《美世-高效的薪酬体系-新.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世-高效的薪酬体系-新.ppt（161页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、高效的薪酬体系高效的薪酬体系Human resources transformation人力资源管理模式变革人力资源管理模式变革 3MercerMercer Human Resource Consulting People 人员人员Capabilities 能力Experience 经历Training&education培训及教育Demographics 人口学特征 Rewards 奖励奖励Monetary/non-monetary货币形式/非货币形式The work itself 工作本身Long/short term 长期短期形势Career progression 职业发展 Decis
2、ion-marking 决策决策Vision/strategy 愿景/战略Decision-making accountability决策的责任Speed and quality of decision-making决策的速度和质量Participation 参与Decentralization 分散 Work processes 工作流程工作流程Work flows工作流程Sequencing of activities 工作顺序Division of labor分工Unit(inter)dependencies 单元的独立 Managerial structure 管理构架管理构架Role
3、s and responsibilities角色和责任Job design岗位设计Reporting relationships and requirements汇报关系和要求Goal specification目标说明Performance management业绩管理 Information and knowledge 信息和知识信息和知识Communication mechanisms and flows沟通机制和流程Information exchange 信息交换Intellectual capital use/creation 知识资本的运用和创造Information syste
4、ms 信息系统Defines and develops a human capital strategy byIdentifying existing practices and needs across six dimensions定义和开发的六维人力资本战略定义和开发的六维人力资本战略3-P Management Model Overview3-P管理模式概览管理模式概览 5MercerRole clarification岗位澄清Position evaluation岗位评估Performance review业绩评估Objective setting目标设定Compensation薪酬P
5、erson development人才发展Human resources:the 3-p management model人力资源管理：人力资源管理：3p模型模型 6MercerMercer Human Resource ConsultingRole clarification岗位澄清Objective setting目标设定Position evaluation岗位评估Performance review业绩评估Person development 人才发展compensation 薪酬Responsibilities mappingOrganization analysisGrading
6、structureOrganization fine-tuningObjectives mappingCorporate objectives analysisResults mappingCorporate performance reviewTotal remuneration structureCapacity-to-Pay analysisCompetencies profiling Future organization analysis IndividualManagement个体的管理Three management levels-1三个管理层次第一层三个管理层次第一层 7Mer
7、cerMercer Human Resource ConsultingRole clarificationObjective settingPosition evaluationPerformance reviewPerson development 人才发展Compensation Organization analysisOrganization fine-tuningCorporate objectives analysisCorporate performance reviewCapacity-to-Pay analysisFuture organization analysis In
8、dividualManagement个体的管理Competencies profiling能力档案Total remuneration structure总体薪酬结构Grading structure等级结构Responsibilities mapping职责的分配Objectives mapping目标的分布Results mapping结果的分布OrganizationalManagement组织的管理Three management levels-2三个管理层次第二层三个管理层次第二层 8MercerMercer Human Resource ConsultingResponsibili
9、ties mappingObjectives mappingGrading structureResults mappingCompetencies profiling人才发展Total remuneration structureRole clarificationPosition evaluationObjective settingPerformance reviewCompensationPerson developmentFuture organization analysis组织发展分析Capacity-to-Pay analysis支付能力分析Organization fine-
10、tuning组织优化Organization analysis组织分析Corporate objectives analysis集团目标分布Corporate performance review集团业绩评估OrganizationalManagement组织的管理IndividualManagement个体的管理StrategicManagement战略管理Three management levels-3三个管理层次第三层三个管理层次第三层 9MercerMercer Human Resource Consulting岗位岗位 Position 个人个人 Person 绩效绩效 Perfo
11、rmance明确性、一致性、简洁性With clarity,simplicity andconsistencyManage all 3Ps综合管理所有的综合管理所有的3P 10MercerMercer Human Resource ConsultingRole clarification岗位澄清Position evaluation岗位评估Person development人才发展Compensation 薪酬Performance review业绩评估Objective setting目标设定Resources inventory 资源储备组织设计岗位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位
