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1、百年建筑课程速记稿 09052224企业战略与人力资源管理 编号：09-3 黄博文房企战略导向下的组织管控及HR管理（一）主 讲 人：黄博文时 间：2009年5月22日上午地 点：厦门商务会馆主持人： 大家早上好，欢迎大家又回到我们百年讲堂，也感谢大家对百年建筑的一贯支持，这次课程的主题是企业战略与人力资源管理，我们有幸请到了博志成咨询集团总咨询师黄博文先生来为我们讲课，黄总在金地集团、TCL集团有过将近20年的管理经验，在战略规划、组织管控、管理体系优化以及HR管理等方面也有着深厚的理论功底和实践经验。今天黄总要为我们讲解房企战略导向下的组织管控与HR管理。 现在让我们掌声欢迎黄总！ （掌声
2、）黄博文： 大家上午好，很高兴受百年建筑的邀请，给大家讲一个课，关于“战略导向下的组织创新与管理”这样一个主题。 人力资源战略应该清楚的一点就是人力资源管理是最近十来年才有这样的说法，原来我们都叫人事管理，人力资源管理和人事管理是有一些本质上的差异的，大家现在简单的来思考几个问题，人力资源到底有什么样的特征？我们就拿两个东西来做比较，人和钱，钱也是一种资源，人力资源也是一种资源，大家想一想，人这种资源跟钱这种资源有什么差别？这是大家第一个需要思考的问题。 第二就是人力资源管理的任务是什么？在企业内部为什么要有人力资源的部门？为什么要做人力资源管理的工作？它的任务和作用是什么？ 第三作为人力资源
3、的负责人，或者人力资源的一把手，他应该具备什么样的基本素质？ 就这三个问题，我们大家一起来思考。 我们说一个人坐在这边，一百块钱放在桌子上，如果你不去动它、用它，它是死的，因为钱一百就是一百，一千就是一千，这没问题，很好判断，因为钱是可以分割的，一张一百块钱可以换成两张50块的，也可以换成十张10块的，可以换成一百张1块的，可以分割。并且一百块钱放在那儿，如果你不考虑到通货膨胀的因素，放在那里永远它不会丢掉。 我们再看看人，人是不好衡量的，人力资源是不好衡量的，所以我们有时候也会说，他比他聪明，有时候会这样说，但是聪明多少呢？是聪明20%？还是聪明60%？这个不好衡量，毕竟人是不能分割的，你不
4、能说我把你的智慧分割出40%来，这个是做不到的。并且人永远是活的，你不去用他，他脑瓜还是在转，思考一直在进行，他永远不会停的，你要让一个人坐一天不动，他肯定搞一些动作出来，不动是不可能的。不 并且人还有什么特征呢？他表现出来的跟他实际的是完全不一样的，就是一个人他嘴上说的、跟他脑袋里想的、跟他纸上写的东西是不一样的，是有差异的。并且他到底在想什么，你基本是不知道的。当然你可以问，你在想什么，他告诉你的答案不一定是他真实在想的，所以一个人很难看透。这也就是为什么在招聘的时候，通过几关的面试，面试以后你用了他，用着用着又觉得不好用，怎么感觉跟当时面试有这么大的差异呢？在面试的时候感觉这个人挺好的一
5、个人，挺有能力的，为什么到我们企业内部一用起来就不顺手呢？这是人力资源的基本特征决定的。 比如你的前面有一台电脑，你的手在敲着电脑，如果你的领导从你前面走过一看，这家伙真用功，在拼命干活，其实你到底是不是在干活呢？我不知道，我只是以为你在干活，谁知道你在电脑上干什么？不过我最近发现我的员工一直挂在网上，在用QQ聊天，我不知道他是在跟客户聊天，如果是跟客户聊天就是工作了，还是跟他的亲戚朋友聊天，我是不知道的。 还有就是说人的智慧是没有度量衡的，是无法称的，你像重量，一斤就是一斤，一吨就是一吨，那你说人的智慧怎么衡量呢？你的智慧等于一尺吗？等于一立方吗？这是没有办法衡量的。 还有，钱这个东西来得很
6、快，这个钱一旦赚到了就是你的，产权就是你的，但是人力资源不一样，我是公司老板，我把你招聘进来了，你是我的员工，但是你身上人力资源的产权不是企业的，是你自己的，因为你一走就可以带走，一天24小时，你才8个小时为我服务，我作为老板，拥有你的人力资源的使用权，不是你的产权。我们签的劳动合同，你在我这个公司工作，不是你就把你的人身自由全都卖给我了，不是的，就是一个使用权，产权是你自己的。你要离开这个公司的话，你就可以带走，你带走我一点办法都没有，我不能说你离职可以，把你的智慧挖出来、留下来，你空壳走，那做不到的，对不对？难道把你的脑壳撬开拿出来？拿不出来的。 当然，为什么产权是你自己的？因为一个人的聪
