房地产公司高管薪酬设计报告.pdf

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1、Copyright 2008 by Deloitte Consulting.All Rights Reserved.This report is solely for the use of client personnel.No part of it may be circulated,quoted,or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from Deloitte Consulting.This material was used by Delo

2、itte Consulting during an oral presentation;it is not a complete record of the discussion.致：泛海建设集团股份有限公司致：泛海建设集团股份有限公司高管薪酬设计报告高管薪酬设计报告2008年12月2008年12月德勤管理咨询德勤管理咨询-1-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.目录目录1 1高管薪酬现状梳理高管薪酬现状梳理2 2高管薪酬总体策略高管薪酬总体策略3 3固定薪酬固定薪酬+半浮动薪酬设计半浮动薪酬设计4 4浮动薪酬设计浮动薪

3、酬设计5 5高管薪酬决策要点高管薪酬决策要点-2-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.泛海建设高管薪酬设计范围界定总部泛海建设高管薪酬设计范围界定总部泛海建设高管薪酬报告所涵盖的高管人员包括总部岗位优化后的公司法定高管、公司章程规定的高管以及执行董事，共9人姓名姓名职位职位工作职责工作职责李明海总裁 主持公司日常工作，全面负责公司日常经营管理工作张崇阳副总裁 分管公司投资开发、规划设计、物业经营工作，主管投资开发管理总部、物业经营管理总部郑东副总裁 分管公司营销、工程管理工作，主管营销管理总部徐建兵副总裁 分管公司行政、

4、人力资源工作，主管公司办公室、人力资源管理总部王辉副总裁 分管公司物资采供工作，主管物资采供管理总部陈家华董事会秘书、副总裁 分管股证事务工作，主管董事会办公室、监事会办公室，（副总裁职责）分管公司公共关系工作，主管公共关系管理总部匡文首席财务总监 分管公司资产财务工作，主管资产财务管理总部周礼忠首席风险控制总监 分管公司风险控制工作，主管风险控制总部陈昌国首席工程总监 分管公司工程管理工作，主管工程管理总部王斐首席规划设计总监 分管公司规划设计工作，主管规划设计管理总部总人数总人数10人人资料来源：泛海建设董字20084号优化后优化后职级职级优化后职位优化后职位人数人数19总裁118业务副总

5、裁1-执行董事317行政人事副总裁117首席风控总监117首席财务总监116董事会秘书1总人数总人数9-3-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.泛海建设高管薪酬设计范围界定子公司泛海建设高管薪酬设计范围界定子公司还包括子公司岗位职级优化后，职级评价在1616级级及以上的公司高层管理职位，共原公司高级管理职位评定在15级以下的管理人员薪酬设计不在本报告中体现，参见“泛海建设员工薪酬设计报告”部门部门姓名姓名职位职位武汉公司武汉公司韩晓生总裁吴道缘副总裁刘国升财务副总监冯松营销总监王军规划总监浙江公司浙江公司周礼忠总经理丁群

6、华财务总监于大海工程总监程春晖技术总监东风置业东风置业武辰总经理林明生财务总监代炳春技术总监邹广超合同预算副总监陈殿雷工程副总监山海天山海天韩志军总经理戴树和副总经理宋喆副总经理总人数总人数17人人部门部门优化后优化后职级职级优化后职位优化后职位人数人数武汉公司武汉公司18总经理117风控总监116副总经理116财务总监1浙江公司浙江公司17总经理1东风置业东风置业17总经理1山海天山海天16总经理1总人数总人数7部门部门优化后优化后职级职级优化后职位优化后职位人数人数浙江公司浙江公司15副总经理115财务总监1东风置业东风置业15副总经理115财务总监1山海天山海天14财务总监1总人数总人数

7、5按照岗位评估结果，14-15职级的子公司管理人员未列入公司高管序列，但其为公司核心经营层，与子公司高管行使职责相似，其薪酬制度参照本制度实行资料来源：泛海建设人力资源部提供资料13.（5.6）现有人数及人员编制-4-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.泛海建设高管薪酬结构现状梳理泛海建设高管薪酬结构现状梳理 是工资构成的基本部分，以保障员工基本生活标准 占工资的30%按月发放 是员工任职资格、工作责任在工资中的体现 占工资的30%按月发放 司龄补贴按月发放 是员工工作绩效在工资中的体现 占工资的40%年度考核与发放 根

