集团人力资源管控实战培训.pdf

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1、第 0 页Copyright 2015 By ALLPKU Management Consultants Ltd.未经许可，不得外传未经许可，不得外传.集团人力资源管控实战培训北大纵横管理咨询集团2015年11月19日第 1 页MBA 北大纵横股东、高级合伙人、行业中心总经理、首席人才官讲师英国IPMA认证培训师、美国PDP企业领导战略管理教练22年企业管理和咨询经验，曾就职于国企、人事局、药监局、集团型民企、外资企业，有丰富的综合管理经验和人力资源管理经验10年管理培训经验、为上百家企业提供过内训服务，5年管理咨询操盘经验、深度参与38个咨询项目，多数项目有续单。长期职业经理人和管理咨询经历

2、所培养的全面的视角和系统思维的习惯使其设计的咨询方案更贴合企业的实际，其为企业提供的解决方案实施中得到受聘企业广泛认同研究领域：战略规划、组织管控、人力资源、效率提升、领导力开发范兴东战略组织人力专家咨询/培训客户包括但不限于（排名不分先后）：上广电-NEC、报喜鸟集团、宝钢股份、伟翔环保科技、宝钢梅山工贸、均瑶集团、新杰物流、华海药业、福瑞医疗、博瑞生物、信谊药厂、柯菲平医药、康乃尔药业、恒瑞医药、千金药业、济川药业集团、重庆莱美药业、齐鲁制药、仙琚制药、羚锐制药、医讯通、花红药业、复星医药集团、祥鹤药业、双星药业、金华烟草、浙江烟草、杭州烟草、常州烟草、宿迁烟草、云南烟草、太原供电公司、许

3、继集团、许继配网、中国大唐集团、龙源电力集团、神皖集团、湖南艾华科技集团、中弘光伏、凡登新型、天津俊安集团、上海电信、广西移动、南宁移动、贵州电信、中国银行河南分行、中国银行三门峡分行、济源分行、上海期货交易所、恒生电子、中煤机械、三一重工、奇瑞重工、中船三井柴油机、克恩-里伯斯、三花股份、盛世集团、同济房地产、五冶房地产建筑、清风物业、苏宁环球、联创国际、同济科技、慧鱼建筑锚栓、中庆建设集团、南京新华泰、国核工程、京杰锐思、和承汽车配件、星客特汽车、北汽集团、佳通轮胎、纳铁福、富阳HR协会、光环国际、上海复泰、前程无忧、东华大学、同济大学、上海交大、泸州老窖、联合利华、杭州德力西、老板电器、

4、携福电器、正泰仪表、山东瑞星集团、康乃尔化工、豪门印刷、永泰纸业集团、第 2 页目录模块一：集团管控模式与人力资源管控特征模块二：集团人力资源管控影响要素模块三：集团人力资源管控模式模块四：集团人力资源管控体系设计模块五：集团人力资源管理模式的进化HRBP第 3 页三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式集团职能定位集团核心管控权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位一级框架二级框架管控效果评估管控目标输出结果三级框架集团管控流程/制度集团管理控制系统（财务、审计、

5、人力资源）管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控模式设计集团组织设计与责权划分管控体系设计管控效果评估集团管控体系设计三级逻辑框架第 4 页财务管理型战略管理型操作管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一

6、般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团对下属公司的管控模式第 5 页基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部

7、组织机构与核心职能、核心能力核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理第 6 页在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”下属公司要实现的销

8、售收入与利润，谁应该“负责”实现此利润？经营采购 销售管理 业务营运.子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；下属公司具有营运管理权力；下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购销售产品创新开发/投资营销营运第 7 页因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标子公司A集权（控制）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由公司

9、战略和子公司业务定位等因素决定示意第 8 页集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管 理 模 式企业战略集团总部定位总部与下属公司权力划分原则战略管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分人力资源管理权限划分财务及监控管理权限划分明确组织结构和部门职责第 9 页财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定 总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌文化管理权战略

10、规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权 总部不干涉下属公司的物资采购 总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 总部不从事经营 对外派高管、财务总监具有任免考核权 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 总部不对下属公司品牌、文化做要求示意第 10 页战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌文化管理权 人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司/事业部的职能部门 总部具有经营班子核心人员（包括财

11、务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权 对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进

12、行财务监控 统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理 下属公司拥有独立的经营制度的制定权力示意第 11 页操作管理模式下母子公司的权限划分总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至下属公司的职能部室对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌文