7、明跟才智是三、四十年慢慢积累起来的，是你的家庭还有你自己投资积累起来的，而不仅仅是说企业投资积累起来的，对不对？你进来以后当然企业也会培养你、培训你，你会在企业学到很多的东西，但是都是在原来你投资的基础上做的，所以你是可以带走的。 那么，人力资源管理的基本特征是什么？就是说它的积累要几十年，先上幼儿园，再上小学、中学、高中，然后上大学、参加工作，工作的同时，积累一点一点的过程。当然积累的过程是很漫长的，特别的漫长。他的积累比今天财富积累的过程要慢多了。 第二，因为社会在变化，环境在变化，社会在进步，如果你不再学习的话，你的人力资源会贬值的，因为原来掌握的那份聪明才智是会贬值的，你也不能像钱一样
8、，像钱你怕它贬值，你可以买国债，或者存在银行里面，多少总会有一些利息的，但是人力资源你说我暂时不用存起来，这是不可以的，你存到哪儿去？存到哪儿它都贬值，因为环境在变，你过去的那些知识现在没有价值。 这样看来人力资源跟其他任何资源真的差异满大的，因为它的不可分割性、未知性、积累很慢的特征，等等这些因素导致人力资源管理的难度也特别大，实际钱要管起来相对人来说是很容易的，因为钱它本身是死的，你怎么倒腾它，它就变成什么样子。就像水一样，装在圆形的杯子里它就是圆，装在方形的杯子里它就是一个方，但是人不是这样的，人有能动性，是活的。所以人力资源管理特别难，难度特别大。 另外，更难的地方在哪里？管一个人好管
9、，但是多个人，比如五个人同时去做一件事，组织一个团队，你要管这个团队，每个人听话，不一定整个团队听话，每个人有能力，整个团队不一定有能力。比如我们两个相互不服呢？相互拆台呢？虽然两个人都很有能力，但是两个人相互拆台，导致我们两个人的团队没有能力，所以团队的管理更难，整个企业就是一个大的团队，靠什么样的东西将一百个人的团队凝聚在一起？这是很重要的。因为老板要的不是你单个人的能力，他要的是整个团队的能力，这是老板最重要的结果。至于每个人有多大的能力，其实跟老板没有太大的关系，老板要的是整个团队的能力，当然个人的能力是团队能力的基础，这也是对的，仅仅有个人能力，没有团队能力是不够的。所以，人力资源部
10、门一个重要的任务就是将个人的能力转换成整个企业的能力，整个企业应该有战斗力，这是人力资源管理的基础。 那么，我们看看我们平常做的人力资源管理工作是不是奔着这个目标去？其实大部分时候不是，大部分时候为了个人的能力积累在努力，而不是为了企业的能力在努力。我们就说你们大家来听课，这是个人的能力在提升，你提升了以后，能不能回到企业以后将它转换成企业的能力，那是两可的事，真的未必。有一些情况我也碰到过，有一个老板也是在清华的总裁班上，他说他很郁闷的是什么？我经常也派人到外面去听课，但是不听还好，听完了反而在那里不知道怎么干活了，这是一种说法；还有一种说法就是本来这个人就有点自大、骄傲，回来以后他更牛了，
11、他认为他知道的东西更多了，和团队成员合作得更差，这样个人的能力提升，反而导致整个企业的能力下降，我们的人力资源部门有没有做这个努力？将个人的能力转换成企业的能力，真的很重要的。为什么有一些老板经常会骂我们的人力资源部门？说这个部门花了几百万的培训费，花了两百万的招聘费，花了多少多少钱，为什么没有效果呢？因为老板的感受是整个企业的效果和能力在不在提升。所以他们觉得你花了我的冤枉钱，他不高兴。所以大家做人力资源工作一定要围绕这样一个主题来做。 到底还有什么样积累的任务呢？就是人力资源管理的根本任务到底是什么？我边讲你们一想，这样效果会更好，是让你去招一个人吗？这是基本任务吗？这不是基本任务，这只是
12、你日常工作的一部分，是实现任务的基本工具和方法而已，那不是基本任务。派人去培训，这是根本任务吗？不是，那只是实现根本任务的途径和方法而已。这个月做一次绩效考核，那是基本任务吗？不是，那只是基本的规矩和方法而已。所以在我看来，基本任务是什么呢？首先你的根本任务一定是对公司的发展战略有帮助，因为一个企业说复杂也复杂，说简单也简单，简单在哪里？其实就是一个投入产出的结构，投入多少资源，产出多少结果？这个产出的结果是不是股东需要？是不是社会需要？其实企业就是这么简单，就是投入和产出。所以你不光能要计算我的投入是不是能够产生更大的量，是不是有更好的产出？那我们投入什么了？投入了资源，什么样的资源呢？对我
