员工入职培训-人力资源.ppt

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1、人力资源人力资源一、基础人事管理一、基础人事管理二二、培训、培训三、员工职业规划三、员工职业规划四、技能等级评估四、技能等级评估 五、绩效等级评估五、绩效等级评估一、基础人事管理一、基础人事管理入职入职 薪酬福利专员处报到提交报到资料签订劳动合同/协议入职沟通 OA培训 入职讲解通知部门负责人及项目行政专员部门报到 完成报到单考勤管理考勤管理考勤时间：考勤时间：1.1.每日上午上班、下午下班各打卡一次；2.项目部报到的同事由项目行政专员项目行政专员设置指纹考勤，公司本部的由人力资源部设置。外出管理外出管理(出差、工作时间外出出差、工作时间外出)：须提前在OA上发起外出登记地点及原因，未经上级领

2、导同意，一律按旷工处理。迟到：迟到：迟到1-60分钟（含60分钟），视为迟到；迟到3次以上者，从第4次开始，每次予以5050元元的处罚，依次累加；早退：早退：未到下班时间，离开公司或岗位，处理私事的，视为早退；无故早退，每次予以5050元元标准的处罚，依次累加；旷工：旷工：早退及迟到60分钟以上视为旷工，旷工者按其旷工时间给予其工资3 3倍倍处罚；连续旷工2天及以上，或一月内旷工累计超过2次，一年内累计旷工超过5天或5次，公司有权解除劳动关系，并按劳动合同以及其签署的合约补偿公司的一切损失。漏打卡：漏打卡：能够提供相关在岗证明，但缺少某次考勤记录的，视为漏打卡；漏打卡3次以上的，从第4次开始，

3、每次予以2020元元处罚，依次累加；如无考勤记录，又没有相关手续或人员证明其出勤者，按旷工处理；休假类型休假类型事假事假病假病假婚假婚假产假、计划生育假、产假、计划生育假、护理假护理假丧假丧假年休假年休假公司给予每位职员2 2天天/月月的带薪事假，如符合年假申请，应先使用年假。向人力资源部提供“住院证明”初婚可享受5个工作日的婚假凭医院证明，经人力资源部核准后，在生产前可累计申请不超过7个工作日的带薪产前体检假职员的直系亲属过世给予7天带薪丧假；工作1年以上的，享受5天带薪年休假。超出2 2天天的，按超出时间扣除工资相关医疗发票，作为核准依据晚婚（女23岁，男25岁），增加10个工作日的婚假

4、享受产假98天（含产前、产后假期），晚育（女24岁，男26岁）可增加20天，难产再增加15天。非直系亲属过世，公司给予3天带薪丧假。工作10年以上的，享受10天带薪年休假。职员请事假必须提前1天通过OA递交申请 职员婚假只能在结婚证书颁发之日起一年内一次性或累计休完；男职员的配偶达到晚育年龄的，男职员在其配偶生产前、后一个月内，可累计享受不超过7个工作日的带薪护理假。转正：转正：1.试用期：一般为3-6个月；特别优秀者可提前转正。2.在试用期满后，由试用期员工主动试用期员工主动发起OA转正流程，参与转正考试，合格后参与转正答辩，合格后转正。3.转正后为员工购买社会保险购买社会保险（养老、生育、

5、医疗、工伤、失业），公司与个人承担费用比例约为3:13:1；入职半年后公司为其交纳住房公积金，公司与个人承担费用比例为1:11:1。调动：调动：1.员工调动由人力资源部发起调动流程，通知调出部门负责人及调入部门负责人，2.调动人员必须在工作交接完毕后工作交接完毕后才能调入新项目。工资发放：工资发放：1.工资每月1515日日发放，发放的是上月工资上月工资；2.员工本人每月10日前在OA个人信息里面核对/录入个人的建行/农行卡号；3.如有卡号遗失或变更的情况，请及时通知财务部吴显玲经理吴显玲经理并在OA个人基本信息中及时更改；工资条明细：每月20号后可在OA个人工资条中查阅工资具体明细，若有不清楚

