《如何构建高效的培训体系20110833.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何构建高效的培训体系20110833.pdf（86页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、导读导读第一讲破解企业培训工作的困局第一讲破解企业培训工作的困局第二讲企业培训体系建设的总体思路四大子体系第三讲培训工作目标的确定培训部门为什么而存在？第三讲培训工作目标的确定培训部门为什么而存在？第四讲如何设计培训课程体系？第五讲胜任力模型课程体系设计的重要起点第五讲胜任力模型课程体系设计的重要起点第六讲人员测评课程体系设计的直接驱动第七讲培训课程(项目)设计基于混合模式第八讲如何开展讲师体系建设？第九讲培训与职业生涯规划第十讲领导力开发与后备干部体系第十讲领导力开发与后备干部体系第十一讲培训工作的公司内部营销1企业管理是一个动态系统，从战略方向到作业管控，层层递进、环环相企业管理是一个动态
2、系统，从战略方向到作业管控，层层递进、环环相扣扣，牵一发而动全身牵一发而动全身扣扣，牵一发而动全身牵一发而动全身企业愿景、使命企业愿景、使命战战略略战略目标与策略战略目标与策略运营目标与计划运营目标与计划略略与目标与目标组织结构组织结构岗位管理岗位管理流程标准流程标准组织与流组织与流程程企业文企业文化化集团管集团管控控人力资源规划人力资源规划绩效考核指标绩效考核指标岗位管理岗位管理胜任力模型胜任力模型程程人人化化控控招聘与任用招聘与任用员工考核员工考核人员测评与评价人员测评与评价人人力资源管力资源管理理薪酬激励薪酬激励职业生涯规划职业生涯规划员工外在激励员工外在激励培训与开发培训与开发晋升与调
3、配晋升与调配员工内在激励员工内在激励绩效勉励与改进绩效勉励与改进理理2员工外在激励员工外在激励员工内在激励员工内在激励就像一个灵敏协同的肌体就像一个灵敏协同的肌体战略战略组织组织流程流程人力人力文化文化企业文化与员工心态经脉系统经脉系统3现代人力资源管理是一个专业度和精密度日益加深的系统，它从组织、现代人力资源管理是一个专业度和精密度日益加深的系统，它从组织、绩效绩效、能力等维度支撑着企业的战略目标能力等维度支撑着企业的战略目标绩效绩效、能力等维度支撑着企业的战略目标能力等维度支撑着企业的战略目标企业战略目标企业战略目标战战人力资源战略人力资源战略目标与计划目标与计划组织结构与流程组织结构与流
4、程企业核心能力企业核心能力战战略组织略组织管管3 34 42 21 1人力资源规划人力资源规划绩效考核指标绩效考核指标岗位定义与管理岗位定义与管理胜任力模型胜任力模型管管理理HRHR3 3 3 34 4 4 42 2 2 21 1 1 1招聘与任用招聘与任用员工考核员工考核薪酬激励薪酬激励职业生涯规划职业生涯规划培训与开发培训与开发晋升与调配晋升与调配绩效勉励与改进绩效勉励与改进人员测评与评价人员测评与评价HRHR管理过管理过程程薪酬激励薪酬激励职业生涯规划职业生涯规划员工外在激励员工外在激励培训与开发培训与开发晋升与调配晋升与调配员工内在激励员工内在激励绩效勉励与改进绩效勉励与改进程程员工外
5、在激励员工外在激励组织绩效提高组织绩效提高员工内在激励员工内在激励HR管理HR管理结结4结结果战略性人力资源管理架构果战略性人力资源管理架构企业未来的人力资源管理工作将从“管理”逐步升级到“开发”，逐步企业未来的人力资源管理工作将从“管理”逐步升级到“开发”，逐步建立起以员工的培训建立起以员工的培训、培养为重心的培养为重心的HRHR开发体系开发体系建立起以员工的培训建立起以员工的培训、培养为重心的培养为重心的HRHR开发体系开发体系HR管理管理HR开发开发岗位管理岗位管理绩效考核体系绩效考核体系薪酬激励体系薪酬激励体系胜任力模型及其运用胜任力模型及其运用人员素质测评人员素质测评员工职业生涯规划