13、们房地产公司来说，投入了几种资源：一种资源是人力资源，其实你想想地产公司有什么呢？只有三种东西：一个团队，这是你自己的，地产公司特点是什么？00：17：00，不是外包的，定位策划有专门的策划公司，像在座的就有做策划的，有专门的策划代理公司，工程设计有专门的设计院，建筑有建筑公司，销售有销售代理公司，都是帮助乙方在做事，我们是整合资源。所以你只有三个东西：第一这个团队是你自己的，你有一帮人；第二有一个很好的乙方管理平台或者叫乙方管理机制，你怎么样管好乙方的工作机制；第三就是你内部的管理机制。你就有这三个东西，除了这三个东西，你什么都没有。 那你要说，你最早投入的那点钱，那点钱是远远不够的，你要不
14、断地去融资，不断地把钱从外面拿回来，如果你不关注这个事的话，那你就肯定资金会出现问题。所以看起来我们经常在谈人力资源管理，人力资源管理到底是干什么的？在现在日常的工作中，你很难再客观的思考最简单的问题，所以我刚才说到的一些很理论的话，你们要为公司的战略提供支持，公司的战略说得实在一点，就是在正确的方向上投入产出比要高。我后面会讲一点战略的内容。整个人力资源库的整体到底怎么样去提出他的应用效果？要完全基于这个来考虑。我说具体一点，你作为人力资源部的负责人来考虑，你必须对公司的基本方向清楚，还有对公司的业务形态要有比较清楚的了解，你要是没有这个了解，就没有价值。像我去年一年加上今年几个月，我通过各
15、种方式调查了106家企业，我发现一个什么基本特点呢？大部分公司的人力资源负责人是不懂开发业的，90%以上的人力资源一把手是不懂开发业的，如果你不懂开发业，你怎么管好人力资源呢？怎么为公司的战略服务呢？说的都是空话。有70%的财务第一负责人是不懂开发业的，这两个部门的人不懂开发业的，基本没法做好工作的，一定做不好的，讲到后面你就知道原因是什么了，基本做不好工作的。 因为资源要配置到业务上，不然你要资源干什么？你不懂业务你怎么配置呢？业务这么多点，哪一个点是关键点？需要配什么样的人力资源？你不懂你就没有办法配置清楚，就这么简单。一个项目从头开发分这么多结点，第一个叫投资或者拿地，第二要做定位策划，
16、第三要做设计，第四要做采购，第五要做建造，就是工程管理，第六点要卖房子、销售，第七点是服务，第八点是物业。就这么一些点，一个项目拿下来以后，每一个点上需要什么样水平的人？需要多少个人进入这个项目？你要清楚，你如果不懂业务，这个没有办法做好。你懂的话，你就可以从前做好规划，比如从投资部门得到信息，说现在去外地很有可能一块地摘下来，一旦摘下来，下个月就要启动，你提前两个月知道信息的话，你就会知道那个项目未来大概做什么产品，体量有多大？大概的结点有可能是什么？因为做投资分析阶段，你就要对大的结点有编排，一旦部门告诉我，我就知道在什么时间点上，需要什么专业人员进来，因为一个项目用人是有峰值的，有高峰有
17、低谷的，不是一个项目二十个人同时进同时出，不同的点需要不同的人，你要懂业务的话，你就知道这个，就可以提前两个月准备你的人力资源，一旦项目下来，你就把人配上去了。这样做事就很快，老板就很开心，你就在支持业务。你如果不懂业务，投资部门也不告诉你信息，你也不会主动去了解信息，一旦项目拿下来了，你准备配人，你才开始做准备，一到两个月才能把人配好，那你不就影响项目了吗？那老板就会骂你，对不对？所以你要懂业务，要支撑公司的战略。 其实我碰到过很多这种企业，因为人力资源部门的人不懂业务，在做人力资源规划、做招聘的效果很差，然后老板很不满意，人力资源部门就变成了工具部门，被别人呼来喝去的一个部门，设计部就说我
18、上个月让你招一个人你怎么还没招到呢？你无话可说，他第一次不会去告状，如果两个月以后还没招到，影响到他的工作，开会的时候他就会跟老板说，我缺人，老板说缺人你就招吧，他说我跟人力资源部说过，他没招到，这样你还是挨骂。你没有去说服他，难道增加一个新的工作真的就需要增加一个人吗？未必。我原来在工作中也经常碰到这样的问题，一个业务部门，领导只要交给他新的工作，他就说我人不够，我要再加人，他就来找我，我一般是不会同意的，一般我也不会去问他，如果懂业务的人就会去问他，你为什么要增加人？难道增加一个工作，你原来的人员就不能使新的工作完成吗？你先跟他探讨，因为业务部门潜在意识里有一个不好的倾向，他总是试图将自己
