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2、四、岗位评估结果应用合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询薪酬定义薪酬定义薪酬定义薪酬定义 是是员工员工为为组织组织提供提供劳动劳动而得到的而得到的货币报酬货币报酬与与实物报酬实物报酬的总和。的总和。薪酬是组织对员工的承诺薪酬是组织对员工的承诺绩效是员工对组织的承诺绩效是员工对组织的承诺薪酬是组织对员工的承诺薪酬是组织对员工的承诺；绩效是员工对组织的承诺绩效是员工对组织的承诺分配、激励？分配、激励？分配、激励？分配、激励？合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77
3、493150合易咨询合易咨询薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题薪酬分配的四个基本命题?关于价值创造者关于价值创造者谁创造了组织的价值？谁创造了组织的价值？?关于价值贡献度关于价值贡献度创造了多少价值创造了多少价值？?关于价值贡献度关于价值贡献度创造了多少价值创造了多少价值？?关于价值的分配形式关于价值的分配形式拿什么分给价值创造者拿什么分给价值创造者？关于价值的分配形式关于价值的分配形式拿什么分给价值创造者拿什么分给价值创造者?关于价值分配量值关于价值分配量值给价值创造者分多少？给价值创造者分多少？合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR
4、经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询关于价值创造者关于价值创造者谁创造了组织的价值谁创造了组织的价值？关于价值创造者关于价值创造者谁创造了组织的价值谁创造了组织的价值？劳 动劳 动知知 识识创造了创造了组织的组织的全部价值全部价值知知 识识创造了创造了全部价值全部价值资 本资 本合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150公私农民打碎玻璃合易咨询合易咨询职务导向型工资体系职务导向型工资体系职务导向型工资体系职务导向型工资体系LL-1L-1L-1L-1L 1L-2L-2L 1L-2L-2L 1L-2L-2L 1L-2
5、L-2L-3L-3合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询职能导向型工资体系职能导向型工资体系职能导向型工资体系职能导向型工资体系L年功工资年功工资LL-1职务工资职务工资职能工资职能工资L 1L-2L-1职能工资职能工资L-2L-1L-1L-3L-3L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-2合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询薪酬的内部影响因素薪酬的内部影响因素岗位岗位岗位评估岗位评估薪酬的内部影响因素薪酬的内部影响因素岗位岗位薪
6、酬薪酬业绩资质薪酬薪酬业绩资质财务财务合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询薪酬的外部影响因素薪酬的外部影响因素薪酬的外部影响因素薪酬的外部影响因素人力供求状况人力供求状况人力供求状况人力供求状况地区地区、行业行业地区地区、行业行业就业偏好就业偏好物价指数物价指数合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询为什么要岗位价值评估为什么要岗位价值评估？为什么要岗位价值评估为什么要岗位价值评估？谁更重要？技术员谁更重要采购员技术员采购员帮助企业
7、建立岗位价值级别的统一标准合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估的基本含义岗位评估的基本含义岗位评估的基本含义岗位评估的基本含义岗位评估是正确评价每个人所从事具体岗位评估是正确评价每个人所从事具体工工作的价值作的价值岗位评估是正确评价每个人所从事具体作的价值岗位评估是正确评价每个人所从事具体作的价值岗位评估是根据工作性质、责任、内容、强度、复杂性评定对岗位评估是根据工作性质、责任、内容、强度、复杂性评定对组织贡献组织贡献组织贡献组织贡献的大的大小小确定岗位确定岗位工作工作工作工作的等级的等级小小，确定岗位
8、确定岗位工作工作工作工作的等级的等级并以此等级确定工资级别并以此等级确定工资级别，从而较公正地确定岗位的从而较公正地确定岗位的相对价值相对价值相对价值相对价值，以减少薪酬以减少薪酬并以此等级确定工资级别并以此等级确定工资级别，从而较公正地确定岗位的从而较公正地确定岗位的相对价值相对价值相对价值相对价值，以减少薪酬以减少薪酬分配的不公平分配的不公平 体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值（评估的是岗位所承担工作不是人、岗位。）（评估的是岗位所承担工作不是人、岗位。）合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：7
