力集中于当时弃了已经开始的存储芯片业务，把精力集中于当时只占公司只占公司收入收入10%的微处理器业务的微处理器业务。在在1985年和年和1986年英特尔公司关闭了年英特尔公司关闭了8家存储芯片家存储芯片生产厂，减员生产厂，减员30%，削减工资，他们的战略展望就是使英，削减工资，他们的战略展望就是使英特尔成为在开发功能更强大的微处理器上成为领导者，并使特尔成为在开发功能更强大的微处理器上成为领导者，并使英特
14、尔设计的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准。英特尔设计的芯片在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准。10年过去了，在年过去了，在1996年英特尔的销售收入达到了年英特尔的销售收入达到了208亿美亿美元，利润元，利润8亿美元。目前英特尔终于成为世界上最大的和最亿美元。目前英特尔终于成为世界上最大的和最具有影响力的芯片制造商。具有影响力的芯片制造商。3、按决策的主体，分集体决策与个人决策。、按决策的主体，分集体决策与个人决策。l集体决策的优点：集体决策的优点：提供更完整的信息，产生更多的方案、增加对提供更完整的信息，产生更多的方案、增加对某个方案的接受性、提供合法性。某个方案的接受性、提供合法性。
15、l集体决策的缺陷：集体决策的缺陷：群体空想症：群体空想症：集体决策中成员把保持群体和谐一致集体决策中成员把保持群体和谐一致作为目的，往往不能理智地分析各种备选方案，其作为目的，往往不能理智地分析各种备选方案，其特征表现为：从众现象；倾向性的选择信息等。特征表现为：从众现象；倾向性的选择信息等。风险转移：风险转移：群体决策较个人决策具有更多的冒险性，群体决策较个人决策具有更多的冒险性，因为受到领导者的作用；失去个性化等。因为受到领导者的作用；失去个性化等。集体决策与个人决策的比较集体决策与个人决策的比较集体决策集体决策个人决策个人决策果断性果断性差差佳佳责任明确责任明确差差佳佳决策成本决策成本高
16、高低低决策质量决策质量佳佳一般一般一贯性一贯性佳佳差差可实施性可实施性佳佳一般一般开放性开放性佳佳差差 郭士纳的果断决策 时任时任IBM CEOIBM CEO的郭士纳在的郭士纳在19921992年为了挽救亏损达年为了挽救亏损达5050亿美元的亿美元的IBMIBM时，就是更多地依赖个人决策和强势时，就是更多地依赖个人决策和强势管理，对管理，对IBMIBM进行大刀阔斧的改革，最终扭转了进行大刀阔斧的改革，最终扭转了IBMIBM的局面。的局面。前任执行官埃克斯卸任时，提出了将前任执行官埃克斯卸任时，提出了将IBMIBM进行分进行分解的计划，并且得到了多数人的赞同。面对人心惶惶解的计划，并且得到了多数
17、人的赞同。面对人心惶惶的局势，郭士纳必须尽快做出决断。郭士纳认为一个的局势，郭士纳必须尽快做出决断。郭士纳认为一个解体的解体的IBMIBM，当然不能向客户提供优质的综合服务，当然不能向客户提供优质的综合服务，相反，只有维持公司的统一，让同一张面孔面对客户，相反，只有维持公司的统一，让同一张面孔面对客户，才更有竞争力。于是，郭士纳果断地否定了埃克斯的才更有竞争力。于是，郭士纳果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持肢解计划，决定保持IBMIBM的完整性的完整性。他上任一始就大砍三刀：第一刀砍向不赢利的下他上任一始就大砍三刀：第一刀砍向不赢利的下属企业，郭士纳卖掉了包括承包联邦业务的部门在属企业，郭
18、士纳卖掉了包括承包联邦业务的部门在内的几个缺乏竞争力的部门内的几个缺乏竞争力的部门,套回大笔急需的现金；套回大笔急需的现金；第二刀砍向不必要的固定资产，郭士纳不仅卖掉了第二刀砍向不必要的固定资产，郭士纳不仅卖掉了处于曼哈顿市中的处于曼哈顿市中的5757层办公大楼层办公大楼,还将公司从老沃森还将公司从老沃森时代就收藏的艺术品一一拍卖；第三刀，也是三刀时代就收藏的艺术品一一拍卖；第三刀，也是三刀中最难的一刀，是砍向中最难的一刀，是砍向IBMIBM的人工成本的，他行事的人工成本的，他行事素来雷厉风行，三年内被裁掉的员工近素来雷厉风行，三年内被裁掉的员工近2020万，连他万，连他的亲哥哥也未能幸免。郭
19、士纳削减成本的措施总的的亲哥哥也未能幸免。郭士纳削减成本的措施总的来说是行之有效的，仅来说是行之有效的，仅19931993年一年年一年,郭士纳就帮郭士纳就帮IBMIBM省下了省下了3535亿美元。亿美元。19941994年底，公司就开始盈利。年底，公司就开始盈利。塔斯马尼亚的滞后决策 塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有一塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有一帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，这些帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，这些狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁。清醒狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁。清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政府赶快将地认识到生态危机的环保主义者
