美世-高效的薪酬体系.ppt

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1、高效的薪酬体系高效的薪酬体系Human resources transformation人力资源管理模式变革人力资源管理模式变革3Defines and develops a human capital strategy byIdentifying existing practices and needs across six dimensions定义和开发的六维人力资本战略定义和开发的六维人力资本战略 People 人员人员Capabilities 能力Experience 经历Training&education培训及教育Demographics 人口学特征 Rewards 奖励奖励Mon

2、etary/nonmonetary货币形式/非货币形式The work itself 工作本身Long/short term 长期短期形势Career progression 职业发展 Decision-marking 决策决策Vision/strategy 愿景/战略Decisionmaking accountability决策的责任Speed and quality of decisionmaking决策的速度和质量Participation 参与Decentralization 分散 Work processes 工作流程工作流程Work flows工作流程Sequencing of a

3、ctivities 工作顺序Division of labor分工Unit(inter)dependencies 单元的独立 Managerial structure 管理构架管理构架Roles and responsibilities角色和责任Job design岗位设计Reporting relationships and requirements汇报关系和要求Goal specification目标说明Performance management业绩管理 Information and knowledge 信息和知识信息和知识Communication mechanisms and fl

4、ows沟通机制和流程Information exchange 信息交换Intellectual capital use/creation 知识资本的运用和创造Information systems 信息系统3-P Management Model Overview3-P管理模式概览管理模式概览5Human resources:the 3-p management model人力资源管理：人力资源管理：3p模型模型Role clarification岗位澄清Position evaluation岗位评估Performance review业绩评估Objective setting目标设定Comp

5、ensation薪酬Person development人才发展6Three management levels-1三个管理层次第一层三个管理层次第一层Role clarification岗位澄清Objective setting目标设定Position evaluation岗位评估Performance review业绩评估Person development 人才发展compensation 薪酬Responsibilities mappingOrganization analysisGrading structureOrganization finetuningObjectives ma

6、ppingCorporate objectives analysisResults mappingCorporate performance reviewTotal remuneration structureCapacitytoPay analysisCompetencies profiling Future organization analysis IndividualManagement个体的管理7Three management levels-2三个管理层次第二层三个管理层次第二层Role clarificationObjective settingPosition evaluati

7、onPerformance reviewPerson development 人才发展Compensation Organization analysisOrganization finetuningCorporate objectives analysisCorporate performance reviewCapacitytoPay analysisFuture organization analysis IndividualManagement个体的管理Competencies profiling能力档案Total remuneration structure总体薪酬结构Grading

8、 structure等级结构Responsibilities mapping职责的分配Objectives mapping目标的分布Results mapping结果的分布OrganizationalManagement组织的管理8Three management levels-3三个管理层次第三层三个管理层次第三层Responsibilities mappingObjectives mappingGrading structureResults mappingCompetencies profiling人才发展Total remuneration structureRole clarific

9、ationPosition evaluationObjective settingPerformance reviewCompensationPerson developmentFuture organization analysis组织发展分析CapacitytoPay analysis支付能力分析Organization finetuning组织优化Organization analysis组织分析Corporate objectives analysis集团目标分布Corporate performance review集团业绩评估OrganizationalManagement组织的管

10、理IndividualManagement个体的管理StrategicManagement战略管理9Manage all 3Ps综合管理所有的综合管理所有的3P岗位岗位 Position 个人个人 Person 绩效绩效 Performance明确性、一致性、简洁性With clarity,simplicity andconsistency10Role clarification岗位澄清Position evaluation岗位评估Person development人才发展Compensation 薪酬Performance review业绩评估Objective setting目标设定HR

11、M overview人力资源管理丛览人力资源管理丛览Resources inventory 资源储备组织设计岗位设计部门和岗位职责澄清人力资源规划岗位评估Control 控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Resources utilization资源利用战略规划目标设定和分解个人绩效合同签订绩效跟踪和反馈绩效评估绩效与激励挂钩Resources development资源开发能力素质标准建立员工培训和发展计划继任者计划领导力评估和发展计划高潜质员工发展管理培训生计划11Defining the most effective organization structure制定最有效的组织结构制定最有效的

12、组织结构12Organization design procedure组织设计的程序组织设计的程序 Allocation of responsibilities top down 由上而下的职能、职责分配 Define responsibilities according to companys business strategy 根据公司经营战略界定职能 Define functions according to designing principle 根据设计原则确定部门机构 Allocate responsibility to position according to the func

