《领导艺术与管理之道.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导艺术与管理之道.pdf（64页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1 1 新经济环境下的职业化管理之道新经济环境下的职业化管理之道 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。徐徐 沁沁 盛高咨询集团盛高咨询集团 交流内容交流内容 后金融危机时期与管理趋势后金融危机时期与管理趋势 管理需要适应企业发展状态管理需要适应企业发展状态 -管理者角色定位与四项修炼管理者角色定位与四项修炼 2 2 过去十年全球经济的稳定繁荣的基础在于相对稳定的三极化(资源极+制造极+消费极)全球经济格局 次贷危机以金融风暴的表面形式揭示了由于资源价格调整导致的三极化经济格局的震荡 动荡中的世界经济状况预示着全球定价体系的重新调整 中国在此环境下面临的的
2、挑战是：通过掠夺式消耗资源获得繁荣的时代的终结 中国未来模式：以通过技术推动下的能源、资源及环境利用效率提升模式 未来中国政府和企业共同的课题：如何以更少的资源和对环境与人的伤害生产出数量更多、附加值更大的产品 显著的外部环境变化 4 4 金融危机条件下创新管理的十大发展趋势金融危机条件下创新管理的十大发展趋势 金融危机 给我们的 启示 战略化管理成为首选 成本管理与精细化加大 关注价值链与产业发展趋势 知识型企业管理的挑战 从总量到单体 文化与责任体系塑造 并购与重组整合频率大，常规化 管理风险控制点前置 关注外部资源的综合利用 核算利益长远化 5 5 面对高额的利益谁会放弃，长短利益之痛面
3、对高额的利益谁会放弃，长短利益之痛 奶源 生产 销售 6 6 商道是企业可持续发展的基础和利润源泉商道是企业可持续发展的基础和利润源泉 交流内容交流内容 后金融危机时期与管理趋势后金融危机时期与管理趋势 管理需要适应企业发展状态管理需要适应企业发展状态 -管理者角色定位与四项修炼管理者角色定位与四项修炼 8 8 资本积累资本积累 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识（资本）管理知识（资本）管理 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 其实，企业管理一定需要适应企业状态 9 9 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不
4、同 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识（资本）经济知识（资本）经济 战略战略 无、基于生存无、基于生存 定位、细分市场定位、细分市场 成熟、完整体系成熟、完整体系（三层）（三层）文化文化 隐性、老总隐性、老总DNADNA 文字层、难落实文字层、难落实 “三个一流”“三个一流”内化、融为一体内化、融为一体 （三层）三层）管理管理 要素管理要素管理 品牌管理品牌管理 系统管理个性化系统管理个性化 文化管理文化管理 经营经营 生产要素生产要素 水电水电 折旧折旧 人员工资人员工资 产品经营产品经营 资本经营资本经营 （两种增长方式）（两种增长方式）销售销售 坐销坐销 推销推销
5、营销营销 并购并购 利润为中心，资源型企业利润为中心，资源型企业 关注点：有形资产，高利润率关注点：有形资产，高利润率带来资产的迅速增长带来资产的迅速增长 品牌运营为中心，形成规模品牌运营为中心，形成规模 关注点：无形资产，低成本关注点：无形资产，低成本与战略联盟带来良好的现金与战略联盟带来良好的现金流量，利润跟随行业周期及流量，利润跟随行业周期及经济周期变化经济周期变化 以购并为手段的资本运营，以购并为手段的资本运营，控制价格追求垄断利润控制价格追求垄断利润 关注点：企业价值，交换手关注点：企业价值，交换手段，控制生产过剩、消灭竞段，控制生产过剩、消灭竞争，市场价值随资本市场的争，市场价值随
6、资本市场的喜好而波动喜好而波动 技术技术 自有自然自有自然 、克隆、复制、克隆、复制 引进改进引进改进 创新联合创新创新联合创新 股份股份 全民所有（全民没有）全民所有（全民没有）一人独有一人独有 文字化文字化 表决权的实施表决权的实施 1010 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识（资本）经济知识（资本）经济 人事人事 管人管人 用人用人 开发人开发人 级别级别 权力、服从权力、服从 平等平等 （相互制约）（相互制约）互动互动 （下级只有一个上级）（下级只有一个上级）流程流程 无序无序 堆积、组织化
7、堆积、组织化 （能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多）分工合作分工合作 组织结构组织结构 上下级上下级 垂直管理垂直管理 （职）功能（职）功能 财务副总财务副总 销售副总销售副总 扁平化扁平化 矩阵式、项目制矩阵式、项目制 团队 团队 团队 团队 组织结构 人 人 职 位 组织结构 部门 职 位 组织结构 小组 职位族 部门 人 任务 1111 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识（资本）经济知识（资本）经济 董事长董事长 劳工领袖劳工领袖 组织领袖组织领袖 精神领袖精神领袖 总经理总经理 打杂工
8、打杂工 司机司机 教练教练 利益分配利益分配 大锅饭大锅饭 承包制、财务指标承包制、财务指标 不公平的不公平的 掠夺性的掠夺性的 平衡考核平衡考核 战略目标的设定战略目标的设定 干部作用干部作用 任人为亲任人为亲 任人为钱任人为钱 任人为贤任人为贤 人力流动的取向人力流动的取向 掌权掌权 掌经济权、争当干部掌经济权、争当干部 大干部不当，当有实权的小干部大干部不当，当有实权的小干部 责、权、利对等责、权、利对等 前两者优势的组合前两者优势的组合 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。1212 我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞我们可