9、7493150合易咨询合易咨询关关 系系 图图关关 系系 图图外部公平外部公平薪薪酬酬外部公平外部公平（薪酬水平）（薪酬水平）薪薪酬酬市场调查市场调查内部公平内部公平岗岗位位工作工作岗位岗位薪酬结构薪酬结构（薪酬等级）（薪酬等级）位位调查调查分析分析评价评价制度设计制度设计个人公平个人公平资历深度资历深度（绩效薪酬）（绩效薪酬）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150小组业绩小组业绩合易咨询合易咨询岗位评估的用途岗位评估的用途岗位评估的用途岗位评估的用途高估自己，低估别人高估自己，低估别人明确分出岗
10、位的排序、级别明确分出岗位的排序、级别确定公平工资的等级确定公平工资的等级确定公平工资的等级确定公平工资的等级合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估的原则岗位评估的原则岗位评估的原则岗位评估的原则客观性激励性激励性通用性量化性合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询目目 录录岗位估相关薪酬介岗位估相关薪酬介目目 录录一、一、岗位岗位评评估相关薪酬估相关薪酬知识知识介介绍绍二二、岗位评估基础岗位评估基础二二、岗位评估基础岗位评估
11、基础工作分析工作分析工作分析工作分析、岗位评估基础岗位评估基础、岗位评估基础岗位评估基础工作分析工作分析工作分析工作分析三、岗位评估核心三、岗位评估核心评估方法、工具评估方法、工具四、岗位评估结果应用四、岗位评估结果应用合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估的依据岗位评估的依据岗位评估的依据岗位评估的依据工作分析工作分析职位说明书职位说明书岗位工作对公司的贡献度岗位工作对公司的贡献度各岗位之间的相对价值各岗位之间的相对价值合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：
12、群：77493150合易咨询合易咨询信息收集内容信息收集内容战略战略组织目标组织目标信息收集内容信息收集内容战略战略、组织目标组织目标在在在在洁净洁净洁净洁净的餐馆中向的餐馆中向的餐馆中向的餐馆中向全球广大全球广大全球广大全球广大客户客户客户客户快速快速快速快速提供提供提供提供热气腾腾热气腾腾热气腾腾热气腾腾、物有、物有、物有、物有所值的所值的所值的所值的可口可口可口可口食物食物食物食物所值的所值的所值的所值的可口可口可口可口食物食物食物食物任职资格不要要求太多、太高按逻辑、按流程：销售、服务自己做非标、外人做标准分岗位考虑招聘、培训成本合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易
13、合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询信息收集内容信息收集内容岗位特性岗位特性信息收集内容信息收集内容岗位特性岗位特性工作名称分析工作名称分析作命标准作命标准岗位名称岗位名称目的：解决工目的：解决工作命作命名名标准标准化问题化问题A、命名正确、命名正确B、名称美化、名称美化工作饱和度工作饱和度工作关系工作关系工作关系分析：制约与被制约关系、协作工作关系分析：制约与被制约关系、协作关系关系升迁与调换关系等升迁与调换关系等工作关系工作关系关系关系、升迁与调换关系等升迁与调换关系等。合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77
14、493150区分不同岗位、没有兼职合易咨询合易咨询岗位名称岗位名称/职务与职级体系职务与职级体系一、岗位名称体系一、岗位名称体系体岗位内容与层级体岗位内容与层级岗位名称岗位名称/职务与职级体系职务与职级体系体体现现岗位内容与层级岗位内容与层级核心职责核心职责+职务职务如：财务如：财务+经理、精细材料经理、精细材料+工程师、结构设计工程师等工程师、结构设计工程师等二、职务等级体系二、职务等级体系职务等级体系：体现（行政）管理关系职务等级体系：体现（行政）管理关系如：总裁、总经理、经理、主管、文员等如：总裁、总经理、经理、主管、文员等三、职级体系三、职级体系职级体系职级体系体现岗位贡献程度体现岗位
15、贡献程度合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150职级体系职级体系：体现岗位贡献程度体现岗位贡献程度合易咨询合易咨询信息收集内容信息收集内容工作规范工作规范信息收集内容信息收集内容工作规范工作规范工作任务工作任务减少对人的依赖减少对人的依赖工作流程工作流程核心控制点核心控制点工作责任工作责任该岗位的直接工作责任该岗位的直接工作责任劳动强度劳动强度该岗位的直接工作责任该岗位的直接工作责任：直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作岗位关键考核指标岗位关键考核指标合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理