20、请求政府赶快将狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的繁殖期来临狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的繁殖期来临麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分散开，则将会麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分散开，则将会给岛中的畜牧业带来严重后果。不幸的是塔斯马给岛中的畜牧业带来严重后果。不幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去，直到尼亚政府辩论来辩论去，直到6 6月才拨款月才拨款100100万美万美元剿杀狐狸，但为时已晚。政府官员的决策滞后元剿杀狐狸，但为时已晚。政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大的灭狐行动。使他们面对一个耗资更大的灭狐行动。4、按决策问题规律性，分程序化决策与非程序化决策。、按决策问题规律性，分程序化决策与非程
21、序化决策。l程序化决策（常规决策）：重复出现、例行问题的决程序化决策（常规决策）：重复出现、例行问题的决策。有固定的处理程序，属策。有固定的处理程序，属“结构良好结构良好”的决策，的决策，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题，通过建立制缺、供货单位未按时履行合同等问题，通过建立制度、规则和政策予以解决。度、规则和政策予以解决。l非程序化决策（例外问题）：偶发、新颖、性质不清非程序化决策（例外问题）：偶发、新颖、性质不清楚、结构不明晰、有重大影响的问题，如组织结构楚、结构不明晰、有重大影响的问题，如组织结构变化、
22、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患等，属存在的产品质量隐患等，属“结构不良结构不良”的决策。的决策。只要有可能，管理决策都应该程序化！只要有可能，管理决策都应该程序化！一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的4040多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有主计员有3 36 6个监督员向他汇报，并管理个监督员向他汇报，并管理25255050个职个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道
23、在19941994年，大多数主计员的年薪仅为年，大多数主计员的年薪仅为3800038000美元，大大美元，大大低于其他公司时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿低于其他公司时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主计员仅受过高中教育，他策高度程序化了。大多数主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。们并非聪明过人，但能遵从指导。公司已制定了一份公司已制定了一份40004000页的会计手册，并且页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员绝大多数问题应不断更新。它告诉每一位主计员
24、绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。遇到同样问题的主计员。在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给
25、所有工性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付些人的年薪要付6500065000美元或更多！美元或更多！5、按环境因素可控程度，分确定型、风险型与不确、按环境因素可控程度，分确定型、风险型与不确定型决策。定型决策。l确定型决策：是指在确定的条件下进行的决策，每确定型决策：是指在确定的条件下进行的决策，每种方案只对应某
26、一确定的结果；种方案只对应某一确定的结果；l风险型决策：是指每种方案对应的结果不能预先确风险型决策：是指每种方案对应的结果不能预先确定，但每种结果的发生概率可以明确估计的决策，定，但每种结果的发生概率可以明确估计的决策，无论哪种方案都具有一定的风险；无论哪种方案都具有一定的风险；l不确定型决策：是指在不稳定的条件下进行的决策，不确定型决策：是指在不稳定的条件下进行的决策，决策方案的对应结果与相应概率都不能确定的决策。决策方案的对应结果与相应概率都不能确定的决策。四、决策的理论四、决策的理论 1、古典决策理论、古典决策理论古典决策理论又称规范决策理论，是基于古典决策理论又称规范决策理论，是基于“
27、经济人经济人”的假设提出来的。它认为，应该从的假设提出来的。它认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。于为组织获取最大的经济利益。主要内容：主要内容：决策者需全面掌握有关环境的信息情报决策者需全面掌握有关环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行决策者应建立一个合理的自上而下的执行 命令的组织体系命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本决策者进行决策的目的始终都是在于使本 组织获取最大的经济利益组织获取最大的经济利益 古典决策