9、以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。失误而全军覆没。-盛高咨询盛高咨询 交流内容交流内容 后金融危机时期与管理趋势后金融危机时期与管理趋势 管理需要适应企业发展状态管理需要适应企业
10、发展状态 -管理者角色定位与四项修炼管理者角色定位与四项修炼 新经济环境下如何做一名出色的管理者新经济环境下如何做一名出色的管理者 组织好自己 角色认识 时间管理 自我认知 组织好部属 目标管理 绩效管理 人员管理 团队管理 计划管理 在职辅导 激励 建立有效的工作网络 解决问题 授权 年终绩效评估 沟通 员工职业生涯规划 组织好上级 组织好同级 管理者扮演的三大角色（一）管理者扮演的三大角色（一）信息沟通角色信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场横向部门之间及时交流信
11、息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。发生联络。管理者扮演的三大角色（二）管理者扮演的三大角色（二）人际关系角色人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和同事之间，是公司的核心力量，是企业文化的倡导者和推动者同事之间，是公司的核心力量，是企业文化的倡导者和推动者 管理者扮演的三大角色（三）管理者扮演的三大角色（三）决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实
12、施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。管理者的三大能力管理者的三大能力 1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障 2、决策能力：企业持续发展的保障 3、沟通能力：创造顾客价值的保障 法约尔：管理的法约尔：管理的5项基本职能项基本职能 1、计划确立目标制定计划和程序 2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。管理者工作现状调查管理者工作现状调查 喜欢抓
13、业务、做技术工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换管理者的角色转换 1、专才 通才 2、公司战略 领悟者、职能战略的制定者、公司战略的执行者。3、依靠努力 依靠团队建立工作网络，在完成本职工作要求的同时利用他人的手去实现组织目标。4、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。5、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。管
14、理者的工作风格管理者的工作风格 工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。管理者的四种工作风格管理者的四种工作风格 工作风格工作风格 想象设计者想象设计者 人际关系者人际关系者 办事系统者办事系统者 激励行动者激励行动者 优点优点 新颖的、富新颖的、富有想象力的，有想象力的，有创造性的，有创造性的，善于探索，善于探索，规划，能纵规划，能纵观全局观全局 群体协作者，群体协作者，善于表达，善于表达，温和、忠诚、温和、忠诚、信任并支
15、持信任并支持他人他人 认真，有条认真，有条理，善于分理，善于分析，定量能析，定量能力强力强 进取心强，进取心强，行动迅速，行动迅速，办事果断、办事果断、务实务实 缺点缺点 不现实、理不现实、理论化论化 易动感情易动感情 易被他人影易被他人影响响 严肃、保守、严肃、保守、谨小慎微谨小慎微 目光短粗心，目光短粗心，缺乏分析缺乏分析 工作出发点工作出发点 观念革新观念革新 人际关系人际关系 事实组织事实组织 结果行动结果行动 工作风格与自我管理工作风格与自我管理 1、认知自我、自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。
16、创造和谐的工作气氛，同时间扬长避短，团队协作。3、管理者了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构 2 2、管理者的发展趋势、管理者的发展趋势 管理者管理者 组织化 1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩 综合化 1、从单一业务型转为复合型 2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵 职业化 1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测 管理者的发展趋势一：组
17、织化管理者的发展趋势一：组织化 1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩 难点：工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。管理者的发展趋势二：综合化管理者的发展趋势二：综合化 1、从单一业务型转为复合型 2、从“机械手”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵 难点：转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练”思考：管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力
18、投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。管管 理理 职职 能能 类类 作为管理者所需要具备的管理项目类别作为管理者所需要具备的管理项目类别 管管理理支支持持流流程程 运营类运营类 战略类战略类 信息技术管理信息技术管理 行政事务管理行政事务管理 财务管理财务管理 人力资源管理人力资源管理 质量管理质量管理 研发管理研发管理 采购管理采购管理 制造管理制造管理 物流管物流管理理 营销管理营销管理 战略制定战略制定 与执行与执行 经营计划经营计划 制定与执行制定与执行 预算管理预算管理 投资计划投资计划 与投资管理与投资管理 流程设计流程设计 与实施流程与实施流
