岗位价值评估要素.pdf

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1、薪酬管理权限表薪酬管理权限表 类别 薪酬管理具体事项 行政办公室 相关部门 行政办公室负责人管理者代表总经理备注 类别 薪酬管理具体事项 行政办公室 相关部门 行政办公室负责人管理者代表总经理备注 薪酬制度 薪酬制度 公司薪酬制度（包括岗位职级表的调整与工资等级表的调整）拟制 各部门提出建议 审核 审核批准 薪酬总额 薪酬总额 公司薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审核批准 纳入公司预算管理 人员定薪（含试用/转正）、调薪人员定薪（含试用/转正）、调薪公司高管 提案 审核 审核批准 经理级员工 确认 提案 审核 审核批准 主管级员工 确认/初审 提案 审核 审核批准 职员级员工 确认/初审 提

2、案 批准 工人级员工 确认/批准 提案 批准 工资计算、发放工资计算、发放公司月工资表 复核 财务部拟制 审核 批准 离职员工工资表 复核 财务部拟制 批准 津贴 津贴 专项津贴的申请、分配 审核、提报 各部门提报 审核 批准 年终奖 年终奖 年终奖方案 提案 审核 批准 福利 福利 福利政策、方案 提案 各部门提出建议 审核 批准 需根据公司福利导向，拟定公司 员工福利管理制度 福利实施 提案 审核 批准 依据福利管理制度，由人力资源部统筹各项福利措施的实施。岗位价值评估要素岗位价值评估要素/等级定义与分值等级定义与分值要素要素/定义定义子要素子要素定义定义级别级别定义级别级别定义分值分值要

3、素一：对 企 业 的影响对 企 业 的影响指 该 岗 位的 工 作 结果 给 公 司带 来 的 影响程度，包括 基 本 影响 和 成 长促 进 两 方面。基本影响收入该岗位履行职责作出的决定对公司收入的影响1 级无直接的影响0.52 级关系到某个地区的局部收入23 级关系到一个项目的局部或某个地区的收入4.54 级关系到某个区域或某个项目的收入75 级关系到某几个区域或项目的收入106 级关系到全局的收入12费用成本该岗位在成本费用管控方面对公司的影响1 级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本12 级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本2.53

4、级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本4.54 级关系到某几项领域的成本或间接控制和影响全局的成本65 级关系到全局成本7.2质量该岗位对产品质量或工作质量的影响1 级对某类作业局部环节质量负责0.82 级对某类作业质量负责1.63 级对质量的控制负责2.24 级对质量体系的一个方面负责35 级对质量体系的两个以上方面负责46 级对质量体系整体负责4.8成长促进本岗位对公司战略及中长期发展的影响，或对公司整体运营的1 级无明显贡献12 级项目的局部贡献33 级某个领域的单个项目贡献54 级某个领域的多个项目贡献7控制，其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准5 级某个领域的贡献

5、96 级子战略贡献127 级多个子战略贡献148 级整体战略贡献16要素二：解决问题解决问题该 岗 位 经常 面 临 并要 解 决 的专 业 业 务问 题 的 复杂 性 和 创造性复杂性该岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。1 级问题已经确定：工作内容或问题确定，基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，如：缺货处理等。12 级问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方

6、法判断，如：质检等。43 级问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，如：市场策划、技术研发。74 级问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂的专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方法和实施过程中要独立参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，

7、如：分公司总经理要解决市场销量下滑问题。95 级问题判断无明确的概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问10题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。创造性该岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。1 级按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。如，

8、记账、生产作业等。12 级按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。如，结算薪资、招聘考核、销售订单的处理等。33 级寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，如：市场策划、对管理体系的改进等。64 级需进行预测判断解决：通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新，如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等。95 级需进行风险性决策解决：通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大

9、的创新，如：战略发展规划等。10要素三：责任（权）范围责任（权）范围指 赋 予 该岗 位 职 权的大小，履行 职 责 进行 沟 通 和工 作 联 系工作独立性根据该岗位上级关系性质，将该岗位工作时的独立程度进行区分1 级分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）0.52 级间歇性控制（质检、销售员）13 级根据指令性阶段受控制（行政人员）24 级按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）2.55 级按照原则工作以效果控制（总监级、高工级）3.56 级按照战略目标工作（总经理级、教授级）4工作内容广度根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小进行区分1 级重复的简单劳动（后勤服务员、工