28、理论假设，作为决策者的管理者古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报以被改变的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最的情况下，是完全可以作出完成组织目标的最佳决策的。该理论忽视了佳决策的。该理论忽视了非经济因素非经济因素在决策中在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论代替。2、行为决策理论、行为决策理论赫伯特赫伯特A西蒙在管
29、理行为一书中西蒙在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出管理的决策过程，进而提出“有限理性有限理性”标准标准和和“满意度满意度”原则。即影响决策者进行决策的原则。即影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等如态度、情感、经验和动机等。主要内容：主要内容：人的理性介于完全理性和非理性之间，有限理性人的理性介于完全理性和非理性之间，有限理性决策者在识别和发现问题中容易受知觉偏差的影响决策者在识别和发现问题中容易受知觉偏差的影响 由于受决策时间和
30、可利用资源的限制，决策者选择的理性由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的是相对的 在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较在风险型决策中决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案小的方案 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案佳方案 3、当代决策理论、当代决策理论 是古典决策理论和行为决策理论的有机结合，既重是古典决策理论和行为决策理论的有机结合，既重视科学的理论、方法和手段，又重视人的积极作用视科学的理论、方法和手段，又重视人的积极作用。五、五、决策的过程决策的过程 第一步，研究现状，识别问题
31、第一步，研究现状，识别问题 第二步，明确目标第二步，明确目标 第三步，拟定备选方案第三步，拟定备选方案第四步，评估备选方案第四步，评估备选方案第五步，方案的比较和选择第五步，方案的比较和选择 第六步，选择实施战略第六步，选择实施战略 第七步，监督和评估第七步，监督和评估 决策流程诊断活动诊断活动设计活动设计活动选择活动选择活动执行活动执行活动目标目标 实际实际 差距差距 为什么？为什么？备选方案备选方案评估备择方评估备择方案并抉择案并抉择内部条件内部条件审计审计外部环境外部环境研究研究决策是一个有一定顺序、条理化的过程，不是决策是一个有一定顺序、条理化的过程，不是 瞬间选定某一方面的单纯的决断
32、。瞬间选定某一方面的单纯的决断。在这个过程中，每个阶段都相互影响。在这个过程中，每个阶段都相互影响。理论上常把决策过程划分为不同的阶段，但实理论上常把决策过程划分为不同的阶段，但实 际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、交错重叠的。交错重叠的。六、决策的影响因素六、决策的影响因素n环境环境n过去的决策过去的决策n决策者对风险的态度决策者对风险的态度n伦理伦理n组织文化组织文化n时间时间提示提示决策规则的决策规则的12个问题个问题劳拉劳拉纳什（纳什（Nash，1981）提出了）提出了使用正式文件来指导行为的另一种方法。使用正式文件来指导行为的另一种方
33、法。她提出了她提出了12个问题，这些问题作为决策个问题，这些问题作为决策规则，可以指导管理者处理决策中的道德规则，可以指导管理者处理决策中的道德问题。问题。n你准确地确定了问题吗？你准确地确定了问题吗？n如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？n这种情形原本是如何发生的？这种情形原本是如何发生的？n作为一个人和公司的一员，你忠于什么人和什么事？作为一个人和公司的一员，你忠于什么人和什么事？n在决策时你的意图何在？在决策时你的意图何在？n这一意图与可能的结果有何差距？这一意图与可能的结果有何差距？n你的决定或行动可能伤害谁？你的决定或行动可能伤害谁？n
34、你能在决策前与有关各方讨论这一问题吗？你能在决策前与有关各方讨论这一问题吗？n你有信心认为你的立场不仅现在看起来正确，即使长期也正确吗？你有信心认为你的立场不仅现在看起来正确，即使长期也正确吗？n你能问心无愧地把你的决定或行动透露给你的上司、你的首席执行官、你能问心无愧地把你的决定或行动透露给你的上司、你的首席执行官、董事会、你的家庭以及整个社会吗？董事会、你的家庭以及整个社会吗？n你的行动在被人理解的情况下有什么可能的后果？在不被人理解的情况你的行动在被人理解的情况下有什么可能的后果？在不被人理解的情况下又如何？下又如何？n在什么情况下你将允许发生意外？在什么情况下你将允许发生意外？七、七、
