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1、搭建高效的薪酬福利体系 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望搭建高效的薪酬福利体系搭建高效的薪酬福利体系讲师：崔翔讲师：崔翔时间：时间：20102010年年0606月月25-2625-26日日益策（中国）学习管理机构益策（中国）学习管理机构不论名称或计算方式如何，由一位雇主对不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作（或已提供或将要提供的服务），以货币结算（或已提供或将要提供的服务），
2、以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。案例讨论：公司每增加一名新员工，需要案例讨论：公司每增加一名新员工，需要增加多少项成本？增加多少项成本？薪资的基本概念薪资的基本概念工工资资管管理理目目的的最佳人力确保最佳人力确保劳资关系和谐劳资关系和谐 企业均衡发展企业均衡发展能吸引来能吸引来能留得住能留得住短期成本短期成本长期成本长期成本纠纷根源纠纷根源利益冲突利益冲突薪资管理的目的薪资管理的目的工资策略工资策略工资制度工资制度工资水平工资水平工资调整工资调整工资评估工资评估企业
3、战略企业战略企业文化企业文化人力资源管理人力资源管理工资体系工资体系工资结构工资结构工资支付工资支付工资定位工资定位绝对水平绝对水平相对水平相对水平工资策略工资策略调整依据调整依据调整技术调整技术企业效益企业效益团队士气团队士气人工成本人工成本薪资管理的基本流程薪资管理的基本流程整体薪资管理体系整体薪资管理体系企业策略企业策略人力资源策略人力资源策略报酬策略报酬策略绩效管理流程绩效管理流程财务性报酬财务性报酬非财务性报酬非财务性报酬基本基本薪资薪资浮浮动薪资动薪资员工福利员工福利职位评价职位评价 薪资调查薪资调查薪资结构薪资结构总薪资总薪资报酬系统管理报酬系统管理个人个人/团队绩效提升团队绩效
4、提升组织绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就认同、责任、成就发展、成长发展、成长薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资固定工资工龄补贴工龄补贴年度奖金年度奖金现金补贴现金补贴保险福利保险福利带薪休假带薪休假业绩提成业绩提成工作认可工作认可挑战性工作挑战性工作工作环境工作环境工作氛围工作氛围发展、晋升机会发展、晋升机会能力提高能力提高职业安全职业安全薪酬结构的构成要素薪酬结构的构成要素薪资结构的要素薪资结构的要素显性薪酬（直接薪酬）显性薪酬（直接薪酬）基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）岗位工资）奖金（短期激励工资，由
5、短期绩效决定）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）隐性薪酬（间接薪酬）隐性薪酬（间接薪酬）福利（政策决定的各种保险等）福利（政策决定的各种保险等）补贴（职位决定的特权补贴）补贴（职位决定的特权补贴）津贴（保健津贴、节假日津贴等）津贴（保健津贴、节假日津贴等）l l福利制度设计福利制度设计l津贴补贴设计发放津贴补贴设计发放l红利、礼金红利、礼金l员工房屋贷款员工房屋贷款l工资待遇标准制订工资待遇标准制订l商业保险福利商业保险福利l现金利润共享计划、股票期权现金利润共享计划、股票期权l奖金设计发放奖金设计发放l免费公司
6、宿舍免费公司宿舍l补充住房基金补充住房基金l工会系统福利待遇文体娱乐活动组织工会系统福利待遇文体娱乐活动组织薪酬结构中的福利部分薪酬结构中的福利部分薪酬设计的思路薪酬设计的思路v 以企业的价值观与信念为基础以企业的价值观与信念为基础v 发展自企业策略，并且与其相互影响发展自企业策略，并且与其相互影响v 与其他人力资源策略及发展策略集成与其他人力资源策略及发展策略集成v 与企业的内部和外部环境配合与企业的内部和外部环境配合v 与企业的绩效结合，采用竞争性策略与企业的绩效结合，采用竞争性策略v 与重要股东进行协商，并考量关键性因素与重要股东进行协商，并考量关键性因素v 四四个个平平衡衡（对对内内公
