《北大纵横-岗位价值评估.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北大纵横-岗位价值评估.pdf（69页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Copyright 2008 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传岗位价值评估岗位价值评估岗位价值评估岗位价值评估培训专题培训专题培训专题培训专题北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司许启明许启明许启明许启明2011201120112011年年年年11111111月月月月1导读导读导读导读一、岗位评估的体系地位1二、岗位评估的方法论12三、各类岗位评估工具的特点介绍26?美世?海氏?韬睿?日内瓦范本岗位评估法?翰威特四、岗位评估使用体会582管理工具的定义管理工具的定义管理工具的定义管理工具的定义
2、，是理解其内涵和使用的出发点和基础是理解其内涵和使用的出发点和基础是理解其内涵和使用的出发点和基础是理解其内涵和使用的出发点和基础，先来看先来看先来看先来看看对于岗位评估的不同定义看对于岗位评估的不同定义看对于岗位评估的不同定义看对于岗位评估的不同定义?岗位评估，又称职位评价或岗位测评，是在岗位分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务（工作强度）、繁简难易程度、责任大小、所总资格条件等特性进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小进行评价，以确定岗位相对价值的过程，它是组织进行工资决策的关键环节。普遍定义?通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部
3、确定不同岗位相对重要性大小的方法。海氏?通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。韬睿（与海氏相同定义）?岗位内容：岗位的存在目的，应付职责和任职资格等?组织结构：岗位在组织中的位置和角色定位?职位评估是对一个组织内部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。翰威特3在企业管理体系框架内在企业管理体系框架内在企业管理体系框架内在企业管理体系框架内，岗位评估出现的概率并不高岗位评估出现的概率并不高岗位评估出现的概率并不高岗位评估出现的概率并不高任务任务任务任务/目标确定目标确定目标确定目标确定任务任务任务任务
4、/目标确定目标确定目标确定目标确定年度业务计划年度业务计划年度业务计划年度业务计划年度业务计划年度业务计划年度业务计划年度业务计划企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价职位评价职位评价职位评价职位评价职位评价职位评价职位评价职位评价工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析员工培训与开发员工培训与开发员工培训与开发员工培训与开发员工培训与开发员工培训与开发员工培训与开发员工培训与开发组织设
5、计组织设计组织设计组织设计组织设计组织设计组织设计组织设计人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘人员评价与配置人员评价与配置人员评价与配置人员评价与配置人员评价与配置人员评价与配置人员评价与配置人员评价与配置人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析职务说明书员工的培训员工的招聘岗位评估设定年度工作实现目标制定薪资方案绩效考核某公司人力资源管理方法某公司人力资源管理方法某公司人力资源管理方法某公司人力资源管理方法人力资源管理建设框架图人力资源管理建
6、设框架图人力资源管理建设框架图人力资源管理建设框架图（PeoplesoftPeoplesoftPeoplesoftPeoplesoft）4一般来说一般来说一般来说一般来说，岗位评估虽然与工作分析联系紧密岗位评估虽然与工作分析联系紧密岗位评估虽然与工作分析联系紧密岗位评估虽然与工作分析联系紧密，仍然是被看作薪仍然是被看作薪仍然是被看作薪仍然是被看作薪酬管理的一个重要环节酬管理的一个重要环节酬管理的一个重要环节酬管理的一个重要环节制定薪酬策略工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整?的?的?的?的?5在大多数咨询公司的方法论中在大多数咨询公司的方
7、法论中在大多数咨询公司的方法论中在大多数咨询公司的方法论中，岗位评估都是作为薪酬体系设计岗位评估都是作为薪酬体系设计岗位评估都是作为薪酬体系设计岗位评估都是作为薪酬体系设计的一个重要环节使用的一个重要环节使用的一个重要环节使用的一个重要环节使用岗位确定岗位确定岗位确定岗位确定岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计实施计划实施计划实施计划实施计划薪资现状评估薪资现状评估薪资现状评估薪资现状评估差距分析和薪差距分析和薪差距分析和薪差距分析和薪资定位资定位资定位资定位毕博的使用毕博的使用毕博的使用毕博的使用6题外话题外话题外话题外话：岗位说明书质量的好坏取决