35、决策的方法决策的方法n定性决策方法定性决策方法：是一种直接利用决策者是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。n定量决策技术：是运用数学的决策方法。定量决策技术：是运用数学的决策方法。1、定性决策、定性决策集体决策方法集体决策方法n优点：优点：提供更完整的信息提供更完整的信息产生更多的方案产生更多的方案n缺点：缺点：消耗时间消耗时间从众现象从众现象（1）专家会议法专家会议法 是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论
36、分析，做出判断，最后综合专家们的意展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。见，做出决定。n优点：能相互启发、集思广益，取长补短，决策优点：能相互启发、集思广益，取长补短，决策 全面科学。全面科学。n缺点：参加人数有限而不充分、易受专家权威的缺点：参加人数有限而不充分、易受专家权威的 影响。影响。（2）头脑风暴）头脑风暴（Brainstorming）n是为了克服阻碍产生创造性方案是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时
37、禁止对各种方案的任何想，同时禁止对各种方案的任何批评。批评。n优点：优点：大家在无拘无束、相互激大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多。般方法所汇集的点子多。n缺点：缺点：但是头脑风暴法仅是一个但是头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而其他方法则产生思想的过程，而其他方法则进一步提供了期望决策的途径。进一步提供了期望决策的途径。有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决
38、这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的司经理应用奥斯本发明的头脑风暴头脑风暴法，尝试解决这一难题。法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：一、自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘一、自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言。无束地思考问题并畅所欲言。二、延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设二、延迟评判。即要求与
39、会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表想评头论足，不要发表“这主意好极了！这主意好极了！”“”“这种想法太离这种想法太离谱了！谱了！”之类的之类的“捧杀句捧杀句”或或“扼杀句扼杀句”。至于对设想的评。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。判，留在会后组织专人考虑。三、以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设三、以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。四、结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在四、结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的增加自
40、己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。设想结合成另一个更完善的设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大、周期长，上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大、周期长，一时难以见效。一时难以见效。那种因那种因“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又
41、高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴头脑风暴会中得到了巧妙会中得到了巧妙的解决。的解决。名义小组技术在决策制定过程中限制讨论，小组只是名义小组技术在决策制定过程中限制讨论，小组只是名义上的。每一个成员不允许进行任何口头语言交流，该名义上的。每一个成员不允许进行任何口头语言交流，该群体的交流方法是纸和笔，他们是独立思考的。最后，有群体的交流方法是纸和笔，他们是独立思考的。最后，有小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根
42、据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要方案。赞成人数最多的备选方案即为所要方案。n优点：可以有效地激发个人的创造力和想象力。优点：可以有效地激发个人的创造力和想象力。能产生更多的想法和建议。耗时少，成本低能产生更多的想法和建议。耗时少，成本低n缺点：对决策的执行不一定有利。缺点：对决策的执行不一定有利。（3）名义小组技术）名义小组技术（4）德尔菲法）德尔菲法 由美国著名的兰德公司首创，该方法是以匿由美国著名的兰德公司首创，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织专家名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织专家小组（小组（10101515人）对每一轮的意见进行汇总整理人）对每一轮的意