7、公正正性性、对对外外竞竞争争性性、实实用操作性、员工激励性）用操作性、员工激励性）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。司与员工结成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；潜力等是决定员工个人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是
8、确定公司工资标准的重要外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；度地激励员工的表现；反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。市场供给短缺人才倾斜。薪酬设计的思路薪酬设计的思路年功报酬价值观年功报酬价值观报报酬酬年资年资0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 5 5学历学历年功年功职位职位职位报酬价值观职位报酬价值观报报酬酬年资年资0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4
9、5.学历学历职能职能职位职位该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位该岗位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平现有水平产品知识产品知识44市场知识市场知识42财务知识财务知识31决策能力决策能力55谈判技能谈判技能55变革管理变革管理52授权能力授权能力55带队伍能力带队伍能力52计划组织能力计划组织能力 5 2能力能力报酬价值观报酬价值观绩效绩效报酬价值观报酬价值观A-A-杰出（所有领域表现杰出）杰出（所有领域表现杰出）B-B-优秀（关键领域达成并超出）优秀（关键领域达成并超出）C-C-尚可（多数关键领域达成）尚可（多数关键领域达成）D-D-改进（约半数关键领域达成）改进（约半数关键领域达成）
10、E-E-淘汰（多数关键领域未达成）淘汰（多数关键领域未达成）10%10%（重点嘉奖，有晋升潜力）（重点嘉奖，有晋升潜力）20%20%（可奖励或加薪（可奖励或加薪8-10%8-10%左右）左右）30%30%（可奖励或加薪（可奖励或加薪5%5%左右）左右）20%20%（不能奖励或加薪并拟定改（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）进工作的计划）10%10%（需拟定改进计划或予以辞（需拟定改进计划或予以辞退）退）绩效结果的应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调绩效结果的应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总
11、经理或绩效考核委员会决定。经理或绩效考核委员会决定。绩效绩效报酬价值观报酬价值观等级等级 A（优秀）（优秀）B（良好）（良好）C（一般）（一般）D（改进）（改进）E（不（不称职）称职）标准标准100100月浮动工资月浮动工资9090月浮动工月浮动工资资8080月浮动工月浮动工资资4040月浮动工月浮动工资资无无考核考核分数分数91-10091-10081-9081-9071-8071-8061-7061-706060以下以下薪酬体系设计的基本理念薪酬体系设计的基本理念3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）绩效表现绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人
12、（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）1 1、科学化、规范化管理的原则、科学化、规范化管理的原则2 2、激励性的原则、激励性的原则3 3、对内具有公平性原则、对内具有公平性原则4 4、经济性和实用性原则、经济性和实用性原则5 5、对外具有竞争性原则、对外具有竞争性原则6 6、以工作绩效为考评重点的原则、以工作绩效为考评重点的原则7 7、重视时效性原则、重视时效性原则8 8、重视员工反馈原则、重视员工反馈原则 9 9、保密的原则、保密的原则1010、合法性原则、合法性原则薪酬设计的十大原则薪酬设计的十大原则年功导向年功导向长期报酬长期报酬经验传承经验传承薪资依照组