13、化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权统一管理品牌形象各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门示意第 12 页目录模块一：集团管控模式与人力资源管控特征模块二：集团人力资源管控影响要素模块三：

14、集团人力资源管控模式模块四：集团人力资源管控体系设计模块五：集团人力资源管理模式的进化HRBP第 13 页集团人力资源定位与子公司管控模式人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度集团化人力资源管理模型第 14 页（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度决定管控模式的三大影响因素现阶段下属公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属现阶段下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段下属公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段战略地位发

15、展阶段资源相关度第 15 页（2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司/分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务

16、运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点第 16 页以及不同层级的人力资源能力素质定位分工明确高端组织中层组织低端组织高低组织设计方向 集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化 高端组织（集团总部）按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战略导向的需求 机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用 低端组织可以考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换专业化发展 中层管理人员要注意与上级与下级之间的分工明确；注意组织管理层级的设置趋势不要过

17、长，使组织结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰一岗多能复合型发展第 17 页要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面统筹管理的同时，注意简化业务流程，减少部门间协调，提高运作效率资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意关注提高效率集团总部人员要深入前端营运，避免脱离一线，成为官僚机构了解、熟悉子公司的实际情况，增强为各个子公司服务的意识，指定符合子公司实际情况的方针与政策需要考虑职能对人的匹配要求，避免因为人的素质问题而影响职能设置或使关键职能缺失集团总部人员要提高专业能力与素质，避免影响集团高端职能的发展集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨胀，影响组织效率避免机构

18、庞大，增加下属公司的协调与沟通难度，同时避免因为缺少合适人员，而不断增加人员，导致机构臃肿、效率低下避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清晰不断提高集团总部核心能力与效率第 18 页成熟的人力资源管理体系的主要功能人力资源战略/政策招聘和甄选薪酬管理福利管理绩效管理培训与开发人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍人力资源规划能力素质模型人才储备与培养人力成本管理岗位或组织管理人事管理职业生涯管理123456789101112131516知识管理14（3）人力资源体系的管理成熟度。第 19 页在目前很多企业人力资源管理中，我们发现人力资源规划、培训、职业发展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较

19、弱，而在人员招聘、员工关系及人事事务管理上，相对做得较好人力资源规划人员招聘薪酬管理绩效管理培训职业发展员工关系人事事务管理人力资源管理各功能模块的评价好差第 20 页企业核心人才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点，有计划地、分步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实现提供有力的人才保障企业的核心人才队伍建设与培养核心人才规划体系建设员工职业发展管理体系建设培训管理体系建设核心岗位的能力素质模型体系建设第 21 页集团人力资源管控其他常见问题 公司实行分权化的母子公司管理机制，各行业板块二级公司机构完善，日常人力资源工作在管理层，最高到董事会解决，在组织程序上未予保证集团人力资

20、源部的过程监控、督导职能 在集团母子公司的分权管控模式下，下属各公司独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团管控，没有组织制度和信息反馈机制保证，集团人力资源部很难获得信息，人力资源的整体战略很难向下有效贯彻实施 由于集团下属控股公司的多元化业务，集团本部人力资源管理人员在业务实践经验上的欠缺，本身对下属行业业务了解和认识不足，难以给予有针对性的指导 集团定位为投资公司，职能部门精简，集团人力资源部编制较少，功能不健全，大量的日常事务性工作占据了大量的时间 各控股公司人力资源工作还停留在人事管理工作阶段，主要忙于日常事务性工作，深层次的人力资源开发工作尚未进行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下属

21、公司也未向集团人力资源部提出针对性要求第 22 页目录模块一：集团管控模式与人力资源管控特征模块二：集团人力资源管控影响要素模块三：集团人力资源管控模式模块四：集团人力资源管控体系设计模块五：集团人力资源管理模式的进化HRBP第 23 页与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式操作管理中心政策监控中心顾问服务中心对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控面向集团管理层、集团本部员工及集团控(参)股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务人力资源管理管控模式操作管理型战略管理型财务管理型

22、集权分权适用企业类型由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进第 24 页下属公司遵循集团各项人力资源管理体系政策，自行制定本公司体系政策，但需报集团审核或审批人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般到下属公司/事业部的经营班子总部对经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权下属公司对部门经理及以下级员工，具有招聘、任免、考核的权力，但对部门经理级任免需报集团备案下属公司可以参考也可以自行制定各项人力资源政策，不需要集团人