19、程 综合管理的综合管理的 能力是今后能力是今后 中高层管理中高层管理 者能力要求者能力要求 的必然趋势的必然趋势 管理者的发展趋势三：职业化管理者的发展趋势三：职业化 1、忠于企业转为忠于职业 2、机会成本替代直接成本 3、归零心态与自我否定 难点：心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人生 观与价值观高度统一。资产资产 负债负债 0+18 30 25 20 27 35 40 70 60 50 80 90 100 年龄 24 西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫
20、折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识 而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重 努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人 回报减少，着手退休并培养新人，成为：顾问、专家 讲授、传道 编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始 着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要
21、时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯 生涯曲线图 管理者的发展趋势四：变革化管理者的发展趋势四：变革化 1、从观望者转为推动者 2、从参与转为导引 3、事后分析转为提前预测 思考：一般说来，管理者是改革的“死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一定要发生的。第2讲 管理者的管理之道 2.组织与计划提高效率 3.决策与控制产生信赖 1.角色与定位决定思维 4.解决问题与授权有效执行 信息传递：人际关系：决策者的角 色：初级市场竞争 激烈市场竞争 知识
22、经济 上级：主动上级：主动、尽可能多的、尽可能多的 下级：行动是最好的语言下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果效果：信息支持做事的结果 上级：质量上级：质量、精确、数据、精确、数据 下级：计划、方法和行动下级：计划、方法和行动 效果：信息支持目标结果效果：信息支持目标结果 上级：战略导向、广泛、精确上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持流程、战略目标效果：信息支持流程、战略目标 上级：上级：迎合、任劳任怨迎合、任劳任怨 下级：解决问题、能吃亏下级：解决问题、能吃亏 同级：简单、互助、不分彼同级：简单、互助、不分彼 此此 上级
23、：领悟、补漏、条理上级：领悟、补漏、条理 下级：效率、公正、技能下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工同级：复杂、协作、分工 上级：价值观上级：价值观、创新、创新、下级：给于空间、尊重、提升下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、矩阵式合作、相互同级：简单、矩阵式合作、相互 学习并提升学习并提升 资源：有限的、不强调资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心目标：以老总为核心 结果：有限承担、过程重于结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切结果、态度决定一切 资源：有效的利用、挖掘资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果目标：下达目标并对结果 负责，保障团队的负责，保障团队的
24、执行力，“兵与将执行力，“兵与将”资源：高效的分配、战略性整合资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决目标：高处着眼、低处着手，决 策更多的发生在预测，结策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练果绝对承担，协调与教练 1.角色与定位决定思维 案例1、工程部老总的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部老总平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开
25、了公司。工程部老总面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部老总认为薪酬政策是由老板制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部老总要在人员管理这一项考核中失分了。工程部老总十分委屈。问题：1、工程部老总的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部老总如何预防人员的流失，其措施有几项？两则故事：三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只
26、老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”常务副总主持一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改
27、造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”常务副总十分无奈，说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”员工管理中高层的角色员工管理中高层的角色:员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与