13、织阶层薪资依照组织阶层员工晋升调薪有限员工晋升调薪有限员工不了解外界薪资员工不了解外界薪资行情行情加入的考虑加入的考虑能力导向能力导向短期报酬短期报酬信息科技信息科技有些专业人员薪资比主有些专业人员薪资比主管高管高员工晋升大幅调薪员工晋升大幅调薪员工了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情留下来的考虑留下来的考虑以前以前现在现在薪资设计的环境变化薪资设计的环境变化收获利润并向收获利润并向别处投资别处投资较低的基本薪资，较低的基本薪资，与成本控制相结与成本控制相结合的奖金，标准合的奖金，标准的福利水平的福利水平着重于成本控着重于成本控制制无发展和无发展和衰退阶段衰退阶段保持利润和保保持利润和保护市场
14、护市场平均的基本薪资，平均的基本薪资，较高比例的奖金较高比例的奖金和津贴，中等的和津贴，中等的福利水平福利水平奖励管理技巧奖励管理技巧正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶段段以投资促发展以投资促发展高额基本薪资，高额基本薪资，中高等奖金与中高等奖金与津贴，中等福津贴，中等福利利刺激创业刺激创业迅速发展迅速发展阶段阶段经营战略经营战略薪酬组合薪酬组合薪酬策略薪酬策略企业成长企业成长阶段阶段薪资体系设计与企业发展阶段匹配薪资体系设计与企业发展阶段匹配阶阶段段考核成熟度考核成熟度与薪资联系与薪资联系与晋升挂钩与晋升挂钩初初期期绩效考核标准绩效考核标准不成熟不成熟部分绩效指标与部分绩效指标与薪资挂钩薪资挂
15、钩暂不挂钩暂不挂钩中中期期业绩指标成熟业绩指标成熟行为指标不成行为指标不成熟熟业绩指标与薪资业绩指标与薪资全面挂钩全面挂钩业绩做为晋升参业绩做为晋升参考考后后期期 业绩指标成熟业绩指标成熟行为指标完善行为指标完善业绩指标和行为业绩指标和行为指标按一定比例指标按一定比例与薪资挂钩与薪资挂钩行为指标和业绩行为指标和业绩指标按一定比例指标按一定比例与晋升挂钩与晋升挂钩薪资体系设计与企业发展阶段匹配薪资体系设计与企业发展阶段匹配1 1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；作内容和作用；2 2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪、各类人员构成、薪酬水
16、平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；酬在企业薪酬总额中的比例；3 3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题；的问题；4 4、企业经营绩效、各种技术经济数据；、企业经营绩效、各种技术经济数据；5 5、劳动力成本对整个成本的影响程度；、劳动力成本对整个成本的影响程度；6 6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；、各项成本和费用对企业利润的影响程度；7 7、利润增长潜力、空间在哪里；、利润增长潜力、空间在哪里；8 8、企业产品和生产技术水平；、企业产品和生产技术水平；薪资设计前的薪资设计前的“知己知己”9 9、组织发展成熟、衰退程度；、组织发展成熟、
17、衰退程度；1010、组织结构和各类人员组成分布是否适应企、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；量增减的方向和目标；1111、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；的人员供需目标；1212、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；1313、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例
18、范围；业总成本（含费用）中的比例范围；1414、提出初步适应当前经验交流经营状况的企、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。薪资设计前的薪资设计前的“知己知己”1 1、产品市场竞争数据、产品市场竞争数据每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。高上限应控制在什么水平上。2 2、劳动力市场竞争数据、劳动力市场竞争数据本行业劳动力市场的平均价格、各个职位的市本行业劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展场薪酬水平（最高、最低