8、据公司当年业绩和年终绩效考核结果进行发放 为月工资的一定倍数没有对核心业务管理人才与通用管理人才采取差异化的薪酬激励方式薪酬组成各部分的总体构成比例缺乏整体规划绩效工资与绩效表现不挂钩，激励性较弱，名义上的浮动实际相对固定基本工资基本工资司龄补贴司龄补贴 已经建立股票期权激励计划 首期股票期权已经授出，但尚未行权总 薪 酬总 薪 酬总 薪 酬总 薪 酬工资工资+综合补贴综合补贴+年终奖年终奖长期激励长期激励+薪酬结构相对完整，涵盖了短（即工资）、中（即奖金）、长期（即：股权激励）各部分，有利于人员短期稳定与长期保留目前薪酬初步体现了了司龄、岗位价值、工作绩效因素现状优势与可借鉴现状优势与可借鉴

9、之处之处需需要优化与要优化与改进之处改进之处岗岗位工资位工资绩效绩效工资工资通讯费通讯费-5-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.泛海建设高管薪酬泛海建设高管薪酬水平水平现状与现状与市场对比（市场对比（1 1）：与与市场市场薪酬薪酬水平对比水平对比 注1：总现金薪酬=总薪酬-长期激励收益，总固定薪酬=基本工资+岗位工资+综合补贴 注2：职级16-19涵盖集团总部和子公司总监到总裁在内的高管成员高管薪酬现状与高管薪酬现状与市场市场薪酬薪酬水平对比发水平对比发现：现：高管薪酬水平与市场相比偏低，总现金薪酬与总固定薪酬均在市场

10、P25分位左右；公司的业务战略实现需要强有力的人才战略支撑，但目前的薪酬水平市场竞争力不足，不利于对关键人才的吸引与保留-50 100 150 200 250 300 350 400 450 16171819总总固固定定薪薪酬酬（万万元元）职级职级泛海总固定薪酬与泛海总固定薪酬与市场市场数数据比对据比对P25P50P75泛海现状-100 200 300 400 500 600 700 800 16171819总总现现金金薪薪酬酬（万万元元）职级职级泛海总现泛海总现金金薪酬与薪酬与市场市场数数据比对据比对P25P50P75泛海现状-6-Copyright 2008 Deloitte Consul

11、ting.All rights reserved.泛海建设高管薪酬泛海建设高管薪酬水平水平现状与现状与市场对比（市场对比（2 2）：与与房地产上市房地产上市公司公司对比对比 数据来源：上述公司2007年年报*注：年报中如没有披露具体的薪酬数据，则采用该公司高管第一区间薪酬的平均值作为最高薪酬标杆值2007年泛海建设各项财务指标与国内领先企业对比表明，泛海建设现在资产规模较小，而ROE高于平均水平16.35%。11家地产公司最高薪酬平均数为442.68万，远高于泛海建设。与北京地区最为接近的首创置业比，公司的盈利及ROE均高于首创置业，但最高薪酬大大低于首创置业企业名称企业名称总资总资产产（万元

12、）（万元）营营业业收入收入（万元）（万元）利润利润总总额额（万元）（万元）净利润净利润（万元）（万元）EPS（元）（元）ROE最最高薪酬高薪酬*（万元）（万元）泛海建设泛海建设778,641 416,267 101,617 65,319 0.87017.78%144.00万科地产万科地产10,009,447 3,552,661 764,161 484,424 0.73023.75%691.00保利地产保利地产4,089,466 811,523 240,309 148,909 1.30022.42%175.00金地地产金地地产2,531,496 748,748 179,727 132,281 1

13、.31017.94%225.00招商地产招商地产2,510,716 411,164 145,444 115,788 1.61621.77%207.77合生创展合生创展4,815,729 1,118,262 520,163 353,374 2.55217.52%755.71中国海外中国海外6,482,249 16,710,227 663,155 419,910 0.57216.28%817.10SOHO2,345,818 695,358 375,679 196,566 0.47713.45%776.40远洋地产远洋地产3,776,600 575,000 285,700 172,200 0.512