6、管理员工职业生涯规划管理培训体系培训体系工作侧重转移工作侧重转移福利体系福利体系人员招聘管理人员招聘管理劳动关系管理劳动关系管理培训体系培训体系人才储备及梯队接替计划人才储备及梯队接替计划管理干部培养规划管理干部培养规划企业文化建设企业文化建设员工忠诚度管理员工忠诚度管理专业水平升级专业水平升级职能内涵充实职能内涵充实社保社保员工忠诚度管理员工忠诚度管理EAP5培训是企业人力资源开发工作的基础内容培训是企业人力资源开发工作的基础内容战略与核心能力战略与核心能力胜任力模型胜任力模型专业知识体系专业知识体系企业能力金字塔企业能力金字塔人员测评结果人员测评结果测评信息系统测评信息系统人员的选用育留人
7、员的选用育留招聘甄选与供给招聘甄选与供给培训课程体系设计培训课程体系设计学地图学地图职位层级与通道职位层级与通道职业生涯规划职业生涯规划满意度调查满意度调查考核与激励考核与激励多元考评体系多元考评体系人力资源规划人力资源规划晋升选拔机制晋升选拔机制团队诊断与调查团队诊断与调查人才梯队接替人才梯队接替招聘甄选与供给招聘甄选与供给学学习习地图地图知识管理体系知识管理体系职业生涯规划职业生涯规划职业辅导与开发职业辅导与开发后备人才培养后备人才培养满意度调查满意度调查多元考评体系多元考评体系多元激励体系多元激励体系HR盘点与评估HR盘点与评估敬业度调查敬业度调查人才梯队接替人才梯队接替360度反馈系统
8、360度反馈系统领导力开发体系领导力开发体系文化价值观考评文化价值观考评HR成熟度评估HR成熟度评估6以能力管理为核心的HR体系以能力管理为核心的HR体系【案例】浙江某企业的培训工作面临的困惑【案例】浙江某企业的培训工作面临的困惑思考思考疑惑疑惑?公司每年投入大量资金导入外部培训，但似乎效果并不理想，员工并没有真正吸收?公司在培训上大量投入，买来了很多资料、很多培训，但对这些培训“营养”，并公司在培训上大量投入，买来了很多资料、很多培训，但对这些培训“营养”，并思考思考疑惑疑惑和运用；?有时感觉外部培训师水平不佳，但却没办法，因为公司内部找不到更好的替代者；培结束什也次未有效的“吃下”、“消化
9、下”、“吸收下”并“积累下”等机制安排，导致大量未有效的“吃下”、“消化下”、“吸收下”并“积累下”等机制安排，导致大量的“营养流失的“营养流失”；培训的硬件支持培训的硬件支持即即课程体系课程体系不完整不完整?外部培训结束后，什么也没留下，下次如果需要同样的培训，还得花钱请；?公司有很多书籍、课件、影像资料等，但比较散乱不系统而且都放着没用?培训的硬件支持培训的硬件支持（即即课程体系课程体系）不完整不完整，寄希望于外部培训公司提供是不科学的；，寄希望于外部培训公司提供是不科学的；?课程资料束之高阁，没能充分开发利用，课程资料束之高阁，没能充分开发利用，没有能将没有能将“资源资源”转化为转化为“
10、能力能力”的人的人比较散乱，不系统，而且都放着没用；?很多重要的培训课题还没有开发课件，课件体系不完整；?总裁对培训一腔热情并慷慨解囊，而员工没有能将没有能将“资源资源”转化为转化为“能力能力”的人的人，是因为没有这个机制，也没有这种意识；，是因为没有这个机制，也没有这种意识；?导致培训师队伍及其弱小导致培训师队伍及其弱小，造成了“能力，造成了“能力”和和“资源资源”间的恶性循环间的恶性循环也就是说也就是说?总裁对培训腔热情并慷慨解囊，而员工似乎并不领情，当成差事来应付；?员工感觉培训是少数人的事。”和和“资源资源”间的恶性循环间的恶性循环，也就是说也就是说：资源少，制约能力；能力差，浪费资源