19、和平均水平）、发展趋势。趋势。3 3、法律环境要求、法律环境要求企业的薪资政策必须符合国家与政府关于劳动、企业的薪资政策必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。劳动力等各方面的法律法规的规定。薪资设计前的薪资设计前的“知彼知彼”薪资设计的基本构成薪资设计的基本构成员工薪酬员工薪酬=职务工资职务工资+职务津贴职务津贴+三项工资三项工资+奖金奖金+福利福利+其它其它其中：其中：职务工资职务工资=基本工资（底薪）基本工资（底薪）+绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资=职务工资职务工资 X 20-30%X X 20-30%X 季度绩效考季度绩效考核分数核分数 三项工资三项工资=学历工资
20、学历工资+年功工资年功工资+技能工资技能工资固定部分固定部分=职务工资职务工资 X 70-80%+X 70-80%+职务津贴职务津贴+三项工资三项工资+福利福利浮动部分浮动部分=绩效工资绩效工资+奖金奖金+其它其它 职务工资或称职务工资或称“岗位工资岗位工资”。职务工资以职位评估。职务工资以职位评估结果为依据来衡量职位价值大小，根据职位在结果为依据来衡量职位价值大小，根据职位在公司中的相对重要性（含金量）和其职责范围公司中的相对重要性（含金量）和其职责范围确定其应处的对应薪等和薪级工资。确定其应处的对应薪等和薪级工资。1 1）职务工资受职位复杂程度、风险大小、工作职）职务工资受职位复杂程度、风
21、险大小、工作职责、对公司的影响及工作环境等因素的影响。责、对公司的影响及工作环境等因素的影响。2 2）职务工资是每个职位的基础工资，职位不同，）职务工资是每个职位的基础工资，职位不同，职务工资亦不同。职务工资亦不同。3 3）职务工资是员工薪酬构成的基本组成部分，也）职务工资是员工薪酬构成的基本组成部分，也是计算工资其他部分金额的基础。是计算工资其他部分金额的基础。4 4）职务工资根据任职等级不同，其中）职务工资根据任职等级不同，其中70-80%70-80%为固为固定部分（基薪定部分（基薪/底薪），底薪），20-30%20-30%为浮动部分（绩为浮动部分（绩效工资）。效工资）。岗位工资岗位工资固
22、定工资和浮动工资固定工资和浮动工资基本工资（或底薪，职务工资的基本工资（或底薪，职务工资的70-80%70-80%）是）是指员工较稳定的那一部分基础收入，它根据指员工较稳定的那一部分基础收入，它根据员工任职职位不同，保障相对应级别员工的员工任职职位不同，保障相对应级别员工的基本生活条件。基本生活条件。绩效工资（职务工资的绩效工资（职务工资的20-30%20-30%）是指根据员）是指根据员工实际工作业绩，根据绩效考核结果而计付工实际工作业绩，根据绩效考核结果而计付的工资。设置绩效工资的目的是为了实现绩的工资。设置绩效工资的目的是为了实现绩效与工资挂钩以激励员工在其工作职责范围效与工资挂钩以激励员
23、工在其工作职责范围之内努力为公司创造价值、完成工作目标的之内努力为公司创造价值、完成工作目标的积极性，是结合绩效考核成绩对员工是否完积极性，是结合绩效考核成绩对员工是否完成职责目标任务结果的一种回报。成职责目标任务结果的一种回报。职务津贴和特殊津贴职务津贴和特殊津贴职务津贴或称职务津贴或称“岗位津贴岗位津贴”。津贴的作用在。津贴的作用在于激励员工，作为员工基本工资补充的一系于激励员工，作为员工基本工资补充的一系列费用或实物的总和。职务津贴包括误餐费、列费用或实物的总和。职务津贴包括误餐费、通讯费、异地补贴、住房补贴、交通费、一通讯费、异地补贴、住房补贴、交通费、一次性补贴、出差补贴、特殊津贴等
24、。次性补贴、出差补贴、特殊津贴等。特殊津贴包括：特殊津贴包括：“评先评优评先评优”所得的奖励工所得的奖励工资、兼职岗位津贴、夜班、优秀人才津贴资、兼职岗位津贴、夜班、优秀人才津贴（目的是为补足工资体系对与公司紧缺人才（目的是为补足工资体系对与公司紧缺人才或具有特殊贡献的员工承诺的工资的差额，或具有特殊贡献的员工承诺的工资的差额，例如一次性的安家费）等等。所有特殊津贴例如一次性的安家费）等等。所有特殊津贴的具体数额的拟定、报批和发放必须要经过的具体数额的拟定、报批和发放必须要经过公司高层和人事部门的审批。公司高层和人事部门的审批。年功工资和学历工资年功工资和学历工资年功工资的目的是提升员工对企业
25、的忠诚度和凝年功工资的目的是提升员工对企业的忠诚度和凝聚力，鼓励和奖励员工为公司长期服务。一般从聚力，鼓励和奖励员工为公司长期服务。一般从入职公司的工作之日起连续计算，每满一年标准入职公司的工作之日起连续计算，每满一年标准为？元，累加计算。第二种方法是分段计算。如为？元，累加计算。第二种方法是分段计算。如有离开本公司后又回来者，则从调回之日起重新有离开本公司后又回来者，则从调回之日起重新计算本企业工龄，调出前在本企业工作时间，不计算本企业工龄，调出前在本企业工作时间，不再计算本企业工龄。再计算本企业工龄。学历工资是员工所受教育背景的体现，目的是在学历工资是员工所受教育背景的体现，目的是在“高学