8、于对相关联管理活动的支持岗位说明书质量的好坏取决于对相关联管理活动的支持岗位说明书质量的好坏取决于对相关联管理活动的支持岗位说明书质量的好坏取决于对相关联管理活动的支持员员员员:员员员员:到到到到到到:/等等等等 级级级级 级级级级 等等等等 级级级级主主主主 管管管管:直直直直 直直直直 直直直直 直直直直:设设设设 设设设设 设设设设 设设设设:到到到到 职职职职:关关关关 关关关关标标标标 标标标标.?工作说明书的主要用途-人才召募-培训-绩效评估-职位与薪酬管理?职能字典主要分为三个部分-基本管理职能-专业管理职能-个人素质工作角色工作角色工作角色工作角色说明说明说明说明策略发展专业领
9、导业务执行?能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理?战略领怷?管理角度怾同时考虑长期与短期总求;管理重点著点於短期目标的达成?专业功能领怷?工作内容以达成部门内短期目标为导向?团队工作的一份子业务管理?负责部门内特定专业领域之管理?工作内容以达成部门向职能字典职能字典职能字典职能字典?依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书使命、理念、价值行业知识远景规划影响力来自毕博的示意来自毕博的示意来自毕博的示意来自毕博的示意7在大多数咨询公司的方法论中在大多数咨询公司的方法论中在大多数咨询公司的方法论中在大多数咨询公司的方法论中，岗位评估都
10、是作为薪酬体系设计岗位评估都是作为薪酬体系设计岗位评估都是作为薪酬体系设计岗位评估都是作为薪酬体系设计的一个重要环节使用的一个重要环节使用的一个重要环节使用的一个重要环节使用华信惠悦的使用华信惠悦的使用华信惠悦的使用华信惠悦的使用薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略历年维护历年维护历年维护历年维护历年维护历年维护历年维护历年维护职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估职位评估薪资架构薪资架构薪资架构薪资架构薪资架构薪资架构薪资架构薪资架构薪酬发放薪酬发放薪酬发放薪酬发放薪
11、酬发放薪酬发放薪酬发放薪酬发放市场定价市场定价市场定价市场定价市场定价市场定价市场定价市场定价8华信惠悦的定位相对而言更加笼统一些华信惠悦的定位相对而言更加笼统一些华信惠悦的定位相对而言更加笼统一些华信惠悦的定位相对而言更加笼统一些，但是更符合大多数管理但是更符合大多数管理但是更符合大多数管理但是更符合大多数管理者的理解者的理解者的理解者的理解在人力资源管理系统中，工作分析和职位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。职位分析/职位评估职位分析/职位评估员工招聘员工招聘员工培训员工培训薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理员工发展计划员工
12、发展计划经理层激励方案经理层激励方案能力测评能力测评职位继任计划职位继任计划人力资源战略人力资源战略9只有美世只有美世只有美世只有美世的的的的3 3 3 3P P P P人力资源管理模式人力资源管理模式人力资源管理模式人力资源管理模式中中中中，将岗位评估作为管理模式中将岗位评估作为管理模式中将岗位评估作为管理模式中将岗位评估作为管理模式中的一极的一极的一极的一极，提到了较高的地位提到了较高的地位提到了较高的地位提到了较高的地位薪酬激励 Compensation岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估Position Position Position Position
13、Position Position Position Position EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationEvaluationEvaluationEvaluationEvaluation绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估Performance Performance Performance Performance Performance Performance Performance Performance EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationEvaluationEvalua
14、tionEvaluationEvaluation员工个人评估员工个人评估员工个人评估员工个人评估员工个人评估员工个人评估员工个人评估员工个人评估Person EvaluationPerson EvaluationPerson EvaluationPerson EvaluationPerson EvaluationPerson EvaluationPerson EvaluationPerson Evaluation目标设定Objective Setting绩效回顾Performance Review角色澄清Role Clarification岗位评估Position Evaluation员工发展
15、 Person Development10对于岗位评估的作用和目的对于岗位评估的作用和目的对于岗位评估的作用和目的对于岗位评估的作用和目的，美世公司用一张对比图形做了很准美世公司用一张对比图形做了很准美世公司用一张对比图形做了很准美世公司用一张对比图形做了很准确的诠释确的诠释确的诠释确的诠释LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-211总结总结总结总结?在人力资源管理系统中，虽然定义以及具体内容有所不同，岗位评估的体系位置与作用还是相对一致和清晰的，所以在很多公司的人力资
16、源管理体系框架中，已经不再去独立显示岗位评估内容了作为管理者或咨询人员而言，对岗位评估进行整体性的盘点，目的并不是清晰其内容，而是通过对不同资料的吸收，形成深刻的理解，这种理解将指导我们的行为和判断，这也是本节内容的意义所在12导读导读导读导读一、岗位评估的体系地位1二、岗位评估的方法论12三、各类岗位评估工具的特点介绍26?美世?海氏?韬睿?日内瓦范本岗位评估法?翰威特四、岗位评估使用体会5813说起岗位评估方法论说起岗位评估方法论说起岗位评估方法论说起岗位评估方法论，先需要来树立一个观念先需要来树立一个观念先需要来树立一个观念先需要来树立一个观念岗岗岗岗 位位位位 之之之之 所所所所 以以
17、以以 存存存存 在在在在 是是是是 为为为为 了了了了实实实实 现现现现 企企企企 业业业业 内内内内 一一一一 些些些些 功功功功 能能能能 范范范范 围围围围的的的的 最最最最 终终终终 结结结结 果果果果输出岗位为什么存在?资料来源：韬睿14有产出就需要有投入有产出就需要有投入有产出就需要有投入有产出就需要有投入需要什么来达到输出结果?为为为为 达达达达 到到到到 应应应应 有有有有 的的的的 输输输输 出出出出 结结结结 果果果果必必必必 须须须须 从从从从 任任任任 职职职职 者者者者 输输输输 入入入入 适适适适 当当当当 的的的的 资资资资 源源源源输入输出资料来源：韬睿15对流
18、程熟悉的人很快就能够认识到这样一个普遍性的概念和理解对流程熟悉的人很快就能够认识到这样一个普遍性的概念和理解对流程熟悉的人很快就能够认识到这样一个普遍性的概念和理解对流程熟悉的人很快就能够认识到这样一个普遍性的概念和理解输入资源如何应用?为为为为 利利利利 用用用用 输输输输 入入入入 资资资资 源源源源 而而而而 取取取取 得得得得 最最最最 终终终终 结结结结 果果果果任任任任 职职职职 者者者者 必必必必 怾怾怾怾 经经经经 过过过过 处处处处 理理理理 问问问问 题题题题 的的的的 过过过过 程程程程输入输出过程资料来源：韬睿16当然这种结构并不是对流程的定义当然这种结构并不是对流程的
19、定义当然这种结构并不是对流程的定义当然这种结构并不是对流程的定义，更主要是针对活动更主要是针对活动更主要是针对活动更主要是针对活动流程分解示意图流程分解示意图流程分解示意图流程分解示意图流程分解示意图流程分解示意图流程分解示意图流程分解示意图流程说明表格流程说明表格流程说明表格流程说明表格中包含的流程步骤、内容描述、重要输入和输出等部分实际完成的是重要表单和数据说明、重要权限界定的任务。流程说明表格流程说明表格流程说明表格流程说明表格中包含的流程步骤、内容描述、重要输入和输出等部分实际完成的是重要表单和数据说明、重要权限界定的任务。相关表相关表相关表相关表相关表相关表相关表相关表单单单单单单单
20、单各自的年度经营工作计划总体年度经营计划目标职能部门确定各自的年度经营工作计划3.各自的年度经营工作计划总体年度经营计划目标经分管领导审批2.总体年度经营计划目标战略目标年度回顾结果确定下达总体年度经营计划目标1.重要输出重要输出重要输出重要输出重要输出重要输出重要输出重要输出重要输入重要输入重要输入重要输入重要输入重要输入重要输入重要输入工作内容的简工作内容的简工作内容的简工作内容的简工作内容的简工作内容的简工作内容的简工作内容的简要描述要描述要描述要描述要描述要描述要描述要描述流程步骤流程步骤流程步骤流程步骤流程步骤流程步骤流程步骤流程步骤第第第第1 1 1 1层层层层第第第第2 2 2
21、2层层层层企业内流程企业内流程企业内流程企业内流程部门内流程部门内流程部门内流程部门内流程第第第第0 0 0 0层层层层11.11.21.3流程说明表格流程说明表格流程说明表格流程说明表格（如下如下如下如下）流程说明表格流程说明表格流程说明表格流程说明表格（如下如下如下如下）17很多评估方法都可以用这样一个过程来解析很多评估方法都可以用这样一个过程来解析很多评估方法都可以用这样一个过程来解析很多评估方法都可以用这样一个过程来解析总体上来讲总体上来讲总体上来讲总体上来讲，不同的点数评估方法都基本上遵循不同的点数评估方法都基本上遵循不同的点数评估方法都基本上遵循不同的点数评估方法都基本上遵循“岗位