19、这个部门的人变得越来越多，这是每个人潜意识里的倾向，你总是希望自己部门里面的人越多越好，总是希望部下的水平越高越好，这是每个人潜在意识里面的想法。所以老板给他一个任务，比如你是设计部经理，给你一个新的任务，你就会要求增加一个人，原来那些老的人你会认为他跟不上、做不好这个事，所以老的人就闲在这儿，不断地增加新人，因为你做为业务部门经理，你管的只是我这个任务要完成我要不断的增加人，至于原来的老的人你用不上的，你是不会想办法去处置他的，然后两个月以后，老板说我们员工怎么这么多？变成300号人？那时候又是人力资源来裁人，又跟业务部门没关系，所以这种恶性循环，最后全部的责任都是人力资源部来承担，因为你不
20、明白。 如果他找我，我就说你现在六个人到底在干什么？增加一个新任务就要增加一个人吗？那原来他们的工作量是不是饱和的？现在做这个新业的人需要什么素质？原来那些部下没有一个具备这种素质的吗？难道这个任务是新的降临，原来没有任何的征兆、没有任何预测到未来有这个工作吗？如果有的话，你为什么不提前培养他们呢？就是你一定要给业务部门一定的压力，不是他要一个人，就给他招一个人，招人是很容易的，但是要把这些人裁掉是很难的，所以你要做一个基本的分析。 并且，你还要问他，你增加了两个人，原来的那些员工你打算怎么用他？他们的工作量是不是饱满了？如果用不上你打算怎么处置？你给我一个建议，一定要给他足够的压力，否则的话
21、，你永远处在被动的状态下，所以人力资源部的工作方法一定要将被动变成主动，但是前提条件你要懂业务，你不懂业务你没有办法跟他探讨，他说的话你都听不懂你怎么跟他探讨？ 其实在我看来，人力资源负责人懂人力资源专业本身的知识、技巧是第三位的，不是最重要的，第一素质是对业务的理解，最重要的基本素质是对开发业务的了解。当然我不指望你像设计经理、工程经理那样懂业务，但是别人说话你总得听懂，这个程度总要达到的，这是第一素质。第二素质是你对公司的过去、现在、未来要明白，要懂这个公司的历史、现在、未来。第三个素质还不是专业素质，第三个素质是阅人的能力，人力资源第一把手尤其是要具备阅老板的能力，老板是一本很深奥的书，
22、一般人翻不明白，一定要读懂他，因为老板有时候有一种情况，有一种情况老板心里明白，但是他有意识说一半、留一半，你自己去琢磨，他其实心里知道这个事是怎么回事，他就说一半、留一半自己琢磨去，琢磨对了说明你有本事，他会欣赏你，琢磨错了你就等着修理吧，这是一种老板。 还有一种老板，老板也不是神仙的，他不是什么都懂的，第二种老板也不懂，他就胡乱地把一些感觉的东西说出来，你要琢磨到他真实的意图是什么，所以阅人的能力很重要，因为人力资源很多东西都是老板工程，要是老板不支持你，你基本没法做好，这是实话，所以人力资源部既容易又难，你要会也容易，你要做得好，在任何时候老板都要支持你，真正的阅人能力书本上是学不到的，
23、你要善于思考、善于琢磨、善于提炼，把日常跟人打交道的经验提炼出来，阅人的能力不是短期能学到的，也不是在课堂上、书本上能学到的。所以做人力资源的人心态一定要很开放，把沟通当做自己的根本任务来执行。你要很善于、很愿意、对沟通抱着热情，因为在不断地沟通，你慢慢阅人的能力就会提升，有些人一天到晚闷在办公室，忙啊，那都是自己给自己找借口，忙什么啊？忙也要沟通，这样你的能力才会不断的提升，做人力资源的人一天到晚在办公室待着，你一定不是称职的人力资源工作者，你未来也不会是。阅人的第二个方面是你要读得懂业务部门的一把手，你要有阅读他们的能力。其实有些阅人能力强的人，参加一次会，你就能知道谁的心态是怎么回事，他
24、说这句话的真实目的是什么，但是这个阅人的能力是要求满高的。 第四个素质才是你人力资源管理的专业素质，如何做好招聘、培训等等。 所以我这三天的课会有大量的内容，在很多人看来是跟人力资源工作没有关系的，只会说有一天多一点点的时间讲培训、招聘、考核怎么做，因为那个在我看来不是最重要的东西，当然也会讲。这也是说三天的课怎么会这样去设计内容？而不讲什么招聘、培训、薪酬、不全是讲这些。因为我觉得光懂这些东西是做不好人力资源管理工作的，一定做不好，信不信由你，反正我做了这么多年，我的感受是这样。一次面试再漂亮，又怎么样呢？进来的人还是不好用，刚才我说的是人力资源管理的第一负责人，对人力资源部的一般员工来说，