28、处理策略 员工员工 离职离职 外部薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑 公司资源公司资源调配调配 是长期的吗是长期的吗 员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗 发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施 离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别 情感沟通的技巧情感沟通的技巧 高管的管高管的管理职责理职责 指令公司人力资源部门（储备）指令公司人力资源部门（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策 计划的特点：计划的特点：组织的特点：组织的特点：影响力功能：
29、影响力功能：初级市场竞争 激烈市场竞争 知识经济 计划能力计划能力=抓机会的能力抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快流程简单、方向变化快 计划能力计划能力+执行能力执行能力=竞争力竞争力 资源配置、强化计划（数据）资源配置、强化计划（数据）流程复杂、协调难度大流程复杂、协调难度大 计划能力计划能力=战略能力（纬度）战略能力（纬度）资源延伸、整合计划（平台）资源延伸、整合计划（平台）流程模块化、信息化、变革化流程模块化、信息化、变革化 影响力：影响力：老总意志为转移，信任，敬业老总意志为转移，信任，敬业 技能要求：自我管理、时间管技能要求：自我管理、时
30、间管 理、解决问题能力、吃亏能力理、解决问题能力、吃亏能力 影响力：影响力：各种资源的配置、挖掘各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流技能要求：目标管理、流 程管理、团队管理能力程管理、团队管理能力 影响力：影响力：内外资源的整合、战略性配置内外资源的整合、战略性配置 技能要求：战略管理、文化管技能要求：战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力理、创新管理、咨询管理能力 团队团队 团队团队 团队团队 团队团队 组织结构组织结构 人人 人人 职职 位位 组织结构组织结构 部门部门 职职 位位 组织结构组织结构 小组小组 职位族职位族 部门部门 人人 任务任务 2.组织与计划提高效率 管
31、理人员的类别分析管理人员的类别分析：针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统 职责灵活职责灵活 发挥空间小发挥空间小 发挥空间大发挥空间大 职责稳定职责稳定 职职 责责 管管 理理 群群 主要以职位（职位说明书）进行管主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度 角角 色色 管管 理理 群群 职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：
32、层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出人绩效产出 专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性 素素 质质 管管 理理 群群 定期考察与评估：转正评估表，职定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性 方方 向向 管管 理理
33、群群 “项目项目”方式管理，事先应有可行性方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素资源及风险规避等要素 管理强调个性化管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的突破通过战略性活动实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观 专业员工专业员工 职能管理团队职能管理团队 基层服务基层服务 管理团队管理团队 操作管理操作管理 团队团队 招聘选拔招聘选拔 任用配置任用配置 绩效管理绩效管理 长处思维长处思维 角色管理角色管理 辅助与激励辅助与激励 目标导向目标导向 知识技能知识技能/经验经验/能力能力 责任心责任
34、心/主动性主动性 适合思维适合思维 知识知识/技能技能 年龄年龄/经验经验 改进思维改进思维 操作规范与纪律操作规范与纪律 过程监控过程监控 量化直接的产出量化直接的产出 薪酬回报薪酬回报 职位与任职者职位与任职者 中期与项目奖励中期与项目奖励 基于人才市场基于人才市场 职位与产出职位与产出 态度奖惩态度奖惩 短期与明确短期与明确 直接产出奖金直接产出奖金 纪律性奖惩纪律性奖惩 动机心态动机心态/价值观价值观 能力能力/知识知识 信任思维信任思维 (品质与能力品质与能力)方向与自我管理方向与自我管理 组织绩效组织绩效 人力资本人力资本 长期与事业长期与事业 基于组织业绩基于组织业绩 知识知识/
35、技能技能/能力能力 态度态度 操作规范操作规范 样板激励样板激励 客户导向客户导向 高效的团队构建原则高效的团队构建原则 领导管理者领导管理者 经营团队经营团队 培训培养培训培养 新知识新知识/理念理念 专业能力培训专业能力培训 行为态度训练行为态度训练 操作技能应用操作技能应用 纪律规范纪律规范 培养与磨合培养与磨合 引导与悟性引导与悟性 高管的选高管的选 用之道用之道 问之以是非而观其志问之以是非而观其志 穷之以辞辩而观其变穷之以辞辩而观其变 咨之以计谋而观其识咨之以计谋而观其识 告之以难而观其勇告之以难而观其勇 醉之以酒而观其性醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉临之以利而观其廉 1 2