11、：资源少，制约能力；能力差，浪费资源?没有形成全员崇尚学习、热爱培训的氛围没有形成全员崇尚学习、热爱培训的氛围7关键在于如何建立内生驱动的培训体系-“四化”建设关键在于如何建立内生驱动的培训体系-“四化”建设?大树的生命来源有两个：一个是太阳的光合作用个是土壤的水分供应员工(即是培训师)外部培训员工(即是培训师)外部培训用，一个是土壤的水分供应。?培训体系如同一个生命机体，它的驱动力源自两个方面：一个是外部培训提供的知识，一个是内部员工的创造力和自觉性。而后者是培训体系课程课程体体员工(即是培训师)员工(即是培训师)内部员工的创造力和自觉性而后者是培训体系更为根本的驱动力，也就是说，企业培训“
12、大树”的蓬勃生机在根本上取决于企业内部培训资源的积累、培训队伍的壮大、培训能力的提升、培训机制的优化和培训文化的深入人心。体体系系员工员工员工(即是培训师)员工(即是培训师)训机制的优化和培训文化的深入人?1-外部培训内部化：光合作用，将外部培训的“营养”能化为自身的能量；?2-培训课程系列化：枝干架构，建立起企业培培训运作培训运作机机员工员工(即是培训师)(即是培训师)培训课程系列化枝干架构建起企培训的硬件支撑体系；?3-培训队伍全民化：树叶既消耗能量又创造能量，全体员工都是培训师队伍，员工既接受知识有创造知识机机制培训文化植根制培训文化植根，有创造知识；?4-培训文化植根化：根系是大树站立
13、和养分供应的基础，全员参与培训、全员提供培训、全面热爱培训、全员崇尚学习，企业的培训大树才能8热爱培训员崇尚学习的培训大树才能生机勃勃，建立起内生的驱动力。关于企业培训体系建设的若干预设观点关于企业培训体系建设的若干预设观点?培训是企业HR管理到了一定阶段之后必然的重点，它与业务和战略关系更直接，培训部门单独分立是常态培训是企业HR管理到了一定阶段之后必然的重点，它与业务和战略关系更直接，培训部门单独分立是常态?中国企业的培训尤其难做中国企业的培训尤其难做原因是家庭教育原因是家庭教育学校教育的债在职业教育里补偿学校教育的债在职业教育里补偿?中国企业的培训尤其难做中国企业的培训尤其难做，原因是家
14、庭教育原因是家庭教育、学校教育的债在职业教育里补偿学校教育的债在职业教育里补偿?被培训者是成人，带有目的性、实用性特征，引起兴趣、激发学习动机，甚至比培训内容更关键被培训者是成人，带有目的性、实用性特征，引起兴趣、激发学习动机，甚至比培训内容更关键?培训是一种持续的意念干预，需要重复和耐心培训是一种持续的意念干预，需要重复和耐心?培训能解决“知”的问题，但并不能解决“信”和“行”的问题，从培训到绩效，还有很远的路培训能解决“知”的问题，但并不能解决“信”和“行”的问题，从培训到绩效，还有很远的路?培训不仅仅是提升能力，它的功能其实比想象的要宽泛地多，其核心就是人心的聚拢培训不仅仅是提升能力，它
15、的功能其实比想象的要宽泛地多，其核心就是人心的聚拢?培训不只是讲课：面授在线，外训内训，单向参与体验，课堂嵌入，与业务分离与工作结合培训不只是讲课：面授在线，外训内训，单向参与体验，课堂嵌入，与业务分离与工作结合?培训不只是当下的课程，背后支撑的是企业的知识管理体系，是企业的专业标准培训不只是当下的课程，背后支撑的是企业的知识管理体系，是企业的专业标准?培训只是冰山一角，下面是员工的自主学习行为，从强制到习惯，从被迫到需要培训只是冰山一角，下面是员工的自主学习行为，从强制到习惯，从被迫到需要?培训是显性化培训是显性化标准化的传递标准化的传递而而“培养培养”则是隐性化则是隐性化非标准化的侵染非标