16、人经理人QQ群：群：77493150美国警察（石子坚）。不解决例外。麦当劳。神秘顾客、监察。路口摄像头。中国靠定期大扫除。美临小厨，小胖子快餐写价格合易咨询合易咨询信息收集内容信息收集内容工作环境工作环境信息收集内容信息收集内容工作环境工作环境物理环境物理环境A、工作的物理环境分析：、工作的物理环境分析：温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉物理环境物理环境安全环境安全环境尘、污秽、气压、放射等。尘、污秽、气压、放射等。B、工作的安全环境分析：、工作的安全环境分析：安全环境安全环境社会环境社会环境危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等。危险
17、性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等。C社会环境分析社会环境分析社会环境社会环境C、社会环境分析社会环境分析：工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的单调性程度工作的单调性程度人际交往等人际交往等工作的单调性程度工作的单调性程度、人际交往等人际交往等。合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询信息收集内容信息收集内容任职资格任职资格信息收集内容信息收集内容任职资格任职资格学历学历学历学历年龄年龄年龄年龄知识知识知识知识经经验验验验能力能力知识象征：白发、秃头、戴
18、眼镜。能力能力素质素质合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150刷牙。蒙牛收奶。素质是管理出的，不是教育处的：关键行为能力：拖地、舔一遍没影响。素质素质合易咨询合易咨询工作分析的角度工作分析的角度工作分析的角度工作分析的角度*一个工作的输出（产品、劳务）是什么？一个工作的输出（产品、劳务）是什么？*一个工作对工作执行人员的资格要求（知识、经验、机能等）是什么？一个工作对工作执行人员的资格要求（知识、经验、机能等）是什么？*使用什么设备和材料使用什么设备和材料？2、工作的输入特征、工作的输入特征1、工作的、工作的输输出特征出特征*它与
19、组织内的其他输出有什么联系和区别？它与组织内的其他输出有什么联系和区别？*使用什么设备和材料使用什么设备和材料？*需要运用什么其他非人力的资源？需要运用什么其他非人力的资源？输输工作分析工作分析3工作的转换特征工作的转换特征4、工作的关联性特征、工作的关联性特征3、工作的转换特征工作的转换特征*一个工作的输入是如何转化为输出的？一个工作的输入是如何转化为输出的？*转化在程序、技术和方法是怎样的？转化在程序、技术和方法是怎样的？*人和设备之间的职能是如何分配的？人和设备之间的职能是如何分配的？*这个工作在组织中的位置是什么？这个工作在组织中的位置是什么？*工作的责任和权利是什么？工作的责任和权利
20、是什么？*工作对人的体力和精力有什么要求？工作对人的体力和精力有什么要求？作执行的时限是什么作执行的时限是什么合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150*在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些？在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些？*工工作执行的时限是什么作执行的时限是什么？*适用该工作的规章制度制度和法律有哪些？适用该工作的规章制度制度和法律有哪些？合易咨询合易咨询销售代表工作分析的角度举例销售代表工作分析的角度举例销售代表工作分析的角度举例销售代表工作分析的角度举例*订单订单*语言表达能力、人际交往能力、诚实、抗挫力语言表
21、达能力、人际交往能力、诚实、抗挫力*手机手机公司简介公司简介产品简介产品简介样品样品计算器计算器2、工作的输入特征、工作的输入特征1、工作的、工作的输输出特征出特征*回款回款*手机手机、公司简介公司简介、产品简介产品简介、样品样品、计算器计算器*培训培训输输工作分析工作分析3工作的转换特征工作的转换特征4工作的关联性特征工作的关联性特征3、工作的转换特征工作的转换特征4、工作的关联性特征工作的关联性特征*客户需找、洽谈、关系维护、实力展示客户需找、洽谈、关系维护、实力展示*龙头地位、能长期出差、不规律、销售管理制度、合同法龙头地位、能长期出差、不规律、销售管理制度、合同法合易人力资源管理咨询合