25、他们人力资源的专业知识和能力的重要性应该是在上升的，越往下面对专业知识的要求越高，越往上面对我前面说的专业的东西要求越高。你也去做面试、做招聘的工具，你的部下也是这样，你们俩还有上下级关系吗？你是要理解公司、理解业务，变成对部下的要求，部下通过人力资源专业的一些动作，实现你提出的要求，这样从你这个角度往上推就是支持公司的战略了，大家一定要清楚这些基本的东西。 其实回答这三个问题全当是我的开场白，我认为开场白是更重要的，比后面那些具体的内容更重要，你首先要解决思想的问题、观念的问题，怎么样认识人力资源、人力资源管理？还有人力资源负责人的这些基本情况，这是更重要的，你一定不要把自己的角色定位搞错了
26、，你不是做人力资源管理专业的，你是做人力资源管理和企业的业务管理交叉的那一部分，这是负责人要关注的。你的部下是做人力资源业务的，这样讲会更清楚。所以你是对接的，是交流的中心，是交叉点。如果你不懂业务的话，你还指望你的部下去懂吗？如果真是那种情况的话，就麻烦了，在我看来那就叫“乱伦”，乱的是企业的伦理，企业是有伦理的，就像家庭有伦理一样，现在在很多的高校有一门课满热门的，就是企业伦理学，有讲外部伦理的也有讲内部伦理的。企业外部伦理就是企业应该承担什么样的社会责任，企业面对政府、合作伙伴、客户的时候，你应该遵循什么样基本的企业道德；内部伦理就是企业内部部门与部门之间，上下级单位之间、上下级之间、平
27、行的员工与员工之间，应该怎么样做人做事的基本游戏规则，这是内部的伦理，不要乱了，如果你的部下不懂业务，你负责人也不懂业务，就惨了，你负责人做不好，部下会看不起你，说他什么也不懂，他只是跟老板是同学，所以在这个位置上，其实他什么也不懂，如果部下是这种看法，你就彻底废了，你就会受夹板气，部下看不起你，领导骂你。哪怕不懂我也要装懂，千万不要让部下对你失去了信心。 所以，我建议作为人力资源负责人，你应该花40%左右的时间去了解、学习、思考业务，花40%的时间管理你那些懂人力资源专业的部下，另外20%你自己看着办，这样好一些。我参加过很多公司内部中高层的会议，我就坐那听我也不说话，人力资源部发言的时候，
28、往往说的是一些没边没际的话，或者离业务很远的话，一般人力资源部发言的时候，业务部门的经理都不愿意听，因为他觉得你跟他没有共同语言，如果真是这样的话，人力资源部门是没有地位的，从书本上来看，从理论上来看，人力资源工作做得好，会成为老板的战略合作伙伴，口号提得太高，你多少人力资源部能做到这一点？极小的一个比例。什么叫战略合作伙伴？你不挨骂就不错了，你不懂业务，你还做什么战略合作伙伴？这完全是开玩笑，你要懂业务。所以我们不提那么高，有些人也在抱怨，说老板不重视我，凭什么他一定要重视你呢？你做过什么样漂亮的事吗？对业务有帮助吗？没有，如果没有的话，我凭什么要重视你呢？ 所以，做人力资源有的时候满郁闷的
29、，当行业形势特别好，房子特别好卖的时候，老板也不重视你，形势这么好，排队买房子，凌晨一点就买房子，这么好的形势，培训做不做无关紧要的，人力资源工作不重要。但是形势不好的时候，房子一不好卖，你还要花那么多钱去做培训、去招聘，不给钱，那你活得郁闷不郁闷？形势好，他不重视你，形势不好，他没有心情、没有资源重视你，那你还做什么呢？所以没法做。 我前天碰到一个朋友，说的是2008年的事，因为2008年整个不好，他就做了几件事很漂亮，你不说形势不好、老板心情不好吗？他自己有一个朋友圈子，他也问过我，他就把他内部一些项目的情况做了一些基本的介绍，他说同行里面有没有很好的办法？可以解决我们类似问题的办法？我就
30、告诉他有，谁谁那个企业曾经碰到什么问题，他是怎么解决的，刚好适合你现在这种状况，他说你能不能组织我们两个企业在一起交流一下？我说可以，我就帮他交流了，他事先是没有跟老板说的，我联系好了他跟老板说了，这个事做完了，老板觉得收获很大，因为我跟他的老板关系也不错，他也听过我的课，关系也是满熟的。后来我有意识的去问他，你对这次活动的感觉怎么样？他说挺好的，我是没有想到人力资源部还能做出这种事的，我是不指望他能做出这种事，但是他是主动这样做了，老板就觉得这个人力资源经理是有价值的，你是实实在在在帮助公司的。然后你说我要去听一次课，要三个人要一万块钱，那老板肯定愿意，就这么粗放的说一句，老板肯定不愿意，我
31、是老板我也不愿意，你有毛病啊？形势这么不好，你还有心思去听课啊？但是你把这些铺垫工作做好，并且是针对公司现在的苦恼跟困惑，也是老板的苦恼和困惑，相应地组织一些交流、培训，或者是其他的一些活动，老板就觉得你在关心公司的业务，你也懂业务，你也在帮助公司的业务，其实在这种情况下，你要做一到两件这种事，他就会改变对你这个部门包括对你本人的看法，他就会觉得你不是可有可无，你是有价值的。所以我觉得人力资源建功立业最好的时候是什么时候？就是行业形势不好的时候行业形势特别好的时候，你永远没有建功立业的机会，你信不信？所以形势不好，全行业走下坡路的时候，你要有本事的话，还真能建功立业，做两到三件漂亮的事来，他立