13、tions defined by the organization 根据机构所定义的职能将职责分配到具体岗位 Definition of administrative levels 管理层次的定义 Flat with large units and wide spans of control 扁平而管理幅度宽 Tall with small units and small spans of control 多层次而管理幅度窄13Role mapping,a powerful tool to analysis the efficiency of organizations职责匹配，一个分析组织有

14、效性的有力工具职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具什么是职责匹配？（Role mapping）职责匹配是将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的 分析、澄清各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象14Exercise one:role mapping analysis练习：职责匹配分析练习：职责匹配分析 角色活动CEO高层主管团队市场营销部财务部生产部人力资源部绩效管理建立绩效指标建立绩效评估系统绩效评估设计员工发展计划确定员工发展潜力确定员工职业发展计划How to write precise and result-or

15、iented position clarification如何撰写精确又适用的岗位说明书如何撰写精确又适用的岗位说明书16The position is the smallest unit of an organization岗位是组织的最小单位岗位是组织的最小单位Organization 组织Function 职能Areas of responsibility 职责范围Division/unit 分支机构/单位Department/unit 部门/小组Position 职位Position 职位Position 职位As such,its existence,nature and defin

16、ition depend on the companys business strategy 就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的Function/roles岗位岗位Structure结构结构17A basic tool of human resources management人力资源管理的基本工具人力资源管理的基本工具Allocation of responsibilities 责任分配Role clarification 责任说明Objectives setting 目标制定Performance contract 工作表现契约Position evaluatio

17、n 岗位评估Compensation structure 薪酬结构Position requirements 岗位要求Incumbent profile 员工形象 Organization 机构 Performance management工作表现管理Reward 奖励Recruitment 招聘Training 培训Promotion 晋升 18Part 1.Identity 1.基本信息基本信息Identity 身份身份 date 日期日期Organization 机构 department 部门Position title 岗位名称 incumbent 任职者 approval 批准Su

18、pervisor 主管 supervisors name主管姓名 approval 批准19Part 2.Purpose2.岗位的主要目的岗位的主要目的目的（岗位存在的理由，限制条件和目标）目的（岗位存在的理由，限制条件和目标）Purpose(why the position exists,within what limits and with what objectives)20Purpose目的（岗位目标，限制条件和存在的理由）目的（岗位目标，限制条件和存在的理由）为了做什么在With what objectives within which limits whats the role目的

19、 限制条件？做什么？Results 结果Markets share 市场份额Profit 利润Sales 销售Quantity 数量Quality 质量Service 服务Policy 政策Principles 原理Guideline 准则Supervision 日常监督Organize 组织Direct 指导Recommend 推荐Plan 计划Operate 操作活动21How to write purpose(e.g.it services supervisor)如何书写岗位目的如何书写岗位目的（举例：信息系统主管）（举例：信息系统主管）为为 with what objectives?在

20、在 within what limits?做做 whats the activities?22Examples of the position framework“within”岗位目标、限制的一些例子岗位目标、限制的一些例子“以何为目标 with what objectives”“有何限制 within which limits”市场 market 法律 laws 作法 practices业绩 performance 价值观 values 习惯 customs利润 profitability 原则 principles 程序 procedures效率 efficiency 政策 polici

21、es 条件 conditions生产率 productivity 策略 strategies 模式 models质量 quality 方针 guidelines 规定 rules服务 service 模型 patterns 常规 routines期限 deadlines 方法 methods 指示 instructions安全 safety 技术 techniques 规则 regulations持续性 continuity 体系 systems 准则 criteria23Part3.operating network of interaction3.工作联系网络工作联系网络EXTERNAL外

22、部INTERNAL内部EXTERNAL外部24Part 4.minimum requirements4.最低任职要求最低任职要求MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求 Education 教育/Experience 经验 Specific knowledge&skills 特别知识/技能 25Part 5.responsibilities5.主要岗位职责主要岗位职责Areas priorities measurementWhat(duties)做什么职责做什么职责 重要程度重要程度 衡量标准衡量标准Why(objectives)为什么（目标）为什么（目标）Areas of resp

23、onsibility 职责范围职责范围 Measurement criteria Headings of areas of responsibility 名称 衡量标准Ranking order of importance 优先顺序 quantitative 数量Definition of roles in order to achieve which results qualitative 质量下定义为了什么效果，做什么1.Business development 业务拓展 Identify and specify new products,develop and maintain New