6、的地方可直接与人力资源部薪酬福利组（张芷言）薪酬福利组（张芷言）联系。个税计算公式离职：离职：1.正式员工必须提前1 1个月发起个月发起OAOA员工离职申请流程，经公司批准方可到项目行政专员项目行政专员办理书面形式的离职手续（含离职申请表离职申请表及及工作移交清单工作移交清单）；试用期员工必须提前7天发起流程，其余同上。项目手续办理完毕后再到公司本部完成其余手续。2.公司本部员工直接到人力资源部办理。3.有社保的同事需在离职当月工资中预扣社保金10001000元元，一般三个三个 月后月后接人力资源部电话通知，领取养老保险接续卡及结清之前预扣社保金。4.员工未办完离职手续而离开项目，按旷工旷工处

7、理。二、培训二、培训万泰职业万泰职业培训学校培训学校讲师讲师培训制度培训制度助理讲师助理讲师培训基培训基金金万万泰泰员员工工培培训训入职入职培训培训业务业务技能技能培训培训企业历程、文化、价值观企业制度（行政、人事、财务）现场施工（土建、安装）、技术类物资采购、库房类安全类造价类资料类财务类行政、人力资源、市场、法务类安全意识（一）培训的种类及课程（一）培训的种类及课程课程内容（循环进行）课程内容（循环进行）施工技术岗位施工技术岗位安全岗位安全岗位物资采购、物资采购、库房岗位库房岗位安装岗位安装岗位档案资料岗位档案资料岗位施工测量、作业图、钢筋、模板、砼、砌体、抹灰地坪、保温涂料、墙地砖、工程

8、观感质量、工程造价等等 安全资料安全设施管理、施工用电与防火管理、高边坡与深基坑管理、文明施工管理等采购制度、如何降低采购成本、谈判技巧、收货制度、库房管理等安装施工工艺、安装资料、电气工程识图、安装施工质量管理与质量通病预防、安装施工成本控制等 开工前报验、基础、主体、竣工验收等（二）培训相关规定（二）培训相关规定 1.考试类：分为入职转正考试及业务技能考试，考试成绩将进入将进入人事管理/我的卡片/培训档案中，作为员工转正、晋升、转岗及年终奖等重要考核依据之一。2.培训纪律：所有培训请假必须报部门负责人，由人力资源部负责人审批，否则按旷工处理。迟到早退则按考勤管理办法处理；考试迟到直接进入补

9、考。3.证书继续教育及管理：人力资源“五大员”及档案员资格证书管理规定 关于鼓励一级建造师考试及证书使用通知 市场拓展类生产运营管理类技术品质保障类造价采购类财务类审计、计划运营类部门管理类行政事务管理信息管理类法务管理类高层管理类人力资源管理行政管理类岗位序列岗位序列三、职业发展通道（一）岗位序列的划分（一）岗位序列的划分（二）提供员工双向职业发展通道（二）提供员工双向职业发展通道双向职业发展通道双向职业发展通道 1.纵向发展 包括两种情况，一种是岗位内等级晋升。如施工员2级过渡晋升为2级合格。一种是岗位晋升。如：施工员晋升为主办施工员、技术员晋升为技术负责人等。2.横向发展 是指各业务岗位

10、可以相互转换，包括部门内部及外部的转岗.如：土建施工员转为预算员或安装施工员，库管员转为材料员等。横向发展的前提：在本岗位工作表现特别优秀而非不喜欢本岗位。总经理 八级职员 副总经理 七级职员 事业部总经理 六级职员 部门经理 项目经理 总工 -五级职员 部门副经理 项目副经理 副总工程师-四级职员 专业经理 专业经理/片区主管 技术负责人-主管 主办/主管 技术主管 -三级职员 一般员 一般员 技术员 二级职员-一级职员岗岗位位序序列列发发展展路路径径图图(三三)培养企业的梯队人才培养企业的梯队人才1.1.定义：定义：指当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人

11、才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。2.2.意义：意义：明确个人的职业发展规划增强提升个人能力发展机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力3.3.评选标准评选标准潜质潜质潜质潜质BBE EC CDDAA有梦想、充满激有梦想、充满激情的人情的人持续学习、终持续学习、终生学习的人生学习的人愿意承担愿意承担/有责任有责任感的人感的人专业知识和技专业知识和技能能合作合作/成就他人成就他人的人的人四、技能等级评估四、技能等级评估1 1、技能等级划分技能等级划分 共八个等级，部分等级