22、投入岗位投入岗位投入岗位投入”、“岗位过程岗位过程岗位过程岗位过程”、“岗位产出岗位产出岗位产出岗位产出”三个方三个方三个方三个方面来设计评估的因素面来设计评估的因素面来设计评估的因素面来设计评估的因素。下表就某些通用的岗位评估方法在评估因素选择的问题上进行对比分析下表就某些通用的岗位评估方法在评估因素选择的问题上进行对比分析下表就某些通用的岗位评估方法在评估因素选择的问题上进行对比分析下表就某些通用的岗位评估方法在评估因素选择的问题上进行对比分析：具体评估因素的设定评估因素设置角度方法一方法二方法三岗位投入知识经验管理范围人际沟通任职资格监督管理沟通技巧知识经验内部沟通外部沟通岗位过程思考环
23、境思考挑战解决问题环境条件监督的复杂程度监督的员工数量分析和研究岗位产出行动自由度影响性质影响范围职责范围对企业的影响管理范围决策责任错误的后果评估因素数量8710资料来源：韬睿18韬睿岗位评估法总体框架韬睿岗位评估法总体框架韬睿岗位评估法总体框架韬睿岗位评估法总体框架所有岗位均包含输入、过程及输出的组成因素，在选择恰当的岗位评估要素过程中，将这三个方面作了综合考虑。基于 模型，韬睿用于评估岗位价值的要素包括19海氏岗位评估要素海氏岗位评估要素海氏岗位评估要素海氏岗位评估要素知知知知 识识识识 经经经经 验验验验管管管管 理理理理 范范范范 围围围围人际关系技巧人际关系技巧人际关系技巧人际关系
24、技巧采采采采 取取取取 行行行行 动动动动的的的的 自自自自 由由由由影影影影 响响响响范范范范 围围围围影影影影 响响响响性性性性 质质质质思思思思 考考考考 的的的的 环环环环 境境境境思思思思 考考考考 的的的的 挑挑挑挑 战战战战解决问题解决问题解决问题解决问题知识技能知识技能知识技能知识技能责任性责任性责任性责任性20从本质上来说从本质上来说从本质上来说从本质上来说，海氏评估方法仍然是传统的投入海氏评估方法仍然是传统的投入海氏评估方法仍然是传统的投入海氏评估方法仍然是传统的投入过程过程过程过程产出结产出结产出结产出结构和逻辑关系构和逻辑关系构和逻辑关系构和逻辑关系知识水平知识水平知识
25、水平知识水平技能技巧技能技巧技能技巧技能技巧承担的承担的承担的承担的职务责任职务责任职务责任职务责任解决问题解决问题解决问题解决问题的能力的能力的能力的能力该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知识与技能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入过程产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。21但是海氏似乎更愿意用循环结构来阐述自己的岗位评估方
26、法但是海氏似乎更愿意用循环结构来阐述自己的岗位评估方法但是海氏似乎更愿意用循环结构来阐述自己的岗位评估方法但是海氏似乎更愿意用循环结构来阐述自己的岗位评估方法最终结果最终结果最终结果最终结果复杂复杂复杂复杂/沉重沉重沉重沉重/关键关键关键关键要求不同水平的要求不同水平的要求不同水平的要求不同水平的:知识知识知识知识必要的经验必要的经验必要的经验必要的经验知识被用来知识被用来知识被用来知识被用来:分析和理解问题所在分析和理解问题所在分析和理解问题所在分析和理解问题所在找出解决之道找出解决之道找出解决之道找出解决之道22这样因素归纳评估方法在很多公司得到应用这样因素归纳评估方法在很多公司得到应用这
27、样因素归纳评估方法在很多公司得到应用这样因素归纳评估方法在很多公司得到应用毕博的使用毕博的使用毕博的使用毕博的使用23北大纵横的北大纵横的北大纵横的北大纵横的28282828因素法实际上称为四要素法更为贴切因素法实际上称为四要素法更为贴切因素法实际上称为四要素法更为贴切因素法实际上称为四要素法更为贴切综合能力管理知识技能法律上的责任专业技术知识技能组织人事的责任计算机知识工作结果的责任工作均衡性语言文字应用能力外部协调的责任工作紧张程度工作的灵活性内部协调的责任创新与开拓工作复杂性指导监督的责任工作地点稳定性胜任工作时间决策的层次危险性脑力辛苦程度知识多样性直接成本/费用控制的责任职业病工作压
28、力最低学历要求风险控制的责任指标权重权重权重权重4 4 4 4权重权重权重权重3 3 3 3权重权重权重权重2 2 2 2权重权重权重权重1 1 1 1权重权重权重权重环境因素环境因素环境因素环境因素努力程度因素努力程度因素努力程度因素努力程度因素知识技能因素知识技能因素知识技能因素知识技能因素责任因素责任因素责任因素责任因素要素要素要素要素24这种方法是基于付酬因素的提炼和分解这种方法是基于付酬因素的提炼和分解这种方法是基于付酬因素的提炼和分解这种方法是基于付酬因素的提炼和分解，线性逻辑关系就不是很线性逻辑关系就不是很线性逻辑关系就不是很线性逻辑关系就不是很明确了明确了明确了明确了（1）职务