36、3 4 5 6 7 期之以事而观其信期之以事而观其信 对外选择高层管理人员的最大问题就是了解和磨合的风险，因此有效的实验和细节方面的考察往往比简历更有效 态度、能力、忠诚缺一不可，尤其对于市场进入较为规范操作的今天 3.3.决策与控制决策与控制产生信赖产生信赖 盛高咨询语录：盛高咨询语录：办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。产生决策的最有效方法，冷静与细节 获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点 决策的思维：控制的手段：如何产生信赖：初级市场竞争 激烈市场竞争 知识经济 问题多问题多/市场因素多市场因素多/关联少关联少 问题问题
37、 分析分析 对策对策 表面解决了，但仅是表面表面解决了，但仅是表面 问题多问题多/内部因素多内部因素多/关联大关联大 问题问题 原因（分析）原因（分析）对对 策策 制度制度/流程（调整优化）流程（调整优化）问题少问题少/关联性大关联性大/与战略的关系与战略的关系问题问题 本质分析本质分析 对策对策选择选择 造势造势/布局布局/解决解决 战略战略/文化文化/理念保障理念保障 诉求点（控制点）的选择极诉求点（控制点）的选择极 为感性，往往依托为能人，为感性，往往依托为能人，最终以获得有限资源为目的最终以获得有限资源为目的 诉求点（控制点）的设计诉求点（控制点）的设计 强化科学，依据流程、标强化科学
38、，依据流程、标 准，强调获取资源最大化准，强调获取资源最大化 诉求点（控制点）上提，通过科诉求点（控制点）上提，通过科 学的治理结构、决策流程设计，学的治理结构、决策流程设计，强调战略化资源配置，往往通过强调战略化资源配置，往往通过 上、下、左、右的延伸控制上、下、左、右的延伸控制 用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用 情感、人格魅力情感、人格魅力 用人要疑，疑人要用用人要疑，疑人要用 标准、目标、结果标准、目标、结果 价值观、理念的的统一价值观、理念的的统一 风格迥异，文化风格迥异，文化/信仰一致信仰一致 3.决策与控制产生信赖 管控管控 手段手段 应用时机应用时机 关键技巧关键技巧 教育教
39、育 工作目标、下属角色或业务状况变化 当面对新员工时；当你调到新的部门时；清晰阐述对员工的期望，指明具体目标。指导指导 在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。认真倾听下属；表示真诚的肯定；具体指出改善、修正意见。辅助辅助 下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接受特殊任务时。言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起。责备责备 当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时 表示愿意倾听；给予清晰、针对性的反馈。愤怒愤怒 持续业绩不佳时；对词教育、指
40、导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时 控制过激情绪；真诚帮助下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司的经营原则。案例案例3 3：陈经理的薪酬推动策略：陈经理的薪酬推动策略 陈总是一家知名外企的人力资源总监，近几个月，员工对于薪资的满意度越来越低，并开始借助工会对资方施加压力。老板希望尽快解决此事，要求陈总在两周内拿出方案并解决。陈总会同人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于：1、外部有企业存在高薪 2、大家对于薪酬的知识较少 3、大家对公司薪资政策不了解。陈总让人力资源部做了一个恳谈会的策划，同时让他们寻找专业公司对外部薪酬做了一个调查。在一个周末
41、，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的如何构建一个合理薪酬体系培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中，陈总回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议在和谐的气氛中结束。随后，陈总将会议中经理们有价值的意见以及自己的建议整理后交给了老板。一周后，老板做了批示，同意陈总的建议并调整了个别岗位的工资标准。问题：1、你会处理这个问题吗?2、陈总抓住了哪些诉求要点，并如何应对的？案例案例4 4：抗美援朝战争中败军之将的可取之处：抗美援朝战争中败军之将的可取之处 在三次战役结束后，美军已如惊弓之
42、鸟，麦克阿瑟将军疲于奔命于美国国内与国际的反对和指责中。而美第八集团军司令马修 李奇微将军却坚定不移踏踏实实为第八集团军恢复信心和战斗力而尽力筹措，但苦于对于中朝军队的人数和兵力部署美方一直都不准确，无法参考。李奇微具有优越的数理思维和冷静务实的精神，通过调阅八集团军的阵中日志，他从“联合国军”与中国军队3次较量中整理出了一组值得重视的数据：美军第一次向鸭绿江边进攻，从10月26日11月2日，历时8天，美败退，中国军队没有追击；第八集团军第二次向鸭绿江边进攻，从11月25日12月2日，历时8天，美大败，占尽优势的中国军队又一次停止进攻；1950年除夕，中国军队向第八集团军发起了第三次全线进攻，
43、战至1月8日，中国军队又停止了，而胜利已唾手可得。为何每次猛烈进攻的时间都是一个礼拜？只有3种可能：1、巧合；2、他们不需要更大的军事利益；3、他们没有能力获取更大的军事利益。事不过三，巧合可以排处；他们不要更大的军事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一种解释：他们没有能力获取军事利益！李奇微得出结论：中国军队不具备长时间进攻的能力！显而易见，“联合国军”强大的海空优势，卡住了中国军队的后勤补给。以至于他们不得不靠人力、畜力、沿着崎岖的山路，肩扛背驮以运送补给粮弹。在紧张的攻击战斗中，中国军队的粮弹几乎完全靠士兵自身携带，一旦粮弹耗尽，而补给又不及时，那么攻势也就不能持续。李奇微在对他的对手生