26、历代表高能力高学历代表高能力”的假设条件下，突出公司的假设条件下，突出公司对关键人才的重视，也便于今后公司吸引和保留对关键人才的重视，也便于今后公司吸引和保留高素质人才，鼓励员工的自我学习和向专业化方高素质人才，鼓励员工的自我学习和向专业化方向发展。一般公司的学历工资体系是：获得本科向发展。一般公司的学历工资体系是：获得本科以上为？元以上为？元/月，硕士以上为？元月，硕士以上为？元/月，博士以上月，博士以上为？元为？元/月。月。技能工资技能工资 技能工资的目的是鼓励员工在各自职位上工技能工资的目的是鼓励员工在各自职位上工作的同时努力提升自身专业技能水平，努力获取作的同时努力提升自身专业技能水平
27、，努力获取与本职工作相关的专业技能证书从而为公司创造与本职工作相关的专业技能证书从而为公司创造更大效益，谋求更大发展。技能工资一般划分的更大效益，谋求更大发展。技能工资一般划分的标准为三到五级，例如初级工程师？元，中级工标准为三到五级，例如初级工程师？元，中级工程师？元，高级工程师？元等多个档次。技能工程师？元，高级工程师？元等多个档次。技能工资由人事部会同员工任职部门主管通过年度审核资由人事部会同员工任职部门主管通过年度审核答辩等形式确认其所取得的相关职称任职资格和答辩等形式确认其所取得的相关职称任职资格和所享受的技能工资水平。所享受的技能工资水平。“三项工资三项工资”也可纳入绩效工资：也可
28、纳入绩效工资：三项实得工资三项实得工资=三项工资三项工资 X X 季度绩效考核分数季度绩效考核分数技能工资设计的通道技能工资设计的通道薪资结构 管理通道 研发通道 营销通道 生产通道经营决策层总经理高级工程师高级营销专家高级生产专家高层管理者副总/总监中级工程师销售总监厂长中层管理者经理/部长/主任初级工程师销售经理车间主任基础层主管/科长助理工程师销售主管班组长操作层员工技术员销售代表工人工资调整工资调整1 1、每个职等从最低职级到最高职级之间形成一个范围区间，、每个职等从最低职级到最高职级之间形成一个范围区间，员工可在该范围区间内，根据其绩效考核成绩，经过人事部和员工可在该范围区间内，根据
29、其绩效考核成绩，经过人事部和直接主管的充分讨论并提请公司高层批准后进行。直接主管的充分讨论并提请公司高层批准后进行。2 2、连续、连续N N个季度考核个季度考核“优秀优秀”者；者；3 3、连续二个年度考核、连续二个年度考核“优秀优秀”者；者；4 4、为公司做出特殊贡献者（发现事故隐患、制止重大人身伤、为公司做出特殊贡献者（发现事故隐患、制止重大人身伤亡、提出合理化建议被采纳等）；亡、提出合理化建议被采纳等）；5 5、获得、获得“团队优秀团队优秀”的部门，年底时可统一为员工集体加薪；的部门，年底时可统一为员工集体加薪；6 6、可设立独立的、可设立独立的“优秀员工优秀员工”系列、系列、“明星员工明
30、星员工”系列（奖系列（奖金标准另定）；金标准另定）；7 7、岗位调整，、岗位调整，“一岗一薪，易岗易薪一岗一薪，易岗易薪”或职位晋升；或职位晋升；8 8、公司根据年度经营业绩，年底可考虑拿出一部分利润对特、公司根据年度经营业绩，年底可考虑拿出一部分利润对特殊群体加薪；殊群体加薪；9 9、例如连续、例如连续3 3次考核不合格者，实行降级、降薪。次考核不合格者，实行降级、降薪。薪酬体系设计的流程薪酬体系设计的流程制薪酬原则与策略制薪酬原则与策略工作分析工作分析岗位评价岗位评价制定薪酬结构制定薪酬结构市场薪酬调查市场薪酬调查确定薪酬制度确定薪酬制度薪酬体系调整与控制薪酬体系调整与控制薪酬体系设计的流
31、程薪酬体系设计的流程制定本企业的薪制定本企业的薪酬原则与策略酬原则与策略职务设计与职务设计与职务分析职务分析职务评价职务评价工资结构设计工资结构设计拟写企业文化策拟写企业文化策略等文件略等文件组织结构设计编写组织结构设计编写职务说明与规格职务说明与规格确定付酬因素确定付酬因素 选择评价方法选择评价方法确定和绘出确定和绘出工资结构线工资结构线工资状况调查及数工资状况调查及数据收集据收集工资分级与工资分级与定薪定薪工资制度的执行控工资制度的执行控制与调整制与调整地区及行业调查地区及行业调查工资范围及数值的工资范围及数值的确定确定竞争力与成本控制竞争力与成本控制生产指数调整等生产指数调整等建立科学的