22、易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询职位说明书形式职位说明书形式职位目标职位目标职位目标职位目标任职资格任职资格任职资格任职资格工作工作关键流程重大成果工作工作关键流程重大成果衡量指标衡量指标职责任务职责任务基本信息、组织关系、职位通道基本信息、组织关系、职位通道合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询目目 录录岗位评估相关薪酬知识介绍岗位评估相关薪酬知识介绍目目 录录一、一、岗位评估相关薪酬知识介绍岗位评估相关薪酬知识介绍二、岗位评估基础二、岗位评估基
23、础工作分析工作分析三、岗位评估核心三、岗位评估核心三、岗位评估核心三、岗位评估核心评估方法、工具评估方法、工具评估方法、工具评估方法、工具四、岗位评估结果应用四、岗位评估结果应用合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估的方法岗位评估的方法侧重于外部因素侧重于内部因素侧重于外部因素侧重于内部因素岗位评估的方法岗位评估的方法市场排序法内部排序法要素评分法市场排序法内部排序法要素评分法要素比较法要素比较法市场调研要素评分法职位A：6000元职位B：5700元职位C：5000元职位A：1000职位B：958 职位C
24、：936职位级别一本行业数据职位D：设置职位D：745职位E：730职位F：723职位G：720级别二本行业数据职位G：720合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估在薪酬设计中的作用岗位评估在薪酬设计中的作用岗位评估在薪酬设计中的作用岗位评估在薪酬设计中的作用岗位价值评估岗位价值评估工作分析工作分析与职位设计与职位设计员工能力评估员工能力评估与定位与定位与职位设计与职位设计与定位与定位薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬系统实施薪酬系统实施薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬系统实施薪酬系统实施合易人力资源管理咨询合易人
25、力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估的流程岗位评估的流程岗位评估的流程岗位评估的流程确定评估岗位、评估方法确定评估岗位、评估方法成立评估小组成立评估小组，确定小组成员确定小组成员培训小组成员培训小组成员评估小组评估评估小组评估成立评估小组成立评估小组，确定小组成员确定小组成员培训小组成员培训小组成员评估小组评估评估小组评估汇总统计评估分数，顾问审核汇总统计评估分数，顾问审核对岗位进行排序对岗位进行排序合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估两
26、大环节岗位评估两大环节岗位评估两大环节岗位评估两大环节针对岗位进行评估针对岗位进行评估针对岗位进行评估针对岗位进行评估对同一岗位不同的任职者进行归位对同一岗位不同的任职者进行归位不是不是一一岗岗一一薪薪不是岗薪不是岗薪合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估要素岗位评估要素:组织付酬的依据是什么组织付酬的依据是什么岗位评估要素岗位评估要素:组织付酬的依据是什么组织付酬的依据是什么责任贡献责任贡献履职难度履职难度价值价值劳动劳动报酬报酬知识技能知识技能岗位环境岗位环境知识技能知识技能岗位环境岗位环境合易人力资
27、源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估模型岗位评估模型岗位评估模型岗位评估模型评估因素权重子因素子权重1 收入责任45%评估因素权重子因素子权重1 收入责任45%一、责任贡献35%2 成本费用责任30%3 成长促进责任25%4 思维难度20%一、责任贡献35%2 成本费用责任30%3 成长促进责任25%4 思维难度20%创新性创新性1 1二、履职难度35%5 二、履职难度35%5 创新性创新性1 15%6 程序性15%7 独立性15%5%6 程序性15%7 独立性15%8 8稳定性稳定性15%15%8 8 稳定性稳
28、定性15%15%9 监督下属人数10%10 监督下属层级类别10%11 管理技能40%9 监督下属人数10%10 监督下属层级类别10%11 管理技能40%三、知识技能20%12 沟通技能1频率15%13 沟通技能2内外部沟通15%三、知识技能20%12 沟通技能1频率15%13 沟通技能2内外部沟通15%1414专业技能专业技能知识知识15%15%1414 专业技能专业技能知识知识15%15%15 专业技能经验15%四、岗位环境10%16 工作压力50%17 体能要求20%15 专业技能经验15%四、岗位环境10%16 工作压力50%17 体能要求20%合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨
29、询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：7749315018 工作环境30%18 工作环境30%合易咨询合易咨询岗位评估模型评分标准举例岗位评估模型评分标准举例岗位评估模型评分标准举例岗位评估模型评分标准举例1 10 05 5人人3 03 0监督下监督下属人数属人数指导、培养、管理下属指导、培养、管理下属的人数的人数总人数总人数1 10 05 5人人。3 3.0 0 2610人。11.0 311 2610人。11.0 31120人。19.0 20人。19.0 属人数属人数的人数的人数（总人数总人数）42130人。27.0 531人以上。35.0）42130人。27.0 531人以上。
30、35.0 监督下属层级类指导、培养、管理下属监督下属层级类指导、培养、管理下属岗位的最高职位级别岗位的最高职位级别1员工级。3.0 2主管级。13.0 1员工级。3.0 2主管级。13.0 3 3部门经理级部门经理级23 023 0别别岗位的最高职位级别岗位的最高职位级别3 3部门经理级部门经理级。2323.0 0 4中心负责人级。35.0 4中心负责人级。35.0 合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询评估小组权重设定评估小组权重设定评估小组权重设定评估小组权重设定 确定评估小组成员确定评估小组成员；确定评估小
31、组成员确定评估小组成员；确定各方评估权重；确定各方评估权重；多角度评估一个职位，确保全面性、公正性。多角度评估一个职位，确保全面性、公正性。免免 为什么选择多个要素为什么选择多个要素避避免免以点带面以点带面合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估参评人员及权重岗位评估参评人员及权重岗位评估参评人员及权重岗位评估参评人员及权重受评岗位评估人权重备注受评岗位评估人权重备注高层岗高层岗40%30%10%10%20%50%中层干部岗中层干部岗20%10%20%20%基层基层员员工工岗岗30%40%基层基层员岗员岗1
32、0%20%合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估两大环节之二岗位评估两大环节之二岗位评估两大环节之二岗位评估两大环节之二工作分析工作分析针针对对岗位能力素质要求岗位能力素质要求职位说明书职位说明书任任对对岗位评岗位评估估岗位能力素质要求岗位能力素质要求职位说明书职位说明书员工能力素质评估员工能力素质评估岗位评估岗位评估任任职者归职者归位位估估员工能力素质评估员工能力素质评估岗位评估岗位评估员工薪酬层级定位员工薪酬层级定位设定薪酬层级设定薪酬层级位位员工薪酬层级定位员工薪酬层级定位设定薪酬层级设定薪酬层级确
33、定薪酬标准确定薪酬标准合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用最高工资最高工资达到能创造和有贡献阶段达到能创造和有贡献阶段最高工资最高工资合格能胜任本岗位合格能胜任本岗位中点工资（标准工资）中点工资（标准工资）最低工资最低工资在学习阶段在学习阶段在学习阶段在学习阶段合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150Grade合易咨询合易咨询能力模型能力模型在薪
34、酬设计中的应用在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力模型能力模型在薪酬设计中的应用在薪酬设计中的应用能力标准评估结果能力标准评估结果解决问题能力解决问题能力32解决问题能力解决问题能力32计划能力计划能力33创新能力创新能力33沟通能力沟通能力32团队合作团队合作34平均平均评估结果评估结果/标准标准=93%平均平均32.8评估结果评估结果/标准标准=93%其工资水平为标准工资的其工资水平为标准工资的93%=1500 X 93%=1395合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：774931501500 X 93%1
35、395合易咨询合易咨询目目 录录岗位估相关薪酬介岗位估相关薪酬介目目 录录一、一、岗位岗位评评估相关薪酬估相关薪酬知识知识介介绍二绍二、岗位评估基础岗位评估基础工作分析工作分析、岗位评估基础岗位评估基础工作分析工作分析三、岗位评估核心三、岗位评估核心评估方法、工具评估方法、工具四、岗位评估结果应用四、岗位评估结果应用四、岗位评估结果应用四、岗位评估结果应用合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询工资结构工资结构工资结构工资结构“上山上山”型型此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要此岗位的责任比知能与解决问题的能力重
36、要如公司总如公司总 上山上山型型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。裁、销售经理、负责生产的干部等。-业绩工资业绩工资“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色色。如会计如会计、人事等职能干部人事等职能干部。-岗位工资岗位工资色色。如会计如会计、人事等职能干部人事等职能干部。-岗位工资岗位工资“下山下山”型型此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要如科如科下山下山型型。此类岗位的职责不及