12、内又划分为“过渡级、合格级、良好级、优秀级、特优级”差异等级。即：部门负责人不一定就是“五级员工”；不是部门负责人，只要是五级员工同样享受“五级员工”的待遇和福利。晋升周期晋升周期 职员晋升工作每半年每半年组织一次，结合技能等级评估进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。总经理总经理总经理总经理 部门经理推荐部门经理推荐部门经理推荐部门经理推荐 发起晋升申请发起晋升申请发起晋升申请发起晋升申请 人力资源部门人力资源部门人力资源部门人力资源部门 主（分）管领导主（分）管领导主（分）管领导主（分）管领导 2 2、晋升周期及流程、晋升周期及流程 晋升流程晋升流程 岗位岗位标准标准 专业技能及

13、管理水平标准专业技能及管理水平标准 职业素质职业素质标准标准 等等级级 初学者、新毕业学生 具有基本的专业知识理论基础。缺乏工作经验，基本无绩效。不能独立完成某一单项业务模块工作，需有人指导完成。开放心态 学习能力上进心 沟通与合作 认同公司文化 责任心工作与生活习惯道德、人格无重大不良记录 一级 一般职员 具有较全面的专业知识和职业技能，具备基本的动手能力，有一定工作经验，有一定的绩效。能独立完成“某一单项或两项以上”专项工作，但熟练程度及工作经验都有待进一步提高具备了一定的组织统筹和协调的能力开放心态 学习能力上进心 沟通与合作 认同公司文化 责任心工作与生活习惯道德、人格无重大不良记录

14、二级 主管主办 具备“完全的”动手能力，有全面的专业知识和熟练的职业技能。有较为丰富的职业经验和较好的绩效。能“独立的、系统性的”完成本专业所有专项工作。具备指导和考核二级及以下员工“学徒”的能力。能有计划性的开展工作。具备较强的组织统筹及协调能力。具备一定的领导力。职业素养（工作技能、工作道德、工作作风、工作态度）自主与改进自我判断与适应变化独立工作专业特长人际能力无道德、人格明显缺陷 三级 3 3、各等级描述及总体定义各等级描述及总体定义岗位岗位标准标准 专业技能及管理水平标准专业技能及管理水平标准 职业素质职业素质标准标准 等等级级 专业经理/部门副经理 具备“完全的”动手能力，较高的业

15、务技能，能单独或指导三级以下员工完成较为复杂的工作。能“创造性的”开展工作，具备良好的“计划统筹、组织及领导”才能，在工作中具有影响他人的魄力和能力。有较强的“品牌意识”。（公司未来部门负责人的备选人才）具备“管理智慧”。研究能力 判断能力专业领先 创新能力抗压能力，承担责任教练意识和编制教案能力谙知组织行为心理规律语言、文字表达能力 四级部门经理 具备“完全的”动手能力，具备某专业方面突出的业务技能，并能“创造性的”开展工作。具备强力的团队领导力、执行力和资源整合能力，能独立领导部门成员完成团队工作。能为公司发展建设提出建设性意见和建议。具备良好的“管理智慧”。具备强力的“品牌意识、客户意识

16、”，并能推动企业管理品质的稳步提升。本行业五年以上，专业特长 系统思考能力制定目标 创立制度、定规范标准能力知识广博执行、控制能力主动反思和开阔视野运用资源和争取资源能力承受压力能力，劣境突破能力，危机公关能力和很强的人际能力甄别人才，全面指导下属的能力好的演讲人、鼓吹者 五级 岗位岗位标准标准 专业技能及管理水平标准专业技能及管理水平标准 职业素质职业素质标准标准 等等级级 事业部总经理 熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力；具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力；有广泛的客户资源和社会资源。本行业两种以上经理职

17、务优异记录 头脑清晰意志坚定，承受压力，劣境突破能力 牺牲精神和职业表率掌握规律、运用规律宽以待人、严于律己好的演讲人、鼓吹者 洞察力制度创新能力 无人格暇疵 六级部门经理 具备“完全的”动手能力，具备某专业方面突出的业务技能，并能“创造性的”开展工作。具备强力的团队领导力、执行力和资源整合能力，能独立领导部门成员完成团队工作。能为公司发展建设提出建设性意见和建议。具备良好的“管理智慧”。具备强力的“品牌意识、客户意识”，并能推动企业管理品质的稳步提升本行业五年以上，专业特长 系统思考能力制定目标 创立制度、定规范标准能力 知识广博执行、控制能力主动反思和开阔视野运用资源和争取资源能力承受压力