29、分类：（2）确定付酬要素：（3）分级赋值：（4）分配权数：（5）划分工资等级25当然我们并不孤单当然我们并不孤单当然我们并不孤单当然我们并不孤单，翰威特的岗位评估方法在结构上就已经相当翰威特的岗位评估方法在结构上就已经相当翰威特的岗位评估方法在结构上就已经相当翰威特的岗位评估方法在结构上就已经相当“随意随意随意随意”职位职位职位职位A A A A的评估结果的评估结果的评估结果的评估结果(举例举例举例举例)知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能知识与技能影响与责任影响与责任影响与责任影响与责任影响与责任影响与责任影响与责任影
30、响与责任影响与责任影响与责任影响与责任影响与责任解决问题与解决问题与解决问题与解决问题与制定决策制定决策制定决策制定决策解决问题与解决问题与解决问题与解决问题与解决问题与解决问题与解决问题与解决问题与制定决策制定决策制定决策制定决策制定决策制定决策制定决策制定决策行动自由度行动自由度行动自由度行动自由度行动自由度行动自由度行动自由度行动自由度行动自由度行动自由度行动自由度行动自由度工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能沟通技能职位级别职位级别职位级别
31、职位级别下限下限下限下限上限上限上限上限第十级第十级第十级第十级7971000第九级第九级第九级第九级634796第八级第八级第八级第八级505633第七级第七级第七级第七级402504第六级第六级第六级第六级319401第五级第五级第五级第五级254318第四级第四级第四级第四级201253第三级第三级第三级第三级160200第二级第二级第二级第二级126159第一级第一级第一级第一级100125职位级别职位级别职位级别职位级别下限下限下限下限上限上限上限上限第十级第十级第十级第十级7971000第九级第九级第九级第九级634796第八级第八级第八级第八级505633第七级第七级第七级第七级
32、402504第六级第六级第六级第六级319401第五级第五级第五级第五级254318第四级第四级第四级第四级201253第三级第三级第三级第三级160200第二级第二级第二级第二级126159第一级第一级第一级第一级100125职位职位职位职位评估因素评估因素评估因素评估因素等级水准等级水准等级水准等级水准 相应分值相应分值相应分值相应分值权重权重权重权重知识与技能要求知识与技能要求知识与技能要求知识与技能要求D6322%解决问题与决策解决问题与决策解决问题与决策解决问题与决策能力能力能力能力C+5228%影响力与责任影响力与责任影响力与责任影响力与责任D+7722%行为自由空间行为自由空间行
33、为自由空间行为自由空间D6310%沟通与协调能力沟通与协调能力沟通与协调能力沟通与协调能力C+5218%总计总计总计总计307305职位等级表分值区间职位等级表分值区间职位等级表分值区间职位等级表分值区间(举例举例举例举例)样 本翰威特翰威特翰威特翰威特的要素评分法的要素评分法的要素评分法的要素评分法：FLEXPOINTFLEXPOINTFLEXPOINTFLEXPOINT26美世公司花费很大篇幅介绍美世公司花费很大篇幅介绍美世公司花费很大篇幅介绍美世公司花费很大篇幅介绍IPEIPEIPEIPE的实施内容的实施内容的实施内容的实施内容，却没有对岗位评估体却没有对岗位评估体却没有对岗位评估体却没
34、有对岗位评估体系建立方面做过多介绍和分析系建立方面做过多介绍和分析系建立方面做过多介绍和分析系建立方面做过多介绍和分析4 4 4 4要素要素要素要素10101010维维维维度度度度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响影响影响影响影响影响影响影响影响影响影响沟通沟通沟通沟通沟通沟通沟通沟通沟通沟通沟通沟通创创创创新新新新创创创创创创创创新新新新新新新新知识知识知识知识知识知识知识知识知识知识知识知识组织宽度国际岗位评估系统（IPE,International Position Evaluation）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的，经过多年的改进与更新，现已成为一个全球广泛运用的岗位
35、评估工具。在国内，已有数百家包括一流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE建立其岗位体系。这是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子。27导读导读导读导读一、岗位评估的体系地位1二、岗位评估的方法论12三、各类岗位评估工具的特点介绍26?美世?海氏?韬睿?日内瓦范本岗位评估法?翰威特四、岗位评估使用体会5828第二版的第二版的第二版的第二版的IPEIPEIPEIPE系统共分为三大类系统共分为三大类系统共分为三大类系统共分为三大类、七个因素来确定每个岗位的相对七个因素来确定每个岗位的相对七个因素来确定每个岗位的相对七个因素来确定每个岗位的相对分值分值分值分值1 1 1 1职位影响2402 2