37、职能与解决问题能力重要此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科如科研开发、市场分析干部等。研开发、市场分析干部等。-技能工资技能工资合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询岗位评估与薪酬等级的关系岗位评估与薪酬等级的关系岗位评估与薪酬等级的关系岗位评估与薪酬等级的关系薪酬薪酬AMB岗位评价分数点岗位评价分数点合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询薪酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种模式薪酬层级结构的几种
38、模式1 1.2.3.强化层级差别强化层级差别模糊层级差别模糊层级差别表现层级差别表现层级差别强化层级差别强化层级差别模糊层级差别模糊层级差别表现层级差别表现层级差别合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询评估结果应用评估结果应用建立岗位等级建立岗位等级评估结果应用评估结果应用建立岗位等级建立岗位等级.找出不同岗位找出不同岗位.把评分接近的岗位放在同一把评分接近的岗位放在同一等级等级同时也把评分的同时也把评分的评分的最大差距评分的最大差距(Point Differential).等级等级。同时也把评分的同时也把评分的
39、最大差距分成大约最大差距分成大约11-12等级左右等级左右。.等级左右等级左右。.合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询等级表等级表等级表等级表档差档差幅度幅度重叠度重叠度级差级差4等级等级5等级等级6等级等级合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询工资矩阵表设计工资矩阵表设计工资矩阵表设计工资矩阵表设计以岗位评价以岗位评价岗位分级为依据岗位分级为依据工资等级与岗工资等级与岗1、工资等级工资等级以岗位评价以岗位评价、岗位分级为依据岗位
40、分级为依据，工资等级与岗工资等级与岗位等级一一对应。位等级一一对应。1、工资等级工资等级2、工资档次、工资档次3工资级差工资级差决定员工薪酬拉开差距的大小。反映了岗位之间的差别：级别越高，级差越大。决定员工薪酬拉开差距的大小。反映了岗位之间的差别：级别越高，级差越大。3、工资级差工资级差4、浮动幅度、浮动幅度5 5等级重叠等级重叠等级重叠等级重叠高等级的薪酬浮动幅度大于低等级的高等级的薪酬浮动幅度大于低等级的。5 5、等级重叠等级重叠、等级重叠等级重叠高等级的薪酬浮动幅度大于低等级的高等级的薪酬浮动幅度大于低等级的。合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人Q
41、Q群：群：77493150合易咨询合易咨询办公室证件办理员158办公室证件办理员158 仓储部成品保管员156 仓储部辅料保管员156 仓储部成品库帐管员155 141-160S3储部成品库帐管员市场部销售内勤150 结算部现金出纳149 仓储部成品库保管员149 仓储部叉车司机142仓储部叉车司机142 仓储部叉车司机142 市场部统计员140 121-140S2基建部基建内勤135 内勤保安部保安114 101-120S1办公室公寓管理员105 合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询公司岗位工资矩阵表公司岗位
42、工资矩阵表等等级级晋晋级级系数系数岗岗级级系数系数档档差起差起点值点值中点值中点值高点值高点值等等晋系数晋系数岗系数岗系数档档点值点值中点值中点值高点值高点值S1S11.0 10010001750 1750 2500 S2S21.51.5 10015002250 2250 3000 S3S31.52.3 10023003050 3050 3800 S4S41 32 91 02900403040301 0S4S41.32.9 150290040304030 5150 S5S51.33.8 15038004930 4930 6050 S6S61.24.6 15046005730 5730 6850
43、 S7S71.25.5 15055006630 6630 7750 S8S81.26.6 30066008850 8850 11100 S9S91.27.9 300790010150 10150 12400 S10S101.159.1 300910011350 11350 13600 S11S111.1510.4 5001040012900 12900 15400 S12S121.1512.0 5001200014500 14500 17000 S13S131.1513.8 6001380016800 16800 19800 S14S141.1515.9 7001590019400 19400