14、10.20%293.50碧桂园碧桂园3,863,402 1,773,501 681,088 413,591 0.26621.32%350.50首创置业首创置业1,980,333 487,093 131,977 52,601 0.2599.13%315.00华润置地华润置地4,770,656 570,763 278,438 143,777 0.4006.09%262.52-7-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.缺乏与公司整体经营业绩相关的考核指标，使得高管人员的薪酬与公司业绩部分脱节 考核指标未体现高管职责分工与分管业务

15、 考核指标与业绩的直接挂钩不足，日常工作与行为规范类指标过多，弱化了经营业绩指标 考核重点不够突出，定性指标较多，容易导致考核过程受主观因素影响 绩效考核结果与绩效工资挂钩比例不合理，导致绩效工资实际不浮动泛海建设高管泛海建设高管绩效考核绩效考核现状现状分析分析成功之处成功之处不足之处不足之处 绩效考核内容完整，涵盖从目标管理到行为规范三个方面，包括定量指标和定性指标，并赋予不同权重-8-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.绩效考核结果分布集中，按照目前绩效考核结果与绩效工资挂钩比例，所有高管均可拿到绩效工资，无法体现差

16、异性，有必要对此挂钩比例进行优化调整，使绩效工资真正浮动 如左图，绩效考核称职（70分）即可领到全额绩效工资，泛海建设2006、2007年高管考核结果全部在称职（70分）之上，均足额领到绩效工资泛海建设高管泛海建设高管绩效绩效奖奖金发放金发放现状现状分析分析成功之处成功之处待改进之处待改进之处资料来源：泛海建设高层管理人员绩效考核办法（试行）资料来源：泛海建设高层管理人员绩效考核办法（试行）06、07年员工绩效考核结果年员工绩效考核结果 绩效考核结果分阶段与绩效工资发放挂钩，体现了“以绩取酬”的原则 绩效考核结果应用于调薪、晋升，有一定的激励约束性60分分70分分90分分0分分50%100%0

17、%-10%绩效绩效工资工资实实际发放比例际发放比例2006、2007年员工年度考核结果一览表2006、2007年员工年度考核结果一览表序号 所在序号 所在部门姓名部门姓名20062006年年考核情况考核情况20072007年年考核情况考核情况1经营班子经营班子李明海优秀优秀2张崇阳良好良好3郑东优秀优秀4徐建兵良好良好5陈家华优秀优秀6王辉优秀优秀7匡文优秀优秀8周礼忠称职优秀9陈昌国良好称职10王斐良好优秀-9-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.目录目录1 1高管薪酬现状梳理高管薪酬现状梳理2 2高管薪酬总体策略高管

18、薪酬总体策略3 3固定薪酬固定薪酬+半浮动薪酬设计半浮动薪酬设计4 4浮动薪酬设计浮动薪酬设计5 5高管薪酬决策要点高管薪酬决策要点-10-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.德勤咨询德勤咨询对于对于泛海建设高管薪酬设计泛海建设高管薪酬设计的初步的初步建建议议需需要优化与要优化与改进之处改进之处德勤建德勤建议议 适度提升高管总体薪酬水平，保持一定的市场竞争力，有利于对高管经营管理团队、核心人才的吸引与保留1 1薪酬定位薪酬定位 参照市场实践，结合泛海建设实际情况，设计固定与浮动薪酬的结构构成，实现短、中、长期激励的合理组

19、合2 2薪酬薪酬组组合策略合策略 设计有激励性的浮动薪酬体系，确保浮动性，体现绩效结果不同引发的薪酬差异性3 3浮动薪酬浮动薪酬 设计高管绩效考核体系，体现经营管理业绩与薪酬的关联度，根据其具体职责设置分管业务指标4 4绩效考核绩效考核-11-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.高管薪酬总体设计高管薪酬总体设计原则原则基基于于公司公司战战略略体现体现行行业业特征特征具具有有差异性差异性富富有激励有激励性性泛海建设高管薪酬体系要以公司战略对人力资源的总体要求为导向泛海建设高管薪酬体系要以公司战略对人力资源的总体要求为导向公

20、司构建综合化运营模式的总体发展战略与成为一流的、知名的、有创造力的、有社会贡献的房地产上市公司的愿景，需要打造一只精干、高效、复合型高管团队，稳定核心关键人才。高管薪酬需要有一定的市场竞争力泛海建设高管薪酬体系设计体现房地产行业的行业特征泛海建设高管薪酬体系设计体现房地产行业的行业特征所处的房地产行业决定了投资开发、规划设计和营销管理业务处于相对重要位置，因此分管高管在企业中的重要程度也较高泛海的业务特色表现为公司利润的主要来源在于拿地成本较低，其他高管的贡献度则体现在运营管理泛海建设高管薪酬体系设计体现职位及业绩的差异泛海建设高管薪酬体系设计体现职位及业绩的差异不同职位薪酬标准不同，设计职级