36、 2 2监督管理1303 3 3 3工作责任1804 4 4 4人际交往90沟通目的沟通范围沟通频率5 5 5 5知识技能1706 6 6 6问题解决130职责规模职责规模职责规模职责规模职责规模职责规模职责规模职责规模职责范围职责范围职责范围职责范围职责范围职责范围职责范围职责范围工作复杂程度工作复杂程度工作复杂程度工作复杂程度工作复杂程度工作复杂程度工作复杂程度工作复杂程度贡献方式影响范围下属人数监督职责独立性范围教育水平知识/技能经验创新性复杂性7 7 7 7工作环境60出差频率环境危害加班频率292000200020002000年美世兼并国际资源管理咨询集团后年美世兼并国际资源管理咨询
37、集团后年美世兼并国际资源管理咨询集团后年美世兼并国际资源管理咨询集团后，将评估工具升级到第将评估工具升级到第将评估工具升级到第将评估工具升级到第三版三版三版三版InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadth ContributionImpactOrganization 1 1 1 1、ImpactImpactImpactImpact3 3 3 3、InnovationInnovationInnovationInnovation2 2 2 2、CommunicationCommunicationCommunicationCo
38、mmunication4 4 4 4、KnowledgeKnowledgeKnowledgeKnowledge影响影响影响影响沟通沟通沟通沟通创新创新创新创新知识知识知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织30这次改变表面上来说是对七因素的提炼和简化这次改变表面上来说是对七因素的提炼和简化这次改变表面上来说是对七因素的提炼和简化这次改变表面上来说是对七因素的提炼和简化，形成四因素的评形成四因素的评形成四因素的评形成四因素的评估方法估方法估方法估方法，实质上是方法论的一次重大改变实质上是方法论的一次重大改变实质上是方法论的一次重大改变实质上是方法论的一次重大改变IPE系统（Inter
39、national Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的总要。这里介绍的是IPE 系统的第三版本。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只总为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。31影响和知识占据了大部分
40、的权重影响和知识占据了大部分的权重影响和知识占据了大部分的权重影响和知识占据了大部分的权重1151013010260105701ContributionImpactOrganization CommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth 32从量表来看从量表来看从量表来看从量表来看，使用上和过去没有太大差别使用上和过去没有太大差别使用上和过去没有太大差别使用上和过去没有太大差别，但是内涵已经很难把但是内涵已经很难把但是内涵已经很难把但是内涵已经很难把握握握握33Factor 1:ImpactFactor 1:ImpactF
41、actor 1:ImpactFactor 1:Impact因素因素因素因素：影响影响影响影响Nature&scope of influence a position has on its area of responsibility/operation一个职位对其职责运作区域的影响范围和本质By measuring:通过衡量Size of Organization组织的规模Impact within the Organization Context在组织内的影响34Determine Nature of ImpactDetermine Nature of ImpactDetermine Nat
42、ure of ImpactDetermine Nature of Impact确定影响本质确定影响本质确定影响本质确定影响本质NATURE OFIMPACT影响层次影响层次影响层次影响层次Delivery交付性交付性交付性交付性Operational操作性操作性操作性操作性Tactical战术性战术性战术性战术性Strategic策略性策略性策略性策略性Visionary远见性远见性远见性远见性Area of Impact影响区域影响区域影响区域影响区域How如何如何如何如何?Deliver according to specific standards and guidelines根据特定的
43、标准和说明交付Specify new products,processes,standards based on organization strategy or sets operational plans根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准Establish and implements business strategies with a longer-term focus based on the organizations vision根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略Lead an organization to develop and achieve i