44、 22900 S15S151 1518 270018200217002170025200S15S151.1518.2 700182002170021700 25200 说明：1、等级：岗位评估后形成的岗位价值排序等级；2、晋级系数：相邻两级起点工资的比值；3、岗级系数：各等级起点工资与S1级起点工资之间的比值；说明：1、等级：岗位评估后形成的岗位价值排序等级；2、晋级系数：相邻两级起点工资的比值；3、岗级系数：各等级起点工资与S1级起点工资之间的比值；合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：774931504、档差：同一等级调整工资的最低值。4、
45、档差：同一等级调整工资的最低值。合易咨询合易咨询岗位等级岗位工资等级工资区间第一级F档岗位等级岗位工资等级工资区间第一级F档总部总部事业部事业部1 1事业部事业部2 2起薪起薪点点顶薪点顶薪点总部总部事业部事业部1 1事业部事业部2 2点点顶薪点顶薪点S14研发部经理销售部经理营销部经理S14-S1619803780S14F2380S14研发部经理销售部经理营销部经理S14-S1619803780S14F2380S13车间主任1、车间主任2车间主任1、车间主任2、车间主任3S13-S1517803180S13F1980S12环保部经理质量保障部经理、S13车间主任1、车间主任2车间主任1、车间
46、主任2、车间主任3S13-S1517803180S13F1980S12环保部经理质量保障部经理、车间主任车间主任3 3质量保障部经理、采购质量保障部经理、采购部经理部经理S12-S1415802780S12S12-S1415802780S12F F1781780 0车间主任车间主任3 3部经理部经理F F0 0S11会计部经理、体系部经理、安监部经理、结算部S11会计部经理、体系部经理、安监部经理、结算部经理经理办公室主办公室主销售管理部经理、设备部经理、综合办主任、仓储部经销售管理部经理、生产办主任、仓储部经理S11-S1313802180S11F1580销售管理部经理、设备部经理、综合办主
47、任、仓储部经销售管理部经理、生产办主任、仓储部经理S11-S1313802180S11F1580经理经理、办公室主办公室主任理S10保安部经理质量保障部副经理、大区经理S10-S1212301980S10F1380任理S10保安部经理质量保障部副经理、大区经理S10-S1212301980S10F1380岗位评估结果决定工资级别人员素质能力评估结果决定工资档次岗位评估结果决定工资级别人员素质能力评估结果决定工资档次合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询合易管理咨询合易管理咨询合易管理咨询合易管理咨询1997年成立
48、年成立（原北洋企管顾问有限公原北洋企管顾问有限公1997年成立年成立（原北洋企管顾问有限公原北洋企管顾问有限公司），是国内最早从事于人力资源管理咨询的集团化公司司），是国内最早从事于人力资源管理咨询的集团化公司已成功为汽车、机械制造、物流商贸、运输、食品、高科技已成功为汽车、机械制造、物流商贸、运输、食品、高科技IT、医药、电力、医药、电力、通讯、家电、金融等行业的五百家余客户提供人力资源管理咨询服务通讯、家电、金融等行业的五百家余客户提供人力资源管理咨询服务2008年，合易咨询机构被中人网评为“年度十佳人力资源咨询机构”年，合易咨询机构被中人网评为“年度十佳人力资源咨询机构”公司使命：致力于
49、组织中人与人之间的和谐合作公司使命：致力于组织中人与人之间的和谐合作合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询合易咨询服务内容合易咨询服务内容合易咨询服务内容合易咨询服务内容集团化人力资源管理集团人力资源管控模式设计战略人力资源管理组织结构设计梳理能人力资管集团人力资源管控模式设计并购企业人力资源体系整合经营层中长期激励经营层绩效管理核心团队领导力建设组织结构设计、梳理组织职能、部门职能人力资源规划后备干部梯队建设人力资源管理效能提升职能人力资源管理招聘甄选体系关键岗位优化配置培训发展体系核心团队领导力建设人力资源管
50、理效能提升培训发展体系绩效管理体系薪酬管理体系合易咨询服务内容能力素质模型人力资管理源职能外包企业文化合易咨询服务内容通用能力模型专业能力模型通用素质模型人力资管理源职能外包高级人才选拔、配置、培养；尽职调查、员工满意度调查领导力测评与领导力发展企业文化企业文化诊断文化体系构建Vi手册企业人力资源管理常年顾问服务计划文化落地推进合易人力资源管理咨询合易人力资源管理咨询http: 合易合易HR经理人经理人QQ群：群：77493150合易咨询合易咨询合易业绩合易业绩部分咨询客户部分咨询客户合易业绩合易业绩部分咨询客户部分咨询客户长春轨道客车、文登天润曲轴、辽宁陆平机器、江苏捷诚车载长春轨道客车、文