23、力资源部审核或审批集团人力资源部对下属公司提供专业的顾问服务建立集团人力资源的公共服务平台，如信息化系统、培训平台等，下属公司可以选用对外派高管、财务总监具有任免考核权通过董事会进行管理，下属公司对经营班子成员（除集团外派）具有独立的招聘、任免、考核权，报集团备案由集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，在下属二级公司贯彻实施集团总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核集团总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册考核重心将下延至下属公司的职能部室经理级对下属公司的人员配置及劳动工资

24、从总量上进行管理操作管理中心政策监控中心顾问服务中心最佳实践不同定位模式下的集团人力资源核心职能第 25 页人力资源管理不同管理模式定位的适用情况用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理人力资源专业管理人员有一定的经验和素质，有能力独立制定差异化的政策和制度政策监控中心定位适用情况对于初创期的企业，在人力资源管理制度和体系不很健全的情况下，或人力资源专业人员素质不高的情况下适用单一的产业，为了对产业发展有效的掌控和集团政策的有效贯彻操作管理中心定位适用情况集团开展多元化业务下属公司管理比较成熟，特别是人力资源管理体系健全

25、人力资源管理素质较高，能独立开展人力资源工作参股型的企业，母公司没有权利在管理上介入很深顾问服务中心定位适用情况第 26 页确定人力资源管理模式的原则123456每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也倾向于分权形式采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作管理中心定位对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作管理中心的人力资源管理定位如

26、果集团整体人力资源水平偏底，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化第 27 页确定人力资源管理模式的模型CCC低高高BACB低高高BABB低高高人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人力资源完善程度人力资源完善程度A 顾问服务中心B 政策监控中心C 操作管理中心人力资源完善程度集团管理模式战略管理型集团管理模式操作管理型集团管理模式财务管理型第 28 页目录模块一：集团

27、管控模式与人力资源管控特征模块二：集团人力资源管控影响要素模块三：集团人力资源管控模式模块四：集团人力资源管控体系设计模块五：集团人力资源管理模式的进化HRBP第 29 页集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工分工界面人力资源体系与政策管理集团人力资源部下属公司人力资源部1、集团建立人力资源管理体系（包括薪酬、绩效、招聘、培训、职业规划、人力资源信息化系统、人事管理制度、流程、规范等）2、集团人力资源体系的实施监督与控制3、集团制定总体人力资源政策1、下属公司按照集团的人力资源体系与总体政策进行人力资源管理2、下属公司根据实际情况，制定人力资源管理政策上报集团审批，获准后可实施业务指导

28、1、人力资源管理业务指导 集团针对人力资源系统的各个方面的管理提供业务培训与指导2、人力资源专业队伍建设 集团进行整体人力资源专业工作者的人员培养与专业能力素质考核 集团统一制定下属公司人力资源管理岗位的任职资格要求，并组织人员的招聘、选拔以及岗位内部轮换1、下属公司人力资源管理人员接受集团的业务培训与专业考核第 30 页集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）分工界面人员管理集团人力资源部下属公司人力资源部1、核心人员管理集团总部与下属公司核心人员管理：招聘、配置、考察、培养与职业发展设计核心人员指：集团总部中高层管理人员，下属公司高层、核心中层管理人员（高级专业、技术岗位人员等

29、）2、总体人力资源规划（人员数量、结构等方面）集团基于总体人力资源发展战略目标，以及下属公司人力资源状况，进行人力资源规划总体设计集团进行下属公司总体人员数量与人员结构、人工成本的控制3、人才库建设集团进行集团整体人才数据信息库的建设1、其他员工管理下属公司负责其他员工的招聘、配置与考核、培养等管理2、下属公司人力资源规划 按照集团人力资源战略目标与人力资源规划，结合公司实际，进行下属公司人力资源规划 下属公司人力资源规划需符合集团总体发展目标与规划3、下属公司人才库建设 按照集团人才信息数据库的形式建立人才库，并定期上报人才数据信息第 31 页分工界面集团人力资源部下属公司人力资源部1、内部

30、人才市场 集团建立各公司间的内部人才交流的平台 组织内部招聘工作2、外部招聘渠道 集团建立外部招聘渠道 集团建立对内与对外招聘网站，统一发布招聘信息 下属公司委托集团组织对外招聘，主要是大中专院校学生、外地人才市场人员等。1、核心岗位人员 由集团负责招聘 集团与下属公司负责人共同进行测试与选拔 集团负责人员调配、人员调令与手续办理、人事档案等管理2、其他人员 下属公司拟定招聘计划，进行招聘选拔，办理调配手续 大中专院校学生以及外地人才市场等招聘可委托集团统一招聘 下属公司负责其他人员的招聘3、人员备案 下属公司人员调整定期上报集团备案外部招聘/内部人才市场集团人力资源部与下属公司人力资源部部门