21、系数不同职位薪酬结构不同，薪酬项目和分管业务紧密联系不同业绩奖励力度不同，业绩越好，奖励力度越大泛海建设高管薪酬体系设计体现较强的激励性泛海建设高管薪酬体系设计体现较强的激励性固定工资市场定位提高，体现激励性高管人员业绩越好，浮动薪酬绩效杠杆乘数越大，所获浮动薪酬比例越大，体现较强的正激励设置风险责任工资，即负激励，完善高管薪酬绩效管理系统-12-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.高管总体薪酬高管总体薪酬水平水平设计策略设计策略-100 200 300 400 500 600 700 16171819总总薪薪酬酬（万万

22、元元）职级职级泛海总薪酬泛海总薪酬水平水平设计策略设计策略固定薪酬浮动薪酬可能的浮动薪酬TGC-P25TC-P50TC-P75泛海建设目前高管总薪酬和固定薪酬均位于市场P25P25以下，不足以有效激励高管人员建议将泛海建设高管总薪酬水平定位于为市场P50P50分位左右，结合绩效考核机制，保留、并激励高管人员努力大幅提升工作绩效当高管工作绩效考核结果超过业绩挑战值时，高管预期总体薪酬可以达到市场P75P75分位左右-13-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.高管总体薪酬结构设计策略高管总体薪酬结构设计策略固定薪酬固定薪酬半

23、浮动薪酬半浮动薪酬总现金收入总现金收入+长期激励长期激励*基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬岗岗位工资位工资总薪酬总薪酬+薪酬结构更加完整，设计风险责任工资，一定程度规避行业波动风险、高管个人责任风险对公司业绩的影响 根据高管具体岗位不同，优化固定与浮动薪酬的比例 浮动薪酬与业绩挂钩更加紧密，且设置更高的杠杆系数，体现业绩变化对薪酬的影响程度风风险险责责任任工资工资绩效绩效奖奖金金项项目奖目奖金金+相比原薪酬结构的重点改进之处：相比原薪酬结构的重点改进之处：*注：长期激励部分不在本报告中列出，具体设计和实施建议请参见“泛海建设长期激励优化报告”-14-Copyright 2008 Deloitt

24、e Consulting.All rights reserved.目录目录1 1高管薪酬现状梳理高管薪酬现状梳理2 2高管薪酬总体策略高管薪酬总体策略3 3固定薪酬固定薪酬+半浮动薪酬设计半浮动薪酬设计4 4浮动薪酬设计浮动薪酬设计5 5高管薪酬决策要点高管薪酬决策要点-15-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.高管高管“固定薪酬固定薪酬+半浮动薪酬半浮动薪酬”结构建结构建议议风险责任风险责任级别级别风险责任工资占“固定薪风险责任工资占“固定薪酬+半浮动薪酬”的比例酬+半浮动薪酬”的比例5级20%4级16%3级12%2级

25、8%1级4%基于泛海建设高管薪酬现状并参照行业实践，德勤建议泛海建设高管固定薪酬和半浮动薪酬的比例可定为：基本工资：岗位工资：风险责任工资=4:4:2 基本工资与岗位工资为月度发放 参照与员工统一的评定标准，高管风险责任等级为5，其占“固定薪酬+半浮动薪酬”比例为20%风险责任工资为强调高管职位的风险责任而设。在一般情况下将足额发放，当该岗位出现风险责任，或被举报存在风险隐患，或被发现/举报存在不履职、不尽责、不作为等情况时，公司董事会有权酌情扣发、缓发，待影响消除或情况查实后酌情发放 考虑到高管决策的风险滞后性因素，风险责任工资为半年度发放，与普通员工不同建建议议方案方案:固定薪酬固定薪酬基