32、建立科学的薪资体系的步骤薪资体系的步骤职位分析职位分析 选择职位分析选择职位分析 的方法的方法 职位分析沟通职位分析沟通 说明说明 创建职位说明创建职位说明 书书职位评价职位评价 发展出适用所有发展出适用所有 职位的度量方法职位的度量方法 使用一致的评价使用一致的评价 原则原则 流程公开化流程公开化 提供管理者流程提供管理者流程 及技术等方面的及技术等方面的 训练训练决定薪资水平决定薪资水平 获得薪资市场获得薪资市场 的资料的资料 寻找与基准职寻找与基准职 位相互对应的位相互对应的 内部职位内部职位 对管理者加以对管理者加以 训练训练 使管理者熟悉使管理者熟悉 市场资料的使市场资料的使 用用创
33、建薪资结构创建薪资结构 检验职位配对检验职位配对 的正确性的正确性 评估各职位与评估各职位与 市场价值的相市场价值的相 关性关性 发展创建薪资发展创建薪资 结构的方法结构的方法 决定其可行程决定其可行程 度度1 1、最高领导挂帅、最高领导挂帅2 2、成立薪酬设计组、成立薪酬设计组3 3、企业现状调查，、企业现状调查，发现问题发现问题4 4、明确需求，确定、明确需求，确定改革方向目标改革方向目标5 5、市场调查，确定、市场调查，确定企业薪酬水平企业薪酬水平6 6、强化薪酬支撑体系、强化薪酬支撑体系7 7、薪酬结构设计、薪酬结构设计8 8、确定个人工资水平、确定个人工资水平9 9、建立业绩评价体系
34、、建立业绩评价体系1010、奖金计算、奖金计算1111、确定支付方式、确定支付方式1212、福利体系完善、福利体系完善薪资体系的调整技巧薪资体系的调整技巧总经理致辞总经理致辞前言前言第一章：社会保险篇第一章：社会保险篇第二章：住房公积金第二章：住房公积金第三章：津贴补助篇第三章：津贴补助篇第四篇：休假请假篇第四篇：休假请假篇第五章：户口档案篇第五章：户口档案篇第六章：培训发展篇第六章：培训发展篇第七章：股票期权篇第七章：股票期权篇第八章：休闲娱乐篇第八章：休闲娱乐篇某公司员工福利制度目录举例某公司员工福利制度目录举例集成型薪资职位职位职位分析职位分析职位评价职位评价个人市场以岗位为核心的以岗位
35、为核心的HRHR管理管理工作设计与工作设计与生产力提高生产力提高人力资源规划人力资源规划招聘、甄招聘、甄选、录用选、录用职业生涯设计职业生涯设计与管理与管理人力资源开人力资源开发与培训发与培训薪酬设计薪酬设计与管理与管理绩效管理绩效管理员工激励员工激励岗位说明书岗位说明书岗位分析岗位分析组织机构设计组织机构设计工作分析与岗位描述工作分析与岗位描述公司实施战略任务、目标公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门职能设定组织结构确定部门职能岗位设定与工作分析岗位设定与工作分析员工招聘员工招聘根据职务说根据职务说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘职位说明书职位说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职
36、责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等任职资格、福利待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度工作设定年度工作要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效管理绩效管理进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升撰写岗位说明书撰写岗位说明书的难点和矛盾现象的难点和矛盾现象（1 1）谁来写：人
37、事部门还是业务部门？）谁来写：人事部门还是业务部门？员工还是部门经理？员工还是部门经理？（2 2）岗位职责写得多好还是写得少好？）岗位职责写得多好还是写得少好？（3 3）岗位描述的文字写得宏观还是细微）岗位描述的文字写得宏观还是细微简洁为好？简洁为好？（4 4）写）写“现状现状”还是写还是写“应该应该”？（5 5）部门职能上发生冲突如何协调？）部门职能上发生冲突如何协调？（6 6）是）是“公司每件事都有人做公司每件事都有人做”重要？重要？还是还是“每个人都做正确的事每个人都做正确的事”重要？重要？确确定定项项目目和和人人员员选选择择代代表表性性的的职职位位分分析析信信息息撰撰写写修修订订多多级