31、职能分工（续）第 32 页分工界面集团人力资源部下属公司人力资源部薪酬福利管理1、集团负责核心岗位人员的薪酬福利的统一管理2、集团负责下属公司薪酬福利总额/总人工成本的控制3、集团建立总体薪酬福利体系与固定薪酬、福利津贴标准4、集团负责总体薪酬福利分配政策的制定1、下属公司按照集团薪酬福利体系标准进行薪酬分配2、按照集团薪酬总额要求与总体薪酬分配政策要求，研究、制定体现公司效益状况的绩效（效益）工资分配方案，报经集团审批培训管理1、集团负责整体培训体系的建立（培训教材、题库等）2、集团进行整个培训讲师的建立、培训与指导3、集团基于人力资源战略目标拟定培训目标与员工能力素质提升培训计划4、集团进

32、行管理等通用性培训课程的培训计划与组织实施5、集团进行核心岗位人员的开发、储备与培养1、下属公司侧重于基层培训、岗位技能培训、营运、技术等方面的培训2、按照集团总体培训计划与要求组织参与培训，提升能力素质集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）第 33 页分工界面集团人力资源部下属公司人力资源部绩效管理1、负责集团高层管理人员的绩效管理2、负责集团总部的部门绩效考核3、指导集团总部各部门完成部门员工的绩效考核工作4、制订集团总部及下属公司的年度绩效考核方案5、统一制订集团绩效考核体系1、根据集团下达的公司年度绩效考核方案，制订各部门的年度绩效考核方案2、组织进行部门绩效考核3、指导

33、各部门负责人开展部门内部的员工绩效考核集团人力资源部与下属公司人力资源部部门职能分工（续）同时，纵向各层级要实现良好的分权管理。绩效考核晋升、调配与任免薪酬调整、奖金分配招聘审核与定薪对管理人员授予一定的人事管理权限第 34 页集团总部人力资源管理方面的权限划分建议（经理级以下岗位，不含经理级）序号职权事项部门负责人集团人资中心集团主管副总裁集团总裁1定岗定编提案权审核权审批权知情权、检查权2岗位任职资格提案权审核权审批权知情权、检查权3招聘配置、任免、调配建议权执行权（招聘权）、审核权审批权知情权、检查权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）审核权审批权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建

34、议权提案权审核权审批权备注1、部门负责人权限是针对本部门员工2、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限3、集团人力资源主管副总：分管人力资源部门工作，权限范围包括：分管部门人员管理权限（即相当于集团主管副总的角色）以及集团人力资源管理权限的下属第 35 页集团总部与下属公司核心人才的人力资源管理方面的权限划分建议（总部经理/副经理级以上管理岗位，下属公司总监以上管理岗位与核心高级专业、技术人才）序号职权事项部门负责人集团人资中心事业部总经理/中心总经理集团主管副总裁总裁1定岗定编审核权提案权审核权审核权审批权2岗位任职资格审核权提案权审核权审核权审批权3招聘配置、任免、调配审核权执行权（招聘权

35、）、审核权审核权审核权审批权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）、提案权建议权审批权知情权、检查权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建议权提案权审核权审批权知情权、检查权备注1、核心人才指：集团总部经理级以上的中高层管理人员（含经理/副经理级）；下属公司总监以上管理岗位、核心人才（高级专业、技术岗位人员等）2、部门负责人权限是针对本部门的经理级以上岗位的下属员工3、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限第 36 页集团总部与下属公司整体人力资源管理方面的权限划分序号职权事项部门负责人下属公司人力资源部集团人资中心下属公司总经理事业部总经理集团主管副总裁总裁1岗位总体编制/提案权提案权、审核

36、权审核权审核权审核权审批权2薪酬福利总额/提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权3人力资源规划建议权提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权备注1、下属公司人力资源部权限：指针对下属公司2、集团人力资源部权限：指集团总部的提案权与下属公司的审核权3、下属公司总经理：指针对下属公司第 37 页相关权限的解释说明序号权限权限说明1建议权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力2提案权书面提出或编制各项方案（制度、计划等）的权力3审核权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修订甚至否定的权力4审批权批准（或者否决）各项方案（制度、计划等）付之实施的权力5知情权