44、出由衷敬佩之余，也看到了这个强悍对手的致命弱点：中国军队来势汹汹的凶猛进攻，无非是“礼拜攻势”而已；中国军队赖以生存的供需补给，不过是“肩上后勤”而已。于是，战争格局改变了！摘自开国第一仗 有效解决问题（一）管理者经理面对三大类问题 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法 1、问题对策（点）凭以往的经验、知识加以解决 2、问题原因对策（线）针对问题进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决 3、问题建立模式依靠团队力量对策 有效解决问题（二）有效解决问题（二）全面解决问题方式 现状分析 (问题定义问题发掘问题确认)对照目标，确定问题 原因分析 (避免局限思
45、考)对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生 为什么经理们总是没有时间，为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？而他们的下属却总是没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属这时他看见一个下属A A迎面而来。迎面而来。两人碰面时，两人碰面时，A A打招呼道，打招呼道，“早上好。顺便早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看问一下，我们出了个问题。你看 经理说，经理说，“很高兴你能提出这个问题。让很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属然后他就和下属各自走开了。各自走
46、开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前个人碰面之前“问题问题”在谁的背上在谁的背上？为了经理不会忘记这件事为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫，“怎么样了？”（这叫监督）监督）谁是上级谁是上级 员工在处理他与上司的关系时可以员工在处理他与上司的关系时可以有有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做 2 2、问应该做什么、问应该做什么 3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动 4 4、采取行动
47、，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议 5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报 消除消除1 1级和级和2 2级，这级，这样下属就不得不学习样下属就不得不学习并掌握并掌握“完成工作的完成工作的方法方法”。减少减少“受下属制约受下属制约的时间的时间”，增加自己，增加自己支配的时间。支配的时间。员工在处理他与上司的关系时可员工在处理他与上司的关系时可以有以有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做 2 2、问应该做什么、问应该做什么 3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然后采取最终行动 4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马
48、上提出建议 5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报 利用增加的自由支配时间利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积确保各个下属确实具有积极性极性 你所做的事就是：你所做的事就是：确保每一个问题的检查程确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。序并在你的日历上标明。为什么不能“一竿子到底”？为什么不能“一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你失败：要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！是正确的！管理人员的授权技能管理人员的授权技能 授权概念：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行
49、为自主权。授权目的：提高部属的主观能动性 可使气氛和谐 部属可得到发展机会 可达到优势互补 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 本人生产力可得到延伸 可以授权的工作可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不可授权的工作不可授权的工作 人事问题（如激励、保持士气）发展及培养部下 下达目标 解决部门间的冲突 维护纪律和制度 授权不授责任 无可授权的人则不授权 任务的最终职责&经理授权经理授权6 6步骤：步骤：1.评价授权风险收益 2.下级理解接受准备 3.采取目标定势授权 4.放手信任下属工作 5.跟踪检
50、控工作进展 6.授权事毕成果评估 高层管理人员的授权技能高层管理人员的授权技能 任务目标任务目标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。说明你所期望的成果。允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。确定部属已了解任务要求。进度监控进度监控 在部属进行任务中，不作任何干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。成果评估成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定下属的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。