26、本工资基本工资岗岗位工资位工资风风险险责责任任工资工资半浮动薪酬半浮动薪酬+提高薪酬水平提高薪酬水平调整薪酬结构调整薪酬结构 泛海建设原每位高管绩效考核结果均为合格或以上，绩效工资相当于固定薪酬的一部分 基本工资：岗位工资：绩效工资=3:3:4原工资标准原工资标准基本工资基本工资岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资原原有固定有固定部部分分薪酬薪酬:-16-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.下下行市场行市场环境下，预环境下，预计计0909年年地产行地产行业薪酬业薪酬水平在水平在0707年基年基础础上上下调至下调至8080q净

27、利润：净利润：2008年中报显示，房地产上市公司面临了不同程度的净利润下降。q支付给职工以及为职工支付的现金：支付给职工以及为职工支付的现金：2008年中报显示，77家地产上市公司中，有16家相比去年同期下调了“支付给职工以及为职工支付的现金”。其中：单单位：位：亿亿元元 宜宜华地产华地产天天保保基建长基建长春春经经开新黄浦银开新黄浦银基基发展发展20072007年年中中报报0.080.160.210.130.0820082008年年中中报报0.020.070.120.080.06变变动动幅幅度度-75%-56%-43%-38%-25%根据上述分析，德勤预测08，09年的薪酬水平会比2007有

28、所下调，因此在下行经济环境下，基于保留现金，维护企业资金安全的角度，德勤建议选择2007年年房地产市场房地产市场数数据据50分分位位的的80作为房地产行业目前的薪酬水平单单位：位：亿亿元万科元万科保利保利金地金地招商招商泛海泛海20072007年年中中报报16.682.782.064.172.8720082008年年中中报报20.6010.302.402.201.70变变动动幅幅度度24%259%17%-47%-41%财务财务数数据分析据分析q面对金融危机，绝大部分企业所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上寻找压缩空间；有38的企业明确提出打算削减人力资本投入。q绝大多数参与本次调研的企业表

29、示会把之前已经完成的2009年薪酬增长预算进行一定的调整，调整后的加薪预算平均下降1-2个百分点；房地产行业企业降幅为第二大，降幅达到2.7个百分点。q有13的企业表示会增加变动奖金收入的比例，调整固定现金的比例。市场市场调研调研数数据分析据分析注：财务数据来自2007年、2008年上市公司中报，德勤分析市场调研数据分析来自美世2008年度”面对金融危机，人力资源管理如何应对挑战”议题的调研结果-17-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.泛海建设泛海建设的的单单位位拿拿地成地成本本仅占仅占市场市场标杆标杆企企业业的的55

30、.855.8，但销售毛，但销售毛利利率只达到率只达到市场市场标杆毛标杆毛利利率均值率均值的的808020072007年年和和20082008上上半年泛海建设半年泛海建设和和行行业业领先领先企企业业销售毛销售毛利利率率对比对比28%30%28%33%35%33%29%36%32%36%20%30%40%泛海万科保利金地招商20072008H20072007年年末末泛海建设泛海建设和和行行业业领先领先企企业业土土地地储备和土储备和土地成地成本本比比较较资料来源：各公司2007年年报和2008年中报13001297240030171579235299418748772042权益建筑面积(万平米)单位

31、存货成本(元/平米)泛海万科保利金地招商泛海建设薪酬设计泛海建设薪酬设计框架框架集团房地产资产整体上市后，泛海建设的总资产于2007年已达到186亿目前泛海建设权益建筑面积1248万平米，在A 股上市公司中排名仅次于万科和保利地产07年实现收入41.3亿，相比06年营业收入增长210.53%，实现跨越式增长泛海建设的单位拿地成本仅占市场标杆企业的55.8，但07年销售毛利率只达到市场标杆毛利率均值的80综上所述：泛海建设的低土地成本并未换来市场领先的销售毛利率，说明泛海建设在内部运营方面产生的利润水平低于标杆企业，在运营及综合成本控制上存在较大提升空间，综合考虑泛海的销售毛利率只占市场平均水平

32、的80，德勤建议泛海建设的最终薪酬水平定位在房地产行房地产行业目业目前前薪酬薪酬水平水平的的8080内内部部运运营产生的利润水平营产生的利润水平低低于于标杆标杆企企业业，需需要要在行在行业薪酬业薪酬水平上水平上下调下调至至8080-18-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.设计职级设计职级系系数体现数体现各各高管高管的的薪酬薪酬差异差异职级职级职位职位薪酬薪酬差异差异系系数数固定薪酬固定薪酬+半浮动半浮动薪酬建薪酬建议议值值（元（元/年年）19集团总裁11,356,96318集团业务副总裁0.91,221,266武汉公司