32、马对你的看法就不一样了。 所以在这种形势下，你对业务的理解程度就变得更重要了。形势好的时候你不懂业务也无所谓，老板心情也好、脾气也好，形势不好，他本身脾气也不好。他说我业务工作忙得焦头烂额的，哪有心情理你这些事？虽然嘴上不一定这么说，他也怕打击你，但是他心里是那么想的，所以大家一定要清楚，对业务的理解有多么的重要。希望大家回去以后进一步思考这三个问题，要把它想明白了，没有想明白你听后面的内容就没有意思了。 我三天的内容大概分四个部分：第一部分简单讲讲企业的战略与人力资源的关系。我先给大家介绍一下企业战略是怎么回事？人力资源战略是怎么回事？这两个战略之间是什么关系？第二部分讲房地产企业的组织建设
33、，我曾经说到，一定要将个人的能力转化为组织的能力，这很重要的，通过组织建设的办法来转变。第三部分是流程上的一个基本东西跟大家讲一下，因为在我看来流程也是将个人的能力转化成公司能力的工具，把流程的各个结点串起来，就变成了整个团队的能力和经验；第四部分是人力资源体系以及内部的各个模块之间如何运作，包括人力资源规划、培养、人力资源引进、激励等等。 第一、第二、第三部分更多是通过一些企业的案例去讲，我不会去讲太多的理论，讲太多的理论你们也不一定感兴趣，第二虽然理解了，也很难用得起来，所以我用案例的方式去讲，但是讲案例之前，我都会简单地提一提基本的理论框架，然后再讲一讲例子；第四部分关于人力资源本身我还
34、是会讲一些理论，毕竟在座大部分是做人力资源工作的，在上课前我看了一下你们企业的名单和你们的职务清单，大部分还是做人力资源工作的，所以还是要讲一点理论的东西。当然第四部分也会有很多的例子，但是理论和例子并重，两个都重要。 一、企业的战略跟人力资源战略的关系 第一步我们要知道房地产企业的开发战略是怎么回事，要知道企业战略是怎么回事，你首先要知道目前这个行业处在什么样的状态上？ 从1998年诞生这个行业以来，到2007年是将近十年，过去的十年是形势非常好的，当然由于调控的原因也有一些变化，但是总体来说这十年是飞速向前发展的，为什么这个行业从1998年才算诞生呢？因为1998年国家发了一个文件国家分配
35、货币化，这个政策就标志着房地产开发行业的诞生，在1998年以前是没有这个行业的，所以前十年发展得特别好。 大家想一想过去的十年我们靠什么来赚钱？我们赚钱的基本手段是靠提升房子的价格，说白了就是靠涨价来赚钱，因为价格涨了，所以销售利润率上去了，净资产回报率就上去了。你看过去做得越慢越赚钱，因为每个月都在往上涨，晚一个月开盘又涨了10%，过去赚钱的游戏规则基本是这样的办法。所以这里有一个公式，净资产回报率等于销售利润率乘以总资产周转率乘以财务杠杆系数。过去赚钱主要靠售价来提高销售利润率，进而提高ROE的水平，这是过去赚钱的基本路径。就是提高财务杠杆系数，提升你的负债率，进而提升你的财务杠杆系数。过
36、去有些开发商的负债率是满高的，他可以高得起来，因为那时候行业形势特别好，风险也小，银行也愿意在高负债的情况下继续给你贷款，这是过去赚钱的基本办法。 在现在行业形势下，从2007年下半年、尤其是2008年开始，未来的中国房地产行业形势恐怕跟过去的十年有点差异，也许还会涨，但是涨的幅度不可能跟过去同日而语了，价格上升的幅度和频度会相对平缓一些，就是涨价的空间没有原来那么大，是有限的，财务杠杆系数也是上不去的，因为现在银行都变成上市公司了，他们对风险的控制也越来越规范了，当一个企业负债过高的时候，他是不会借钱给你的有很多的因素决定了销售利润率和财务杠杆系数不会像过去那么高，现在形势下，未来的35年赚
37、钱的主要路径是提高总资产的周转率来提高ROE，这是未来的游戏规则。 因为在座的很多人不懂财务，我不知道大家理不理解这个含义，这是一个财务的基本概念，对于学财务的人来说这是非常简单的东西，总之它的游戏规则变了，所以未来有两个关键词对开发行业是重要的，第一是现金流，第二是周转率。 在这方面做得比较好的企业有几个，大家如果有兴趣有时间可以去研究他们，大家知不知道这个企业原来挺低调的，最近一两年知道的人会多一点，原来河南有一个鑫源置业大家知道吗？这是一个很好的公司，我说他好不是说他没有问题，问题是另一方面的，先说他好的一方面，总体来说他的企业是很好的，它也是中国第一个在美国主板上市的房地产公司，到目前