12、评估Control 控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Resources utilization资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩Resources development资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计划高潜质员工发展管理培训生计划HRM overview人力资源管理丛览人力资源管理丛览Mercer Human Resource ConsultingDefining the most effective organization structure制定最有效的组织结构制定最有效的组织结构 12MercerMerc
13、er Human Resource Consulting Allocation of responsibilities top down 由上而下的职能、职责分配 -Define responsibilities according to companys business strategy 根据公司经营战略界定职能 -Define functions according to designing principle 根据设计原则确定部门机构 -Allocate responsibility to position according to the functions defined by t
14、he organization 根据机构所定义的职能将职责分配到具体岗位 Definition of administrative levels 管理层次的定义 -Flat with large units and wide spans of control 扁平而管理幅度宽 -Tall with small units and small spans of control 多层次而管理幅度窄Organization design procedure组织设计的程序组织设计的程序 13MercerRole mapping,a powerful tool to analysis the effic
15、iency of organizations职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具什么是职责匹配？（Role mapping）职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的-分析、澄清各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象 14MercerMercer Human Resource Consulting 角色活动CEO高层主管团队市场营销部财务部生产部人力资源部绩效管理建立绩效指标建立绩效评估系统绩效评估设计员工发展计划确定员工发展潜力确定员工职业发展计划Exercise one:
16、role mapping analysis练习：职责匹配分析练习：职责匹配分析 How to write precise and result-oriented position clarification如何撰写精确又适用的岗位说明书如何撰写精确又适用的岗位说明书 16MercerMercer Human Resource ConsultingThe position is the smallest unit of an organization岗位是组织的最小单位岗位是组织的最小单位Organization 组织Function 职能Areas of responsibility 职责范围
17、Division/unit 分支机构/单位Department/unit 部门/小组Position 职位Position 职位Position 职位As such,its existence,nature and definition depend on the companys business strategy 就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的Function/roles岗位岗位Structure结构结构 17MercerMercer Human Resource ConsultingA basic tool of human resources manage
18、ment人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具Allocation of responsibilities 责任分配Role clarification 责任说明Objectives setting 目标制定Performance contract 工作表现契约Position evaluation 岗位评估Compensation structure 薪酬结构Position requirements 岗位要求Incumbent profile 员工形象 Organization 机构 Performance management工作表现管理Reward 奖励Recruitment 招
19、聘Training 培训Promotion 晋升 18MercerMercer Human Resource ConsultingPart 1.Identity 1.基本信息基本信息Identity 身份身份 date 日期日期Organization 机构 department 部门Position title 岗位名称 incumbent 任职者 approval 批准Supervisor 主管 supervisors name主管姓名 approval 批准 19MercerMercer Human Resource ConsultingPart 2.Purpose2.岗位的主要目的岗位
20、的主要目的目的（岗位存在的理由，限制条件和目标）目的（岗位存在的理由，限制条件和目标）Purpose(why the position exists,within what limits and with what objectives)20MercerMercer Human Resource ConsultingPurpose目的（岗位目标，限制条件和存在的理由）目的（岗位目标，限制条件和存在的理由）为了做什么在With what objectives within which limits whats the role目的 限制条件？做什么？Results 结果Markets share
21、 市场份额Profit 利润Sales 销售Quantity 数量Quality 质量Service 服务Policy 政策Principles 原理Guideline 准则Supervision 日常监督Organize 组织Direct 指导Recommend 推荐Plan 计划Operate 操作活动 21MercerHow to write purpose(e.g.it services supervisor)如何书写岗位目的如何书写岗位目的（举例：信息系统主管）（举例：信息系统主管）为为 with what objectives?在在 within what limits?做做 wh
22、ats the activities?22MercerMercer Human Resource Consulting“以何为目标 with what objectives”“有何限制 within which limits”市场 market 法律 laws 作法 practices业绩 performance 价值观 values 习惯 customs利润 profitability 原则 principles 程序 procedures效率 efficiency 政策 policies 条件 conditions生产率 productivity 策略 strategies 模式 mode
23、ls质量 quality 方针 guidelines 规定 rules服务 service 模型 patterns 常规 routines期限 deadlines 方法 methods 指示 instructions安全 safety 技术 techniques 规则 regulations持续性 continuity 体系 systems 准则 criteriaExamples of the position framework“within”岗位目位目标、限制的一些例子、限制的一些例子 23MercerMercer Human Resource ConsultingEXTERNAL外部IN