43、见进行汇总整理后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断后，作为参考再发给各位专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见已经渐以提出新的论证。几轮反复后，专家意见已经渐趋一致，最后供决策者参考。趋一致，最后供决策者参考。德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。在一起开会。n优点：优点：是匿名性。德尔菲法隔绝了群体成员间的是匿名性。德尔菲法隔绝了群体成员间的相互影响。它
44、无须参与者到场，这样做既避免了相互影响。它无须参与者到场，这样做既避免了召集成员的花费，又获得了来自各方面的信息。召集成员的花费，又获得了来自各方面的信息。n缺点：太耗费时间。当需要进行一个快速决策时，缺点：太耗费时间。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通，也不能提出丰富的设想和这种方法通常行不通，也不能提出丰富的设想和方案。还受专家组的主观制约，决策的正确性受方案。还受专家组的主观制约，决策的正确性受影响，缺乏严格的论证。影响，缺乏严格的论证。用用德尔菲法德尔菲法对一专著销售量进行预测对一专著销售量进行预测 该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、该经销商首先选择若干书店经理、书
45、评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。接着编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。从调查结果中看出，在得到第一次预测测
46、重新考虑。从调查结果中看出，在得到第一次预测的汇总结果后，专家们在第二次预测中都做了不同程的汇总结果后，专家们在第二次预测中都做了不同程度的修正。度的修正。重复进行。在第三次预测中，大多数专家又一重复进行。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。专家意见收集过程在第四次不再修改自己的意见。专家意见收集过程在第四次后停止，最终结果为最低销售量后停止，最终结果为最低销售量2626万册，最高销售万册，最高销售量量6060万册，而最可能销售量万册，而最可能销售量4646万册。万册。（5）电子会议）电子会议
47、最新的群体决策方法是将名义群体法与尖最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（端的计算机技术相结合的电子会议（Electronic meeting）。）。n优点：优点：匿名、诚实和快速。匿名、诚实和快速。n缺点：缺点：那些打字快的人使得那些口才虽好但打字那些打字快的人使得那些口才虽好但打字 慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面 对面的口头交流所传递的丰富信息。对面的口头交流所传递的丰富信息。2、有关活动方向的决策方法、有关活动方向的决策方法（1）经营单位组合分析法）经营单位组合分析法（波士顿矩阵）（波士顿矩阵）由美国波士顿管理咨询公
48、司和哈佛大学共同由美国波士顿管理咨询公司和哈佛大学共同开发。该方法将企业的所有业务划分为若干战略开发。该方法将企业的所有业务划分为若干战略业务单位（业务单位（SBUSBU），并按各业务单位的市场占有），并按各业务单位的市场占有率和销售增长率构建一个波士顿矩阵。率和销售增长率构建一个波士顿矩阵。假设前提：假设前提：企业的目标是追求增长和利润企业的目标是追求增长和利润基本思想：基本思想：大部分企业经营有两项以上的业务，大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。使各项业务能够全局角度加以确定。使各项业务能够在现金需要和来源方面形
49、成相互补充、在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。相互促进的良性循环局面。考虑因素：考虑因素：u相对竞争地位：市场占有率相对竞争地位：市场占有率/市场最大竞争对手市场最大竞争对手 市场占有率，体现的是市场占有率，体现的是企业获企业获 取现金的能力和速度取现金的能力和速度。u业务增长率业务增长率：最近两年平均销售增长率，体现：最近两年平均销售增长率，体现 的是投资机会的大小。的是投资机会的大小。企业经营单位组合图企业经营单位组合图相相 对对 竞竞 争争 地地 位位转变转变高高底底高高底底业业 务务 增增 长长 率率政策指导矩阵政策指导矩阵（2）政策指导矩阵）政策指导矩阵w相对
50、竞争能力相对竞争能力 取决于市场地位、生产能力、产品研究和开发w市场前景市场前景 取决于赢利能力、市场增长率、市场法规等经经 营营 单单 位位 的的 竞竞 争争 能能 力力市市 场场 前前 景景强强强强弱弱中中弱弱中中（3）SWOT分析法分析法 通过对企业综合情况进行客观公正的评价，通过对企业综合情况进行客观公正的评价，发现问题，找到解决方法，并明确发展方向，发现问题，找到解决方法，并明确发展方向，且能将问题按轻重缓急分类。且能将问题按轻重缓急分类。Strength Strength Weakness Weakness Opportunity Opportunity Threat Threat