38、级审审查查统统一一格格式式前前期期沟沟通通确确认认规规范范搜搜集集岗岗位位背背景景信信息息撰写岗位说明书的流程：项目组织撰写岗位说明书的流程：项目组织确定部门职能的流程确定部门职能的流程撰写岗位说明书的一般要素撰写岗位说明书的一般要素信息源信息源员工员工主管主管机构图机构图部门职责部门职责信息收集信息收集问卷问卷访谈访谈座谈座谈澄清澄清岗位信息岗位信息工作任务工作任务考核标准考核标准主要职责主要职责知识要求知识要求技能要求技能要求经验要求经验要求工作内容工作内容工作关系工作关系所用设备所用设备岗位描述岗位描述目标目标任务任务责任责任人力资源功能人力资源功能招聘选拔招聘选拔业绩考核业绩考核薪酬管
39、理等薪酬管理等岗位要求岗位要求技能要求技能要求体能要求体能要求知识要求知识要求能力要求能力要求岗位描述岗位描述工工作作标标准准工工作作权权限限工工作作关关系系职职务务名名称称工工作作职职责责工工作作环环境境聘聘用用条条件件岗位描述的内容岗位描述的内容岗位要求岗位要求一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱爱好性格合作思考创新兴趣学习职位说明书的内容职位说明书的内容撰写岗位说明书的步骤撰写岗位说明书的步骤撰写岗位说明书过程中的常见问题撰写岗位说明书过程中的常见问题、对职位描述没有足够认识、对职位描述没有足够认识、上级
40、主管没有仔细过目审核、上级主管没有仔细过目审核、栏目空白、栏目空白、空项、漏项空项、漏项、存在空话、套话现象、存在空话、套话现象、照抄照搬、几个人完全一样、照抄照搬、几个人完全一样、错别字多、词不达意、错别字多、词不达意、不认真、不重视、敷衍了事、不认真、不重视、敷衍了事、不清楚、不明白填写的意图和真实的目的、不清楚、不明白填写的意图和真实的目的9 9、用词不当：太大、超前、拔高等；、用词不当：太大、超前、拔高等；1010、未能明确岗位职能：遗漏、交叉、重叠；、未能明确岗位职能：遗漏、交叉、重叠；1111、重要等级没有填写清楚重要等级没有填写清楚；1212、事无巨细；、事无巨细；1313、未针
41、对岗位写资格；、未针对岗位写资格；1414、临时工作、兼职问题；、临时工作、兼职问题；1515、行政职称或技术职称混用；、行政职称或技术职称混用；1616、考核标准雷同，所有的职责都是千篇一律；、考核标准雷同，所有的职责都是千篇一律；撰写岗位说明书过程中的常见问题撰写岗位说明书过程中的常见问题1717、“职责职责”写得过于简单，只有两三项；写得过于简单，只有两三项；1818、“任任职职资资格格”太太简简单单，或或几几个个岗岗位位都都一一样样，没没有区别开来；有区别开来；1919、不明白应以人、还是以具体岗位为单位填写。、不明白应以人、还是以具体岗位为单位填写。2020、对对岗岗位位的的目目的的
42、未未认认真真理理解解和和填填写写，太太过过简简单单，只有一句话、几个字；只有一句话、几个字；2121、不知道如何对、不知道如何对KPIKPI进行提炼。进行提炼。撰写岗位说明书过程中的常见问题撰写岗位说明书过程中的常见问题岗位说明书动词举例岗位说明书动词举例 职位评价或称工作评价、岗位评价、职位评价或称工作评价、岗位评价、职位评价、职位评价、职位职位评估、工作评估、岗位评估、评估、工作评估、岗位评估、岗位测评岗位测评。在岗位说明书。在岗位说明书的基础上，对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，的基础上，对某一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。确定在企业中的重要程
43、度及如何确定薪酬。在在任任何何一一个个企企业业里里，人人们们常常常常需需要要确确定定一一个个职职位位的的价价值值，或或者者想想知知道道一一名名财财务务经经理理和和一一名名销销售售经经理理相相比比，究究竟竟谁谁对对企企业业的的价价值值更更大大，谁谁应应该该获获得得更更好好的的报报酬酬。那那么么，究究竟竟如如何何确确定定某某个个职职位位在在企企业业里里的的地地位位呢呢？对对不不同同职职位位之之间间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就必须进行职位评估。的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就必须进行职位评估。什么叫职位评价？什么叫职位评价？“工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），工作评价是依据工作分析