38、为止好象也是最后一个。它为什么要在美国上市呢？它的老板运作技术高超，有这个原因，但是这个企业的基本素质还是不错的，它的基本战略是“轻资产战略”，说白了，就是靠提高总资产周转率快速提高来提高你的盈利水平和盈利能力。其实这里面有一个另外很重要的含义就是零库存。“轻资产战略”的同时，它是不会提如下的口号，比如说“我的产品要做到质量最高”，他是不会提这种口号的，为什么？因为产品的质量是要以时间和成本为代价的，这样周转速度不一定会快的。所谓的“轻资产战略”，我们用大白话来表达，就是资产量不大，但是通过快速周转，就是很小的资产量，但是可以当很大的资产量来用。现在中国房地产开发行业的全行业平均周转率一年是转
39、0.4圈左右，意味着两年半转一圈，大概是这样一个概念。美国的开发行业平均是一年转1.13圈。你一块钱只能当四毛钱用，人家一块钱可以当一块一毛三来用，你可以简单地这么理解，差距有多大？当然有土地政策、金融政策的原因在里面，也有运作模式的原因在里面。 所以在国际上的一些资本市场，对房地产企业的判断，更重要的指标是你周转的速度，就是你的流动性。所以有钱的机构关注资本的“三性”：资本的安全性，我投钱给你是不是肉包子打狗？这是有钱人很关心的一个问题，人与人之间也是这样，咱俩是朋友，你找我借钱，要借20万块钱，你挺有钱的，我心里就会想，这小子借20万，他能不能还得起？20万给了他是不是肉包子打狗？正常人肯
40、定会想这个问题，因为20万这个数还是满大的，如果说借一千块钱，我想都不想给你吧，现在就打给你，但是20万我肯定要想一想安全性，我这20万一旦借出去是不是安全的？ 二是资金的流动性，我肯定会问一下，你借钱想干什么？如果你说我借你的20万是投到一个满固定的产品里面，我就会担心，因为一旦投进去就陷在里面出不来了，到时候你想还给我你也拔不出来，你已经陷在里面了，你自身的周转很慢的，我希望你投在增长比较快的业务上，我临时缺钱用，我要收回这20万，你马上就可以拔回来。 三是资金的收益性，我借20万给你，你给我多少回报？所以资本有“三性”，人也有人性，人往高处走，是人性，是人的本性。水性是什么？水往低处流。
41、资本性是安全性、流动性、收益性。 当行业形势不好的时候，资本金是不太关注前面两性的，他关注收益性，因为他知道行业形势这么好，你怎么都能卖得出去，开发商是没有风险的，所以他不关注安全性和流动性，更多的关注收益性，你的盈利能力怎么样？你能给我多少的回报。行业形势不好的时候，他把安全性放在第一位，这样你要去跟资本机构借钱的时候，你就要从这三个角度来说服他，你借钱给我，我的安全性是有保证的，如下原因保证你的安全性；我的流动性也是有保证性的，因为我有这些动作来保证流动性；我的盈利能力是可以的，能保证你的收益性，你要去说服他。 所以我也经常碰到很多的客户也是朋友，他会说我跟某某基金都谈了好多次了，就是谈不
42、下来，我说你那样谈你肯定谈不下来，你不知道他想要什么，你完全站在自己的角度说我这个公司有多么多么好，你的公司好不好跟他有什么关系？你要站在他的角度来说我的公司好，在哪些方面好呢？我的公司是安全的、流动的、有收益的，用对方的语言说服对方，你光说你的公司好，跟他没关系，他会说你好就好你的嘛，公司又不是我的。 所以流动性是至关重要的，因为流动起来了，流动性高的公司，安全性相对也是高的，为什么开发行业风险大？因为周期太长，才有风险，如果你周期短的话，风险会缩小，所以流动性本身也决定了你的安全性，因为流动性本身也决定了你的收益性。你快速周转你资金成本就降下来了，并且你一块钱可以重复去用，你的收益性也会高
43、的。所以流动性是一个很基础的东西。当然流动性最好的指标就是周转率，有总资产周转率、净资产周转率，也有固定资产周转率，还有流动资产周转率，这是不同的叫法、不同的概念。所以在未来的几年，这两个关键词大家一定要记住：现金流和周转率。 站在人的角度来说，在新的行业游戏规则下，房地产企业到底需要什么样的人才？这就不一样了，所以现在用人的标准跟过去用人的标准不太一样了，过去是不太考虑速度的，只要是你做的产品不错，你要卖个高价钱，就好了。包括过去对人才的类别也是没有什么差异和要求的，跟现在也是不太一样的，过去只要你能拿到地，说白了傻瓜都可以赚钱，但是未来不是这样的。你看过去十年行业形势太好了，没有几家具备投