24、TERNAL内部EXTERNAL外部Part3.operating network of interaction3.工作工作联系网系网络 24MercerMercer Human Resource ConsultingMINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育/Experience 经验 Specific knowledge&skills 特别知识/技能 Part 4.minimum requirements4.最低任最低任职要求要求 25MercerMercer Human Resource ConsultingAreas priorities measur
25、ementWhat(duties)做什么职责做什么职责 重要程度重要程度 衡量标准衡量标准Why(objectives)为什么（目标）为什么（目标）Areas of responsibility 职责范围职责范围 Measurement criteria Headings of areas of responsibility 名称 衡量标准Ranking order of importance 优先顺序 quantitative 数量Definition of roles in order to achieve which results qualitative 质量下定义为了什么效果，做什么
26、1.Business development 业务拓展 Identify and specify new products,develop and maintain New customer 新客户close relations to customers and sell products at agreed New products 新产品conditions 识别和详述新产品，开发和维护客户，并依据 Market share 市场份额协议出售产品In order to 为了Achieve the annual sales targets.达到年度销售目标2.Part 5.responsib
27、ilities5.主要主要岗位位职责 26MercerMercer Human Resource Consulting职责名称职责名称职责定义职责定义 描述要点描述要点 一个词/短语 独立而穷尽 一句话/简洁的一段话 使用“为了，在 下，做”句式示例示例区域销售经理制定销售计划完成销售任务管理销售组织管理客户关系职责1：制定销售计划 为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人工作展开。Clarify responsibilities scope firstly首先确定首先确定职责范范围
28、 27MercerMercer Human Resource Consulting发起参与支持推荐计划 决定组织实施执行/实现指导/管理控制监督修改更新 调研 /评估 /发展 /建议 /忠告思考 决定 实施ObservableWork-relatedKnowledge(product,function,industry)Skills/abilities(negotiation,date analysis,multimedia presentation)Values(quality,service,integrity,results orientation)Attitudes/traits(cr
29、eativity,flexibility,initiative,team player)ExperienceTen years in manufacturing,five years in quality controlThinking and action verbs?思考和行思考和行动的的动词 28MercerMercer Human Resource ConsultingObjectivity 客观性Subjectivity 主观性Accurate figures 准确数据Ratios 比率Scales of values 价值程度General clarifications 一般说明P
30、art 6.measurement criteria6、衡量、衡量标准准 29MercerMercer Human Resource ConsultingCost 成本成本 Quality 素质素质Cost per unit 每件成本价 accuracy 准确性Actual vs budget 实际对比预算 service reliability 可靠性Time 时间时间 Human reaction 人的反应人的反应Deadline 限期 complaints 投诉Time to market 到达市场的时间 compliments 称赞Units per man-hour 个人出产额 fe
31、edback 反馈Quantity 数量数量Margin/profit 边缘、利润Output 产量Revenue 收入Volume 量Examples of measurement度量的例子度量的例子Position evaluation职位位评估估 31MercerMercer Human Resource ConsultingTo measure the values of positions within an organization,and to rank all positions systematically with the consistent terms衡量一个组织中不同
32、岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序地过程To grade all positions after evaluation 把这些岗位放入恰当地级别或层次地过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么样做得怎么样”Position evaluation is defined as 职位位评估是估是 32MercerMercer Human Resource Consulting职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据
33、外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较有机关系同时建立与市场职位比较有机关系 33Mercer按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额必须弄清必须弄清“职位价值职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比较法因素比较法”与与“点值评估法点值评估法”，以确，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小。定各
34、职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小。Mercer Human Resource Consulting职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职级划分-职位评估职位评估 34Mercer职位评估的主要方法职位评估的主要方法Mercer Human Resource Consulting职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定性法定量法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位 35Mercer职位评估主要方法特点介绍职位评估主要方法特点介绍Mercer Human Resource Cons
35、ulting特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍
36、欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法建议采用建议采用国际职位国际职位评估体系评估体系 36Mercer并以此确定职位价值并以此确定职位价值Mercer Human Resource Consulting评估前评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数 职位级别610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 52汇报关系汇报关系职位价值职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间 37Mer