37、对各项方案（制度、计划等）进行备案的权力6检查权对各项方案（制度、计划等）的执行过程进行监督和调控，并根据需要采取相应措施的权力7执行权具体执行各项方案（制度、计划等）的权力第 38 页母子公司管控系统流程示意集团战略中心集团财务中心集团人力资源中心投资管理流程集团投资部集团审计部战略规划流程财务规划流程审计管理流程战略规划权经营管理权财务控制权投资决策权审计监督权人事管理权外派财务监事管理流程达成对下属公司的管控财务信息管理流程人力资源规划流程战略规划管理制度财务规划管理制度外派财务监事管理制度投资管理制度审计工作制度人力资源管理制度下属公司高层管理流程外派董事监事日常管理流程下属公司高层考

38、核流程外派人员考核流程财务日常工作管理流程第 39 页人力资源核心管控流程人力规划流程普通员工招聘流程中高级人员的招聘流程集团外派董事流程培训流程集团后备人才培养流程绩效管理流程晋升管理流程薪资规划流程各级人力资源权限划分第 40 页集团人力资源管控之人员管控分工界面人员管控集团人力资源部下属公司人力资源部1、核心人员管理集团总部与下属公司核心人员管理：招聘、配置、考察、培养与职业发展设计核心人员指：集团总部中高层管理人员，下属公司高层、核心中层管理人员（高级专业、技术岗位人员等）2、总体人力资源规划（人员数量、结构等方面）集团基于总体人力资源发展战略目标，以及下属公司人力资源状况，进行人力资

39、源规划总体设计集团进行下属公司总体人员数量与人员结构、人工成本的控制。3、总体人员编制数量4、总体人工成本合理5、整体人工效率与效益6、人才库建设集团进行集团整体人才数据信息库的建设1、其他员工管理下属公司负责其他员工的招聘、配置与考核、培养等管理2、下属公司人力资源规划 按照集团人力资源战略目标与人力资源规划，结合公司实际，进行下属公司人力资源规划 下属公司人力资源规划需符合集团总体发展目标与规划3、下属公司人才库建设 按照集团人才信息数据库的形式建立人才库，并定期上报人才数据信息第 41 页核心人才管理二建立关键人才的储备和发展体系三建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评判因素：1、岗位

40、的决策地位2、岗位的战略地位3、岗位的可替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才一建立关键岗位基础数据库：1、关键岗位目录2、关键岗位在岗人才状况建立关键人才储备体系：1、非关键岗位为关键岗位储备2、通过招聘新员工进行储备3、建立动态关键人才储备计划建立关键人才发展体系：1、加强对关键人才的培训2、加强关键人才的职业发展规划薪酬体系：1、建立体现岗位价值的薪酬体系2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度绩效管理体系：1、加强对关键人才的绩效管理2、建立量化的KPI考核体系搭建关键岗位人才的管理体系主要需从以下三个方面着手第 42 页核心岗位评判因素模型从岗位战略价值和可替

41、代性两个纬度进行判断C CD DE EB BC CD DA AB BC C可替代性可替代性低低中中高高低低中中高高战略价值战略价值 A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E类则可以保持一定的稳定性即可集团公司核心岗位界定模型 对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。对于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特

42、性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。第 43 页确定了核心岗位后，对核心岗位的人才供需状况进行分析、预测，便于公司有计划的进行核心人才的规划、培养、招聘、储备等管理核心人才配置规划核心人才工作规划明确公司发展战略明确公司各职能战略确定各职能战略需求的核心人才人力资源现状调查确定各阶段各职能部门的人力资源供给状况人力资源需求调查公司各阶段人力资源配置规划分析各阶段公司整体人力资源供给与需求匹配度确定各阶段人力资源开发和管理工作重点制定人力资源状况评价指标体系确定各阶段公司人力资源状况目标值核心人才规划第 44 页总体人力资源规划集团三年规划集团人力资源规划支持指导战略

43、规划远景公司战略目标业务目标公司发展规划经营计划销售计划融资计划投资计划产业发展计划年度计划年度工作目标年度成本预算工作重点计划与安排对结果的监督与控制指导指导支持支持年度计划总规划人员补充计划人员使用计划人员接替计划（员工培训计划对结果的监督与控制需求与供给预测部门-年龄维度部门-技术组合部门-能力组合岗位-年龄维度岗位-技术组合岗位-能力组合问题分析人力资源战略定位外部环境内部能力人力资源支持数量质量支持指导支持指导支持指导供需平衡决策指导指导指导支持支持第 45 页核查人力资源现状。从员工数量与结构、员工费用、员工效益和员工流动性四个维度运用量化指标将员工队伍现状与同行业进行对比分析类别