44、资分析能力，全行业也缺乏投资分析的人才，各个部门经理缺乏这种投资的意识、经营的意识。不过现在新的行业形势下，你还这样的话，企业恐怕将来会有问题，作为在座的人力资源的从业者，你首先要意识到这一点，过去拿地多粗放，就是老板有特殊的资源、特殊的关系，就把这块地搞定了，做起来，怎么做都赚钱，现在尤其是未来恐怕不能这么做。未来的主要风险来自投资这个环节，而不是建安这个环节。除了这个次要的风险才是建安的，并且建安的风险更多的又来自于前端而不是后端，比如定位策划、方案设计，而不是建造过程本身。既然是这样的话，我公司的员工队伍的构成里面，做前端的人够不够？做投资分析的人够不够？比如我曾经在河北某一个市的企业做
45、调研的时候，把他的员工做了一个结构分析，得出了很多可笑的结论，我举一些例子，整个分析下来，大概有70%左右的员工是工程口的人，不懂别的，我就跟他老板开玩笑，从你的背景状况我就能看出来你真像一个建筑公司，不像一个开发公司。这就有问题，你如果是人力资源部门，你就应该帮助老板调整这种人员结构，因为这种人员结构完全是建筑公司的人员结构，而不是开发公司的。大家应该知道建筑公司和开发公司是有本质区别的，拿一个工厂来说，建筑公司相当于一个车间，开发公司是什么？有研发机构、有营销机构，在我看来，开发公司第一投资是第一位的，第二前后端是最重要的，就是产品的研发和营销是至关重要。而对开发公司来说，建造过程本身是不
46、重要的，可以完全外包的。因为有一个好的产品，才谈得上后面的东西。所以产品的定位、策划、设计，从这些角度来说，是开发公司跟建筑公司最大的差异。我一看这个企业70%是工程口的人，其他的基本都是缺位的，他还跟我振振有辞的说，其他的我需要有吗？不需要啊，你看我们请了一个很好的策划代理公司，他帮我们做产品策划，设计院我们都是请国内最好的，还要我们干什么啊？你觉得他这样说有道理吗？我就反驳了，建造过程也有建筑公司来做，你把这些人也炒掉算了，你们两口子就把夫妻店做下来了，你有那一百多人干什么？你完全可以裁掉，剩下几个司机、几个侍候你的就可以了。但是乙方永远是乙方，他代表不了甲方，乙方做出来的成果你甲方不要去
47、评选吗？乙方是没有经营意识、经营责任的，他的任务就是尽快把工程完成，你把钱给我，我就撤了，那么这个产品是不是能卖出去？是不是能赚钱，跟他有什么关系？他没有义务给你赚钱，有了乙方就不要甲方了，乙方做的定位、方案一定满足你经营的要求吗？不一定。假如一个项目有很多不同的定位的，比如这个项目一拿下来就有一个基本的定位，那这个项目是利润型项目还是现金流项目？如果是利润型项目的话，我会要求这个项目利润空间特别厚，指望它卖一个好价钱，如果是一个现金流型项目，我不会指望它的产品做得多么极致，也不会指望它卖得多高，但是我要它快速回笼，要现金流。乙方是不懂这个的，所以需要你把这些经营意识灌输给他们，就需要你内部有
48、对接的部门，所以有了设计院，你内部要有设计部，有了策划代理部门，你内部还要有策划部门，必须要有。否则你怎么整合它？ 我举个例子，比如昆明有一个客户，他拿了一块地，他对这个地的期望很高，他认为这块地本身是很好的一块地，包括周边的环境也是不错的，所以他对这块地期望特别高，然后去全国各地考察，考察到深圳看到万科的一个盘，老板就感觉非常好，他说我就想做这样一个东西，他就想知道是哪个设计公司帮万科这个盘设计的方案？要打听这个很容易的，你问谁谁也会告诉你的，他就打听到了设计公司，他就去找他，说你来帮我设计这块地，就离昆明市中心大概十几公里的一个地方，在湖边，有湖。那个设计公司当然很开心了，找上门来的业务，一拍即合，很快就开始合作。但是很遗憾，合作到一半的时候合作不下去，解约了，你要知道，甲乙双方一节约，对甲方的伤害很大的，对乙方没有太大的伤害，就是这笔钱我不要了，但是对甲方的伤害特别大，为什么做到一半解约了呢？因为这个老板不满意，说这种服务态度、服务能力、包括做出来的成果完全不是我想要的。所以他很郁闷，他说怎么会这样呢？这个公司应该很有能力，他给万科做的方案也很漂亮，怎么给我们做就做成这样呢？我说你也别着急，你把前面的东西拿给我们看看，把你当初的设计任务书、设计合同拿给我看看，把当初他们做方案的评审会纪要给我看看，他就把这三个东西拿给我看，我看完了以后我说这不怪