33、总经理0.751,017,722执行董事0.751,017,72217集团人事行政副总裁0.7949,874武汉公司风控总监0.55746,329集团首席风控总监0.6814,178集团首席财务总监0.6814,178浙江公司总经理0.55746,329东风置业总经理0.55746,32916董事会秘书0.55746,329武汉公司副总经理0.5678,481武汉公司财务总监0.5678,481山海天总经理0.2271,39315浙江公司副总经理0.15203,544浙江公司财务总监0.15203,544东风置业副总经理0.15203,544东风置业财务总监0.15203,54414山海天财务

34、总监0.12162,836职级集团高管集团高管19总裁18业务副总裁武汉公司总经理17行政人事副总裁首席风控总监首席财务总监16董事会秘书武汉公司副总经理 建议设立职级系数体现不同高管的薪酬差异，基于：公司的整体岗位价值评估结果 公司发展战略以及对高管团队整合思路 初步建议如右表，泛海建设未来可进一步调整：-19-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.目录目录1 1高管薪酬现状梳理高管薪酬现状梳理2 2高管薪酬总体策略高管薪酬总体策略3 3固定薪酬固定薪酬+半浮动薪酬设计半浮动薪酬设计4 4浮动薪酬设计浮动薪酬设计5 5高

35、管薪酬决策要点高管薪酬决策要点-20-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.浮动薪酬设计策略浮动薪酬设计策略设定设定具具有有“强“强激励激励性”性”的的浮动薪酬浮动薪酬根根据不据不同同的分的分工工和和职责设计职责设计相应指相应指标和权重，标和权重，建建立和自立和自身贡献身贡献相相结合结合的的“强“强绩效绩效约束约束考核考核体体系”系”设计设计和和业业绩绩紧密挂钩紧密挂钩的绩效考核的绩效考核指指标和标和挂钩机制挂钩机制，使使之成之成为为真正真正的的浮浮动薪酬动薪酬诊断诊断发发现：现：虽对高层管理人员的考核很全面，但指标大多为

36、定性指标，容易在考核过程中受主观因素影响 缺乏对公司整体经营业绩相关的考核指标，使得高管人员的薪酬与公司业绩脱节 高管考核结果与绩效工资挂钩杠杆较低，评价为合格以上即可拿到全额绩效工资，浮动工资不浮动 考核指标设计未能体现不同高管的应付职责，因此未能很好的体现不同高管对公司某模块经营管理的突出贡献优化方向：优化方向：-21-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.浮动薪酬浮动薪酬的的两种两种基本基本类型类型“业务提成制”“业务提成制”原理：原理：以某一事先约定的比例提成计算奖金，可以业务量或利润等为提取基数；事先设定，事后难

37、以改变。例如：完成XX销售额，从中提取销售额的1.5%;超额完成XX以上，超额部分提取系数为2%优点：优点：直接明了，容易计算，易于理解弹性空间大，激励力度大个人奖金与个人业绩直接挂钩缺点：缺点：不适合个人业绩对收入直接影响较少的岗位提取比例的设定要有适当的程序从管理角度出发，员工可获得的奖金难以提前预测受市场环境影响大，在市场整体状况差的情况下，员工无奖金或很少奖金“目标奖金制”“目标奖金制”原理：原理：根据业务目标达成情况计算奖金数额，应发奖金为目标奖金的倍数，目标驱动，事后计算决定的。例如：业绩目标考核评分为120分，则应发奖金为1.2倍目标奖金；当业绩考核评分为200分时，应发奖金为2

38、倍目标奖金优点：优点：机制成熟，企业采用度高相对稳定，能够缓冲市场整体状况好或差对员工激励的影响从管理角度出发，利于总成本控制缺点：缺点：不够直接，计算相对复杂弹性相对不大遇到市场整体状况非常好的时机，会出现激励不足 基于现在的市场状况和泛海建设现状以及未来发展战略的理解，建议泛海建设集团高层管理人员的浮动薪酬设计以“目标奖金制”为主，项目进入可销售阶段的子公司高管人员的浮动薪酬设计则以“业务提成制”和“目标奖金制”结合的方式进行设计-22-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.浮动薪酬优化设计浮动薪酬优化设计思路思路设置