16、准化的侵染培养更为根本培养更为根本周期更长周期更长?培训是显性化培训是显性化、标准化的传递标准化的传递，而而培养培养则是隐性化则是隐性化、非标准化的侵染非标准化的侵染，培养更为根本培养更为根本，周期更长周期更长?培训工作是一个“局”，是培训部门的资源、能力、影响力的循环累加，打开良性循环的入口，有很多方法培训工作是一个“局”，是培训部门的资源、能力、影响力的循环累加，打开良性循环的入口，有很多方法?培训工作是一个“场”，能否把“场”营造起来，是决胜的关键培训工作是一个“场”，能否把“场”营造起来，是决胜的关键?培训工作是一台系统的机器，关键是如何让它有序地“转”起来，所以运作机制比导入一两门课
17、更重要培训工作是一台系统的机器，关键是如何让它有序地“转”起来，所以运作机制比导入一两门课更重要?培训工作不是孤立的，它需要和HR管理的其他方面无缝对接，包括薪酬激励、绩效考核、职业发展、选拔等培训工作不是孤立的，它需要和HR管理的其他方面无缝对接，包括薪酬激励、绩效考核、职业发展、选拔等?培训工作是企业在内部的能力梯次转移，但凡培训做得好的企业，无一例外地是全民皆兵、管理层直接参与培训工作是企业在内部的能力梯次转移，但凡培训做得好的企业，无一例外地是全民皆兵、管理层直接参与9?培训工作是一组内部营销活动，营销是为了造“场”、是为了布“局”，最终实现“全员共建培训”培训工作是一组内部营销活动，
18、营销是为了造“场”、是为了布“局”，最终实现“全员共建培训”导读导读导读导读第一讲破解企业培训工作的困局第二讲企业培训体系建设的总体思路四大子体系第二讲企业培训体系建设的总体思路四大子体系第三讲培训工作目标的确定培训部门为什么而存在？第三讲培训工作目标的确定培训部门为什么而存在？第四讲如何设计培训课程体系？第五讲胜任力模型课程体系设计的重要起点第五讲胜任力模型课程体系设计的重要起点第六讲人员测评课程体系设计的直接驱动第七讲培训课程(项目)设计基于混合模式第八讲如何开展讲师体系建设？第九讲培训与职业生涯规划第十讲领导力开发与后备干部体系第十讲领导力开发与后备干部体系第十一讲培训工作的公司内部营销
19、10企业培训体系的构成层面企业培训体系的构成层面评估培训培训现场评估培训规划培训执行培训评估需求课程体系年度计项目培训流程链执行改进组织把控设计规划规划规划划预算计划培训流程链支撑因素：培训后台管理，培训课程体系与知识库培训规划体系后台管理，培训资源深度拓展，支撑培训管理体系流程链运营培训师资管理培训管理流程及制度培训支撑体系11培训体系建设的逻辑框架培训体系建设的逻辑框架培训体系建设的逻辑框架培训体系建设的逻辑框架培训总体规划胜任力模型设计人员测评体系企业知识库建立规划体系规划体系培训需求与计划课程体系设计课程内容设计职业发展通道职业生涯规划讲师体系设计(选拔、培养、管理、评估、激励等)培训
20、管理运作机制(开发、计划、预算、组织、企业大学筹建课件与讲义素材设计员工学习发展手册学习地图绘制TTT培训与试运行奖惩、评估等)培训管理制度信息化培训课程提供课程体系课程体系讲师体系讲师体系运作体系运作体系12培训课程提供【案例案例】知名企业培训体系知名企业培训体系【案例案例】知名企业培训体系知名企业培训体系【案例】知名企业培训开发体系【案例】知名企业培训开发体系13导读导读导读导读第一讲破解企业培训工作的困局第二讲企业培训体系建设的总体思路四大子体系第三讲第三讲培训工作目标的确定培训工作目标的确定培训部门为什么而存在培训部门为什么而存在？第三讲第三讲培训工作目标的确定培训工作目标的确定培训部
21、门为什么而存在培训部门为什么而存在？第四讲如何设计培训课程体系？第五讲胜任力模型课程体系设计的重要起点第五讲胜任力模型课程体系设计的重要起点第六讲人员测评课程体系设计的直接驱动第七讲培训课程(项目)设计基于混合模式第八讲如何开展讲师体系建设？第九讲培训与职业生涯规划第十讲领导力开发与后备干部体系第十讲领导力开发与后备干部体系第十一讲培训工作的公司内部营销14做培训工作，要有清晰的目标感目标比路径更关键，思路比努力做培训工作，要有清晰的目标感目标比路径更关键，思路比努力更重要更重要更重要更重要?作为企业的培训作人员你凭什么拿老板给你的报酬?作为企业的培训工作人员，你凭什么拿老板给你的报酬？?工作