24、customer 新客户close relations to customers and sell products at agreed New products 新产品conditions 识别和详述新产品，开发和维护客户，并依据 Market share 市场份额协议出售产品In order to 为了Achieve the annual sales targets.达到年度销售目标2.26Clarify responsibilities scope firstly首先确定职责范围首先确定职责范围职责名称职责名称职责定义职责定义 描述要点描述要点 一个词/短语 独立而穷尽 一句话/简洁的一

25、段话 使用“为了，在 下，做”句式示例示例区域销售经理制定销售计划完成销售任务管理销售组织管理客户关系职责1：制定销售计划 为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人工作展开。27Thinking and action verbs?思考和行动的动词思考和行动的动词发起参与支持推荐计划 决定组织实施执行/实现指导/管理控制监督修改更新 调研 /评估 /发展 /建议 /忠告思考 决定 实施ObservableWorkrelatedKnowledge(product,function,ind

26、ustry)Skills/abilities(negotiation,date analysis,multimedia presentation)Values(quality,service,integrity,results orientation)Attitudes/traits(creativity,flexibility,initiative,team player)ExperienceTen years in manufacturing,five years in quality control28Part 6.measurement criteria6、衡量标准衡量标准Object

27、ivity 客观性Subjectivity 主观性Accurate figures 准确数据Ratios 比率Scales of values 价值程度General clarifications 一般说明29Examples of measurement度量的例子度量的例子Cost 成本成本 Quality 素质素质Cost per unit 每件成本价 accuracy 准确性Actual vs budget 实际对比预算 service reliability 可靠性Time 时间时间 Human reaction 人的反应人的反应Deadline 限期 complaints 投诉Tim

28、e to market 到达市场的时间 compliments 称赞Units per manhour 个人出产额 feedback 反馈Quantity 数量数量Margin/profit 边缘、利润Output 产量Revenue 收入Volume 量30Position evaluation职位评估职位评估31Position evaluation is defined as 职位评估是职位评估是To measure the values of positions within an organization,and to rank all positions systematicall

29、y with the consistent terms衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序地过程To grade all positions after evaluation 把这些岗位放入恰当地级别或层次地过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎么样做得怎么样”32职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较有机关系同时建立与市场职位比较有机关系职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理

30、实现部门内外部职位的价值平衡建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较建立与市场同类型职位挂钩的纽带提供与外部职位薪酬比较的依据33职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职级划分-职位评估职位评估n按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额n必须弄清必须弄清“职位价值职位价值”n按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价n主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比较法因素比较法”与与“点值评估法点值评估法”，以确，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小。定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职

31、位价值的大小。职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献34职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法因素计分法因素比较法定性法定性法定量法定量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位35职位评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价

32、值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法排序法职位分类法职位分类法市场定价法市场定价法标准因素计分法标准因素计分法 定制因素计分法定制因素计分法建议采用建议采用国际职位国际职位评估体系评估体系36评估前评估后GM总经理总经理Director总监总监Manager经理经理总分数 职位级别610 63590 62485 58470 5744

33、5 56410 55380 54330 52并以此确定职位价值并以此确定职位价值汇报关系汇报关系职位价值职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间37宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表3890000800007000060000500

34、0040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 作为一个公平的工资等级的基础39900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60建立基于职位等级的薪酬结构 40员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由

35、技能决定，而非仅由绩效而定提升是由技能决定，而非仅由绩效而定41Pros and cons of point factor system因素计分法的利弊因素计分法的利弊利 pros 弊 cons 使评估集中于岗位而不是个人 准备文档的成本和时间消耗答Evaluation focuses on positions,not more costly and time consuming inon individuals documents preparation评估结果较易转化为薪资级别 实施复杂，需要进行全面培训Results could be transferred to salary requ

36、ires personnel to trainedstructure easily thoroughly 新的岗位容易放入组织结构 不易为员工理解New positions could be slotted in hard to be understood by staffs easily 评估结果更为客观一致Judgments are more objective andconsistent42Mercer IPE applications美世评估系统的应用美世评估系统的应用43国际职位评估系统简介nIPE系统（International Position Evaluation System

37、）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手册是IPE 系统的第三版本。nIPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。n在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本