44、ts mission,vision and values领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值Work within operational target or service standards在操作目标和服务标准范围內工作Job Area职位区域Job Area(s)相关职位区域Business Unit/Function业务单元部门Organization组织Corporation集团+=35Which Degree of Impact?Which Degree of Impact?Which Degree of Impact?Which Degree of Impact?影响的层次
45、影响的层次影响的层次影响的层次Organization组织Major14Significant13Direct12Some11Strategic策略性策略性策略性策略性Limited10Function/Business Unit部门Major11Significant10Direct9Some8Tactical战术性战术性战术性战术性Limited7Job Area职位区域Major8Significant7Direct6Some5Operational操作性操作性操作性操作性Limited436FinanceHRITManuf.Engin.LogisticsSalesTot.Org.(10
46、-15%)(10-15%)(30%)(15-20%)(30%20-30%15-20%10-15%One or more position(s)at same hierarchical level may have a bigger or smaller impact on the total business.Sizing the position impact within a group without considering performance or person.在一个群体内衡量职位影响，不要考虑业绩或任职者的影响Impact AnalysisImpact AnalysisImpa
47、ct AnalysisImpact Analysis影响层次分析影响层次分析影响层次分析影响层次分析 10%38Select Level of ContributionSelect Level of ContributionSelect Level of ContributionSelect Level of Contribution选择贡献级别选择贡献级别选择贡献级别选择贡献级别Level of Contribution贡献级别贡献级别贡献级别贡献级别Some部分部分部分部分Limited有限有限有限有限Significant重要重要重要重要Direct直接直接直接直接Major主要主要主要
48、主要Hard to discern contribution to achievement of concrete results难于辨別对完成具体结果的貢獻Steer the course of action that determines the achievement of results指引行动路线，导致结果的取得Quite marked contribution with authority of a frontline or primary nature 第一线或根本的，权威性的显著貢獻Predominant authority in determining the achieve
49、ment of key results 對於主要結果的取得起着決定性權威作用Easily discernible contribution that usually leads indirectly to achievement of results容易辨別的貢獻，對结果的取得通常有間接影響3932145Or,Simply Choose from DefinitionsOr,Simply Choose from DefinitionsOr,Simply Choose from DefinitionsOr,Simply Choose from Definitions或或或或，直接从定义选择直接从
50、定义选择直接从定义选择直接从定义选择NATURE OFIMPACTDelivery交付交付交付交付Operational操作性操作性操作性操作性Tactical战术性战术性战术性战术性Strategic策略性策略性策略性策略性Visionary远见性远见性远见性远见性Establish and implement business strategies with significant impact on business unit/function results建立和實施業務策略，对於事业部/职能部門結果有重大影響Establish and implement business strat