10、人）0.52 级从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）13 级从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）1.54 级从事某一方面的管理工作（主管、工程师）25 级从事两个以上方面的管理工作（部门经理）2.5的范围、目的 以 及 所需 的 岗 位专 业 知 识内 容 和 水平。6 级领导一个领域的工作（总监、高工）37 级领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）3.58 级全面负责所有工作（总经理）4知识广度该岗位工作所需要精通（含四级以上）的专业知识1 级仅需要其中任意 1 项知识的岗位0.52 级需要其中任意 2 项知识的岗位13 级需要其中任意 3 项知识的岗

11、位1.54 级需要其中任意 4 项以上知识的岗位2要素四：监督管理监督管理指 该 岗 位必须指导、培 养 人 员从 事 专 业工 作 与 学习，并负对其 工 作 学习 情 况 进行管理、考核的责任。人数（公司人数以 100 人左右为例）指导、培养、管理下属的人数1 级4 人以下0.72 级514 人1.23 级1549 人1.74 级5099 人2.25 级100 人以上3层次类别该岗位所在的岗位级别1 级专员级（技术员）0.62 级主管（助工）级1.23 级部门经理（工程师）级1.84 级总监（高工）级2.45 级副总经理（教授）级3.66 级总经理级4下属专业素质指导、培养、管理下属职称的

12、最高级别1 级初级12 级中级职称23 级高级职称3要素五：知识经验知识经验知识从事该岗位工作必须具备的基本学校教育、进修等所获取的1 级大专以下0.62 级大专及以上13 级本科及以上1.5完 成 该 岗位 工 作 所必 需 的 基本 专 业 知识 和 经 验历程。专业知识程度4 级研究生及以上2经验职 务经验从事与本岗位职责要求相同的工作实践中积累而获得的知识。1 级1 年以内0.62 级12 年0.93 级23 年1.24 级34 年1.55 级4 年以上1.8行 业经验从事与本公司同行业的工作实践中积累而获得的知识。1 级1 年以内0.42 级12 年0.63 级23 年0.84 级3

13、4 年15 级4 年以上1.2要素六：沟通沟通该岗位所需 要 的 与人 信 息 传递、交流、理 解 的 程度、能力和范围。沟通频率在工作中需要与他人信息交流的频繁程度1 级较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少，如：保安、司机、生产工人、技术人员。12 级经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流，如：招聘、培训、考核。23 级频繁：工作内容和公正效果需要多次与其他岗位交流才能完成，如：人力资源总监，营销中心总监、物控信息总监。3沟通技巧沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能力，交流亲和力、反应敏捷等各项技能运用的效果1 级能够为工作事项与他人进行较清晰

14、的思想交流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解。12 级能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。33 级沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。5内外要素沟通的范围与对象1 级部门内部沟通，对象为本部门各岗位人员。12 级部门间沟通，对象为其他部门各岗位人员。1.43 级作为客户沟通，对象为供应商等外部关系。1.84 级部门商家沟通，对象为客户或外部公共关系。2要素七：环境风险环境风险该 岗 位 工作 所 处 环境 对 人 员的有害、无害 影 响 和潜 伏 危 险程 度 以 及工 作 场 所所 接 触 有害 环

15、境 的机率。环境条件生理不同强度的体力、脑力劳动等1 级较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤服务员等2 级正常：经常性轻度体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生产工人、车间主任行政管理人员、经理、总监、工程师等。3 级较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总经理、搬运工等。自然户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危害性设备、科学实验的操作，外地陌生环境等1 级较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，

16、如行政管理人员、办公室职员等。2 级一般：岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防或监督的户外工作，如销售员、司机等。3 级恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒服，要求特别的安全预防措施，如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌及刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作环境中工作实际超过总工作时间一半以上者），如各生产工厂工人、研发人员等。自然条件生理条件1 级：较好2 级：一般3 级：较差1 级：较好0.50.812 级：正常11.21.53 级：较差1.523工作风险该岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险1 级无明显工作风

17、险，不直接面对矛盾冲突的工作岗位。0.52 级具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。1.53 级具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工作岗位2备注：方面：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。领域：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源管理、财务、营销、研发等。公司管理岗位价值评估表公司管理岗位价值评估表所属部门：岗位名称：姓名：序号 岗位价值系统要素权重分值子要素分值系统二级子要素分值自评得分直接上级测评得分行政办公室测评得分确定评估得分1对企业的影响40%40基本影响24收入12费用成本7.2质量4.8成长促进16162解决问题20%20复杂性1010创造性10103责任范围10%10工作独立性44工作内容广度44知识广度224监督管理10%10人数33层级类别44下属专业素质335知识经验5%5知识22经验3职务经验1.8行业经验1.26沟通10%10沟通频率33沟通技巧44内外因素337环境风险5%5环境条件3生理条件1.5自然环境1.5工作风险22合计 100%100100薪酬委员会：直接上级：