44、指标项A、员工数量与结构公共职能员工占全体员工比例管理人员数量与比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资源投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率集团企业外部环境分析同业竞争对手分析市场人才供给分析集团人力资源盘点对比分析人力资源现状的核查是人力资源规划的第一个过程,它的质量如何直接影响并决定了后续的整体规划质量，必须高度重视。人力资源规划中对现有人力资源核查的主要内容为人力资源的数量、质量、结构及分布状况。示意第 46 页并细化成工作计划措施，最终形成规范完善、适应企业战略发展的人力资源规

45、划，并有切实的措施保证规划名称目标政策预算责任人完成时间人力资源补充计划类型、数量、层次、人员素质结构改善人员资格标准、人员来源范围、人员起点待遇招聘选拔费用人力资源配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构改善选拔标准、提升比例、未提升人员安置职位变动引起的工资变动培训开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发总成本工资激励计划劳动力供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系

46、计划提高劳动效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低，生产率提高退休政策及解聘程序安置费用示意第 47 页定期对公司关键序列各职务阶层的人才结构和梯队建设情况进行盘点，结合公司发展战略合理进行人员需求预测，对可预见的人才缺口加快进行人员的内部培养和外部招聘人才梯队建设关键管理岗位（次集团部门经理级以上岗位）和关键技术岗位的任职人员和后备人员人才库建设范围界定培养措施可通过设立助理/副职岗位，锻炼优秀年轻管理人才，并作为中、高级管理岗位的的储备人选培养措施推行中级管理人员岗位轮换制度，增加管理者知识面、周边工作经验和全局意识培养措施人力资源部参与人才

47、库注册员工的职业发展规划，并优先给予其轮岗和晋升机会培养措施每年年末，隔级上级领导要与本部门的人才库注册员工进行一次绩效和职业发展面谈每年年末，人力资源部将与公司人才库中的员工进行座谈培养措施同时，建立健全人才储备机制，尽快进行公司人才梯队和人才库建设第 48 页人力资源数据量化管理：企业总体投入产出分析投入转换过程投入与产出过程产出转换过程销售收入毛利率净利润成本人力资本有效产出/组织增幅人均创利/生产率等资源投入率KPIKPIKPI第 49 页方法一：从销售额和营业利润两个方面对公司的组织效率进行评价公司组织效率组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个

48、组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率。人均销售额衡量员工的劳动效率人均创利额衡量人均创造的经济效益第 50 页方法二：从净资产收益率和人均产值两个方面对集团的组织效率进行评价集团组织效率组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率。净资产收益率衡量一个企业对资产的利用效率的指标人均产值衡量一个企业对人力资源的利用效率的指标第 51 页E-HR：助推战略人力资源变革第 52 页目录模块一：集团管控模式与人力资源管控特征模块二：集团人力资源管控影响要素模块三：集团人

49、力资源管控模式模块四：集团人力资源管控体系设计模块五：集团人力资源管理模式的进化HRBP第 53 页集团人力资源管理定位的新要求战略性经营伙伴从人力资源管理的历史演变和现实来看，不同公司，甚至是同一公司的不同阶段，人力资源管理可能扮演不同的角色。但从发展趋势看，人力资源管理需从被动事务性定位逐步转向战略性的“经营者伙伴”定位行政管理职业化服务经营者伙伴基本实务的执行与实施设计与开发是管理层经营计划的一员服从导向被动应对预期需求,应对及时数据记录确保操作的适当性前瞻性，主动采取行动改进公司绩效技术支持教师/专家经营领导者重心在于技能工作中心在于设计重心在于未来规划服务行政管理成本增值60%30%

50、10%10%30%60%规划服务行政管理第 54 页随着外部环境和业务的发展，目前许多集团（或大型、跨区域、跨行业组织）正逐渐从BUHR模式向HRBP模式、政委模式的演变基本概念BU HR就是根据服务业务部门的原则在BU内部设置HR部门以确保HR服务的灵活性代表企业诸多传统中国大型企业优势上级组织在下级组织有了工作抓手劣势管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想基本概念是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁。代表企业跨国外资企业、联想集团、华为、腾讯等优势客户导向，业务导向劣势在本土企业的实践中成功率不高，避免HRBP不接地气，对HRBP的人员素质要求较高基本概念支部建在连