38、质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。44 影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象创新的本质复杂性知识的深度团队的角色 贡献性质组织规模 应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估45总计1210分 贡献性质组织规模 5705115101301026010影响影响沟通沟通创新创新知识知识性质对象创新的本质复杂性 知识的深度团队角色应用宽度46总分范围总分范围职级职级 265040 517541 76 10042 10112543 1261

39、5044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555总分范围总分范围职级职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571总分范围总分范围职级职级 826 85072 85187573 8769

40、0074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201 122587通过职位评估确定职位得分和级别47影响1（1）：组织规模的决定因素48如何决定公司的乘数？实例：贸易公司实例：贸易公司销售额：4千万美金乘数：5累计销售额：2亿美金20组织类型表级别：（185至371）审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务49员工规模表员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数

41、=5经济规模表经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数4级别销售规模员工数目低高低高146102469310253931852550418537150100537174210020067421.48320040071.4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00

42、015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000平均值平均值4.5组织规模：组织规模：4根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整平均值不为整数时，按经济规模方向取整50影响的性质影响的性质1、交付性、交付性2、操作性、操作性

43、3、战术性、战术性4、策略性、策略性5、远见性、远见性影响的范围影响的范围=怎样影响怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划因素（）：影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员一般管理人员、领工、科长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志参照标志51贡献贡献1、有限、有限2、部分、部分3、直接、直接4、显著、显著5、首要、首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有

44、间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响30%因素1（3）：贡献大小参照标参照标志一：志一：能全权决定业务范围内的所有事采用非常少独立性：不需上司过多确认唯一性：结果以个人努力为主结果取得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标参照标志二：志二：与别人协同取得结果辅助别人取得结果52影响的性质影响的性质交付性交付性操作性操作性战术性战术性策略性策略性远见性远见性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 显著 首要或直接从定义中选取贡献贡献建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响53本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定

45、任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：衡量的因素：沟通的性质沟通的对象因素2：沟通原则：原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能54沟通沟通1、传达、传达2、交互和交、交互和交流流3、影响、影响4、谈判、谈判5、策略性谈、策略性谈判判=+性质性质期望的结果期望的结果通过表达、建议、手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成一致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则/操作和方法了解信息理解事实/操作和政策通过折衷和谈判的方法达成一致接受策略性的协定因素

46、2（1）：沟通的性质和方式毫无改变地传递对原有规则进行解释以对方理解为目标劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目标通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志参照标志55职位在组织内、外的沟通职责：职位在组织内、外的沟通职责：-首先决定是内部沟通还是外部沟通-其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构结构1、内部共享、内部共享2、外部共享、外部共享3、内部分歧、内部分歧4、外部分歧、外部分歧因素2（2）沟通的对象参照标志参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质意愿上的一致组织以外的

47、对象例如：采购员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质意愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA56确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品衡量标准：衡量标准：创新的本质复杂性因素3：创新57因素3：创新的本质-6个层次创新的不同程度创新1、跟从2、核查3、改进4、提高5、创造/概念化6、科学/技术突破没有变化有限的变化日常的局部改进显著的提高新技术、新方法的创造重大突破、革命性的进步描述描述58创新程度的解释1.跟从跟从2.检查检查3.改进改进4.提高提高5.创造创造/概念化概念化6.科学科学/技术突破技术突破

48、示意示意参照标志参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的基础上进行改善对现有程序和方法进行根本性的改变从抽象的想法到全新的趋势/方法形成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前现在以前现在59决定创新的复杂性复杂性复杂性1、明确的2、困难的3、复杂的4、多方面的困难易于解决的问题不是容易解决的涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事描述描述参照标志参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查需要在众多领域内分析广泛的问题解决跨部门的问题需要涉及商业的方方面面

49、才能获得满意的答案60创新创新跟从跟从核查核查改进改进提高提高创新创新/概念化概念化科学科学/技技术的突破术的突破1234 56或者就根据定义来选取复杂性复杂性1234明确性困难性复合性多维性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术61因素4：知识本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。衡量以下方面：衡量以下方面：知识的深度团队角色知识应用的宽度62因素4（1）：知识的深度知识知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标志参照标志基础教育水平，如：高中及职高

50、中专、专科教育水平或与之相当的技能（2-3年）本科教育水平或与之相当的技能（4-5年）本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理经验具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验63知识的深度技术专家技术专家管理通才管理通才8具备公司内所有主要职能部门的精深知识7公司内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门