37、cer宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系Mercer Human Resource Consulting9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表 38Mercer作为一个公平的工资等级的基础作为一个公平的工资等级的基础9000080000700006000050000400003
38、00002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 39Mercer建立基于职位等级的薪酬结构建立基于职位等级的薪酬结构 900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 40Mercer员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化
39、提升是由技能决定，而非仅由绩效而定提升是由技能决定，而非仅由绩效而定 41MercerMercer Human Resource Consulting利 pros 弊 cons 使评估集中于岗位而不是个人 准备文档的成本和时间消耗答Evaluation focuses on positions,not more costly and time consuming inon individuals documents preparation评估结果较易转化为薪资级别 实施复杂，需要进行全面培训Results could be transferred to salary requires pers
40、onnel to trainedstructure easily thoroughly 新的岗位容易放入组织结构 不易为员工理解New positions could be slotted in hard to be understood by staffs easily 评估结果更为客观一致Judgments are more objective andconsistentPros and cons of point factor system因素因素计分法的利弊分法的利弊Mercer IPE applications美世美世评估系估系统的的应用用 43Mercer国际职位评估系统简介国际职
41、位评估系统简介IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手册是IPE 系统的第三版本。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起
42、来便可。在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。Mercer Human Resource Consulting 44Mercer国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估Mercer Human Resource Consulting 影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色 贡
43、献性质组织规模 应用宽度 45Mercer总计总计1210分分Mercer Human Resource Consulting 贡献性质组织规模 5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象创新的本质复杂性 知识的深度团队角色应用宽度 46Mercer通过职位评估确定职位得分和级别通过职位评估确定职位得分和级别Mercer Human Resource Consulting总分范围总分范围职级职级 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251
44、27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555总分范围总分范围职级职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571总分范围总分范围职级职级 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 10
45、01102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587 47Mercer影响影响1（1）：组织规模的决定因素）：组织规模的决定因素Mercer Human Resource Consulting 48Mercer审核价值链确定公司系数审核价值链确定公司系数Mercer Human Resource Consulting如何决定公司的乘数？实例：贸易公司实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金20组织类型表级别：（185至371）产品开发
46、应用装配市场销售分区服务 49Mercer根据系数确定级别根据系数确定级别Mercer Human Resource Consulting员工规模表员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5经济规模表经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数4级别销售规模员工数目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,
47、90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值平均值4.5组织规模：组织规模：4单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模
48、方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整 50Mercer因素（）：影响的性质因素（）：影响的性质Mercer Human Resource Consulting影响的性质影响的性质1、交付性、交付性2、操作性、操作性3、战术性、战术性4、策略性、策略性5、远见性、远见性影响的范围影响的范围=怎样影响怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组
49、织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志参照标志 51Mercer因素因素1（3）：贡献大小）：贡献大小Mercer Human Resource Consulting贡献贡献1、有限、有限2、部分、部分3、直接、直接4、显著、显著5、首要、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响30%参照标参照标志一：志一：能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得
50、的主导者有一定的下属或辅助人员参照标参照标志二：志二：与别人协同取得结果辅助别人取得结果 52Mercer或直接从定义中选取或直接从定义中选取Mercer Human Resource Consulting影响的性质影响的性质交付性交付性操作性操作性战术性战术性策略性策略性远见性远见性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 显著 首要贡献贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响 53Mercer因素因素2：沟通：沟通Mercer Human Resource Consulting本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对