39、目设置目的的：促进公司在建项目目标的达成基本基本原原理：理：使用“业务提成制”的方法 考核在建项目各节点的项目完成情况，在总项目奖金包中预发一定比例作为阶段性奖励，其余部分在项目结算当年年底发放激励激励对对象象 除去在建项目类子公司财务总监、风控总监和销售人员以外的其他人员设置目的：设置目的：平衡高管人员综合管理的需要，使之参与公司整体发展的利润分享基本原理：基本原理：使用“目标奖金制”的方法 按照各高管绩效考核结果，分享目标奖金的一定倍数激励对象激励对象 所有高管人员总现总现金金薪酬薪酬=绩效绩效奖奖金金绩效绩效奖奖金金项项目奖目奖金金+总现总现金金薪酬薪酬=集团总部高管集团总部高管经营经营

40、管理管理类类子子公司高管公司高管在在建建项项目目类类子子公司高管公司高管基本工资基本工资岗岗位工资位工资+风风险险责责任任工资工资+基本工资基本工资岗岗位工资位工资+风风险险责责任任工资工资+固定薪酬固定薪酬半浮动薪酬半浮动薪酬浮动薪酬浮动薪酬-23-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.浮动薪酬设计浮动薪酬设计绩效绩效奖奖金金绩效绩效奖奖金的发放金的发放机制机制绩效绩效奖奖金的发放金的发放机制机制 公司与各高层管理人员就绩效考核目标达成一致后签订年度绩效合约 根据年度绩效考核结果发放绩效奖金基数的一定比例2.进行绩效进行

41、绩效评价评价2.进行绩效进行绩效评价评价3.绩效绩效结结果果反馈反馈与与应应用用3.绩效绩效结结果果反馈反馈与与应应用用1.制制定定绩效绩效目目标和标和计计划划1.制制定定绩效绩效目目标和标和计计划划拟定高管人员年度绩效考核目标拟定高管人员年度绩效考核目标参与绩效目标的制定，提出目标值设定建议参与绩效目标的制定，提出目标值设定建议进行年度工作自我总结进行年度工作自我总结参与年度高管人员绩效考核参与年度高管人员绩效考核对年度工作业绩做出评价对年度工作业绩做出评价根据绩效考核结果计算绩效奖金的具体数额根据绩效考核结果计算绩效奖金的具体数额人人力力资资源源部部集团总部集团总部及及子公子公司高管司高管

42、参与绩效面谈，对高管人员工作给予肯定，并对下一年绩效目标提出要求参与绩效面谈，对高管人员工作给予肯定，并对下一年绩效目标提出要求薪酬与薪酬与考核考核委委员员会会提出对高管人员年度绩效目标要求提出对高管人员年度绩效目标要求制编制高管人员年度绩效考核计划制编制高管人员年度绩效考核计划参与绩效面谈，为下一年度的绩效改进做准备参与绩效面谈，为下一年度的绩效改进做准备组织年度高管人员绩效考核组织年度高管人员绩效考核参与并最终决策绩效目标值的设定参与并最终决策绩效目标值的设定-24-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.绩效绩效奖奖金

43、金基数基数确确定建定建议议集团总部集团总部 建议以基本薪酬+半浮动薪酬的一定百分比来确定高管绩效奖金，体现岗位职责和个人绩效的同时，有利于控制总人工成本职级职级职位职位绩效绩效奖奖金金与固定薪酬与固定薪酬+半浮动薪酬半浮动薪酬的比例的比例年年度绩效度绩效奖奖金金基数基数19集团总裁100%1,292,34518集团业务副总裁90%1,046,80018常任董事50%484,62917集团人事行政副总裁50%452,32117集团首席风控总监60%465,24417集团首席财务总监60%465,24416董事会秘书50%355,395比例比例设定设定说明说明：集团总裁以及分管业务、风险控制和财务

44、的高层管理人员承担综合管理职能的同时，工作业绩与公司整体经营业绩紧密相关，因此设置较高的比例，职级越高，挂钩比例越大 具体比例泛海管理人员可以根据自身条件和考虑进行调整，本页提供比例仅为初步建议-25-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.绩效绩效奖奖金金基数基数确确定建定建议议子公司子公司职级职级职位职位绩效绩效奖奖金金与固定薪酬与固定薪酬+半浮动薪酬半浮动薪酬的比例的比例年年度绩效度绩效奖奖金金基数基数18武汉公司总经理70%712,40517浙江公司总经理70%522,43117东风置业总经理70%522,43116