44、的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。”“职位评价是一种职位价值的评价方法。它是在职位描职位评价是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（岗位说明书）的基础上，对职位本身所具有的特性述（岗位说明书）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。它的评价件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程
45、。它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗对岗不对人不对人”原则。原则。”什么叫职位评价？什么叫职位评价？工作评价的主要功能主要有以下三方面：工作评价的主要功能主要有以下三方面：在在一一个个组组织织内内建建立立一一般般的的工工资资标标准准，使使之之与与邻邻近近组组织织保保持持同同等等待待遇遇，并并使使其其具具有有预预期期的的相相对对性性，从而符合所在地区的平均水准。从而符合所在地区的平均水准。在在一一个个组组织织内内建建立立工工作作间间的的正正确确差差距距及及相相对对价值。价值。使使新新增增的的机机构构能能与与原原有有的的工工作作保
46、保持持适适当当的的相相对性。对性。职位评价的重要性和意义职位评价的重要性和意义评定企业内各职位间的相对重要性与价值评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。理之依据。职位评价是薪资设计的重要步骤职位评价是薪资设计的重
47、要步骤 （1 1）确确定定职职位位级级别别的的手手段段：职职位位等等级级是是企企业业划划分分工工资资级级别别、福福利利标标准准、出出差差待待遇遇、行行政政权权限限、内内部部股股权权分分配配等等的的依依据据，而而职职位位评评估估则则是是确确定定职职位位等等级级的的最最佳佳手手段段。有有的的企企业业仅仅仅仅依依靠靠职职位位头头衔衔称称谓谓来来划划分分职职位位等等级级，而而不不是是依依据据职职位位评评估估，这这样样有有失失准准确确和和公公平平。举举例例来来说说，在在某某企企业业内内部部，尽尽管管财财务务经经理理和和销销售售经经理理都都是是经经理理，但但他他们们在在企企业业内内的的价价值值并并不不相相
48、同同，所所以以职职位位等等级级理理应应不不同同。同同理理，在在不不同同企企业业之之间间，尽尽管管都都有有财财务务经经理理这这个个职职位位，但但由由于于企企业业规规模模不不同同、该该职职位位的的具具体体工工作作职职责责和和要要求求不不尽尽相相同同，所所以以职职位位级级别别也也不不相相同，待遇自然也不同。同，待遇自然也不同。职位评价对公司和员工的作用职位评价对公司和员工的作用 （2 2）有有助助于于配配合合薪薪酬酬调调查查：采采用用了了标标准准化化的的职职位位评评估估体体系系之之后后，由由于于采采用用的的是是统统一一的的职职位位评评价价标标准准，使使不不同同公公司司之之间间、不不同同职职位位之之间
49、间在在职职位位等等级级确确定定方方面面具具有有可可比比性性，在在薪薪酬酬调调查查时时也也使使用用统统一一标标准准的的职职位位等等级级，为为薪薪酬酬数数据据的的分分析析比比较较提提供供了了方方便便。换换句句话话说说，职职位位评评价价解解决决的的是是薪薪酬酬的的内内部公平性问题，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。部公平性问题，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。（3 3）员员工工确确定定职职业业发发展展和和晋晋升升路路径径的的参参照照系系：员员工工在在企企业业内内部部跨跨部部门门流流动动或或晋晋升升时时，也也需需要要参参考考各各职职位位等等级级。透透明明化化的的职职位位评评价价标标准准，便便于于
50、员员工工理理解解企企业业的的价价值值标标准准是是什什么么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。员工该怎样努力才能获得更高的职位。职位评价的重要性和意义职位评价的重要性和意义解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围职位评价方法举例职位评价方法举例职位评价方法职位评价方法排序法或排列法排序法或排列法优点优点缺点与弊端缺点与弊端比较对象是职位整体比较对象是职位整体而不是对职位的而不是对职位的个别层面进行评个别层面进行评估。首先列出企估。首先列出企业内的所有职位，业内的所有职位，然后采取顺序性然后采取顺序性方式（类似高矮方式（类似高矮个站队排序的方个站队排序的方式）逐一比较两式）