18、能力，劣境突破能力，危机公关能力和很强的人际能力 甄别人才，全面指导下属的能力好的演讲人、鼓吹者 五级 岗位岗位标准标准 专业技能及管理水平标准专业技能及管理水平标准 职业素质职业素质标准标准 等等级级 决策层（副总经理、总经理）非常熟悉企业业务和流程；负责制定和实施企业总体战略规划，完成经营目标并建立良好的沟通渠道，满足客户需求。大智慧 战略眼光领袖魅力 宏观思维和洞幽察微结合能力 运用博弈能力悲天悯人的胸怀哲学思辩能力和善用方法论风险意识和畏惧心商业直觉和危险嗅觉大舍大得，大开大阔 七、八级五、绩效等级评估（五、绩效等级评估（20122012年版）年版）（一）员工绩效考核评估办法 1、评估

19、工具 个人技能九宫格 个人业绩九宫格 2、评估团队 3、评估话语权1 1、评估工具的维度、评估工具的维度 1.11.1个人个人“技能技能”九宫格九宫格124735986九宫格九宫格“评估等级评估等级”划分：划分：1、第9格：A（10%）2、第6、8格：B（15%）3、第3、7格：C（25%）4、第2、4、5格：D（40%）5、第1格：E（10%）专业能力专业能力发发展展潜潜力力EDDCCDABB专业能力专业能力发发展展潜潜力力批注：批注：1 1、A、B级的百分比均为上限，不能突破，可空缺、如空缺，则只能往C、D、E加，增加C、D、E百分比2 2、E为强制占比，即：10%的E是必须有的且是不低于

20、，即为下限。1.21.2个人个人“业绩业绩”九宫格九宫格124735986九宫格九宫格“评估等级评估等级”划分：划分：1、第9格：A（10%）2、第6、8格：B（15%）3、第3、5、7格：C（50%）4、第2、4格：D（15%）5、第1格：E（10%）全年完成工作量全年完成工作量工工作作质质量量工作质量主要指：工作质量主要指：1、工程施工质量2、工作完成质量3、安全事故发生次数4、审计违规次数或被公司通报 处理情况EDDCCCABB全年完成工作量全年完成工作量工工作作质质量量2、评估“团队范围”划分 项目经理组 项目副经理组 技术负责人组 技术员组：施工组 安全组：维护组 资料室组：库房组

21、行政专员及行政部 成本经理组 预算员组：材料员组 财务组：人力资源、审计、法务、市场组、招标组（不强制排名）：职能部门经理组 安装组 客户部3、评估人及评估权：、项目经理、及职能部门经理组：公司副总、总监以上及董事会成员共同评估 、施工组、安全员组、维护组：项目部60%（决策团队成员）+公司职能40%（库房负责人、总工室、品质保障部、安管办、分管副总或事业部总经理）、资料组：项目部60%（决策团队成员）+公司职能40%（品质保障部、总工室、分管副总或事业部总经理）、库房组：项目部40%（决策团队成员）+公司职能60%（物资部经理、材料采购主管、总工室、品质保障部、安管办、分管副总或事业部总经理

22、）、技术负责人组：项目部40%（成本经理、项目经理）+公司职能60%（总工室、公司生产副总、事业部总经理）、技术员组：项目部40%（决策团队成员）+公司职能60%（总工室、品质保障部、安管办、分管副总或事业部总经理）、成本经理组：项目部40%（项目经理、技术负责人）+公司职能60%（预算部经理及副经理、分管副总、事业部总经理、总工室）、预算员组：项目部40%（项目经理、技术负责人、成本经理）+公司职能60%（预算部经理及副经理、分管副总、事业部总经理、总工室）、公司职能人员：项目部40%（含生产副总、事业部总经理等）+本部门负责人及分管副总60%、安装组：项目部40%（项目经理、技术负责人、成本经理）+公司职能60%（生产副总、事业部总、总工室、品质保障部、安管办、库房负责人）批注：以上所有评估结果均需总经理批准生效，即：总经理有否决权。批注：以上所有评估结果均需总经理批准生效，即：总经理有否决权。涉及的制度可在人事门户涉及的制度可在人事门户/人事管理制度中查看。人事管理制度中查看。