45、山海天总经理40%108,55716武汉公司副总经理30%203,54415浙江公司副总经理30%61,06315东风置业副总经理30%61,06317武汉公司风控总监60%447,79816武汉公司财务总监60%407,08915浙江公司财务总监60%122,12715东风置业财务总监60%122,12714山海天财务总监40%65,134比例比例设定设定说明说明：武汉、浙江公司和东风置业属于在建项目类子公司，总经理和副总经理需管理在建工程的同时保证房产销售收益，在发放绩效奖金的同时发放项目奖金 在建项目类子公司财务总监和风控总监强调其应承担在建项目风险和资金的监督管理职责，为控制风险，不发

46、放项目奖金，对在建项目的贡献 由集团确认，反映在绩效奖金中 山海天为经营管理类子公司，不直接创造利润，总经理承担综合经营管理职能，不发放项目奖金 具体比例泛海管理人员可以根据自身条件和考虑进行调整，本页提供比例仅为初步建议-26-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.绩效绩效奖奖金金与高管与高管绩效考核绩效考核结结果果挂钩机制挂钩机制考核考核结结果果待改进合格良好优良优秀优异卓越考核分考核分数数059分6079分8089分9099分100109分110119分120分及以上绩效绩效杠杠杆杆乘乘数数00.60.811.523

47、 面对金融危机，尽管大部分企业表示暂时不对薪酬结构进行调整，仍有13的企业表示会采取行动，设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法，即通过增加变动奖金收入的比例，调整固定现金的比例，从而实现有效控制企业的运营成本，把企业经营业绩受危机影响的程度降低到最低点资料来源：美世“面对金融危机，人力资源管理如何应对挑战”调研报告*注：公司系数的具体确定方法请参见员工薪酬设计报告总薪酬成本控制部分 根据绩效考核结果发放绩效奖金 绩效奖金=奖金基数 X绩效杠杆乘数X公司奖金调节系数*考核得分越高，所得绩效奖金越高，奖金涨幅越大 设置奖金上限，当考核得分为120分级以上时，所得奖金为奖金基数的3倍绩效奖金

48、发放设计原则绩效奖金发放设计原则80分分 90分分120分及以上分及以上80%绩效奖金提取绩效奖金提取比例比例60分分100%150%200%0%0分分300%60%100分分 110分分-27-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All rights reserved.高管高管绩效考核绩效考核指标指标优化建优化建议议 分为集团总部高管、经营管理类子公司高管、在建项目类子公司高管三类人员分别设计绩效考核指标，包括公司整体的业绩指标、各高管分管业务指标以及考察行使综合管理职能的综合管理指标 根据各高管人员分管的不同业务设置不同的分管业务指标 根据各高管人员承担的

49、职责，对每类指标分别设置权重集团总部高管1.营业收入2.利润总额3.净资产收益率4.营业收入市场份额5.净利润市场份额6.7.公司内控管理体系的有效性8.经营管理类子公司高管1.营业收入2.利润总额3.4.物资采购成本变动率5.6.在建项目类子公司高管1.营业收入2.利润总额3.4.工程进度计划完成率5.法律、合规工作体系有效性6.7.公司内控管理体系的有效性8.重点工作目标完成情况公司公司层层面面财务财务类类指标指标分分管业管业务指标务指标综合管理综合管理类类指指标标定定量量指标指标定定性指标性指标-28-Copyright 2008 Deloitte Consulting.All righ

50、ts reserved.高管高管绩效考核绩效考核评评分分方方法法1)当实际值门槛值时，考核得分=02)当门槛值实际值目标值时，考核得分=60+(实际值-门槛值)k1k1=(100-60)/(目标值-门槛值)3)当目标值实际值挑战值时，考核得分=150+(实际值-挑战值)k3k3=1.2k2a.定定量量指标指标定定量量指标指标计计算算方方法法绩效等级绩效等级绩效等级定义绩效等级定义绩效得分绩效得分未达到期望未达到期望 实际表现未达到预期计划/目标，在很多方面失误或主要方面有重大失误059分基本达到期望基本达到期望 实际表现基本达到预期计划/目标，在主要方面有较为明显不足或失误6069分达到期望达