22、目标在多长时间内为企业供给多少、什么样的人才？?企业的战略目标与业务扩张策略企业为什么缺人？?企业的战略目标与业务扩张策略企业为什么缺人？?企业的组织扩容与人员需求预测企业缺多少人、缺哪些人？?培训与企业人力资源规划?培训与企业的人才培养及供给?如何制定企业的培训规划？15首先，应该具备战略视野，搞清楚自己的工作与老板的需要之间的关系首先，应该具备战略视野，搞清楚自己的工作与老板的需要之间的关系总体战略总体战略?企业为什么而存在并发展？以指导战略和组织发展?企业的终极发展目标是什么？描绘一个振奋人心的发展蓝图为企业的发?确定企业的总体战略方针，以统揽和指导企业的整个战略体系?明确企业的重大战略
23、定位，包括价值链定位产品定位客户定位等使命愿景使命愿景战略定位战略定位战略目标战略目标战略步骤战略步骤个振奋人心的发展蓝图，为企业的发展提供指引值链定位、产品定位、客户定位等?以使命愿景为指引，谋划企业一定时期内的目标，包括扩张目标和发展目标，并作出分阶段的实施步骤战略定位战略定位战略目标战略目标战略步骤战略步骤业务战略业务战略?以公司总体战略为指引，分别确定公司业务的各个展目标并作出分阶段的实施步骤货品与物流市场拓展客户服务与督导店铺管理品牌管理货品与物流市场拓展客户服务与督导店铺管理品牌管理职能战略职能战略方面的对应策略?业务组合?为发展战略流程控制财务支撑流程控制财务支撑职能战略职能战略
24、人力资源支撑人力资源支撑企业文化组织结构企业文化组织结构为发展战略实施而奠定的管理支撑基础16关键内容1-人力资源规划：基于战略需要的人力资源需求预测是培训规关键内容1-人力资源规划：基于战略需要的人力资源需求预测是培训规划的前提划的前提划的前提划的前提2012201320142015201620122013201420152016未来1年、2年、3-5未来1年、2年、3-5?Step 1Step 1?Step 2Step 2?Step 3Step 3?北京人郑州人流进人年人员需求预测年人员需求预测?郑州人?上海人?成都人?进一步分解到各个部门人员数量?员工队伍总量流进人流出人?业务管理队伍建
25、设目标?队伍建设目标年龄结构目标学历结构目标后备干部队伍建设目标从企业经营目标从企业经营目标出发出发对人力资对人力资?专业技术队伍建设目标?队伍建设目标设计序列人研发序列人年龄结构目标学历结构目标职称结构目标出发出发，对人力资对人力资源进行需求预测源进行需求预测?谁是我们的关键人才大师级人才专家级人才复合型管理人才?明确我们的培养数量大师级人才明确我们的培养数量大师级人才人专家级人才人专家级人才人人?关键人才建设目标17复合型管理人才一专多能复合型人才复合型管理人才复合型管理人才人一专多能复合型人才人一专多能复合型人才人人标关键内容关键内容2 2-关键人才培养规划关键人才培养规划：培训规划的直
26、接驱动培训规划的直接驱动关键内容关键内容2 2-关键人才培养规划关键人才培养规划：培训规划的直接驱动培训规划的直接驱动储备式供应储备式供应储备式供应储备式供应不断发掘高潜力人才（Pipeline)不断发掘高潜力人才（Pipeline)关键人才培养关键人才培养关键人才培养关键人才培养储备式供应储备式供应储备式供应储备式供应赶鸭子上架赶鸭子上架赶鸭子上架赶鸭子上架跑步上岗跑步上岗边做边学边做边学加速培养，弥补人才需求缺口加速培养，弥补人才需求缺口提前培养所需人才(Pool)提前培养所需人才(Pool)跑步上岗跑步上岗，边做边学边做边学?面向新业务领域、新市场、新技术储备高端人才面向新业务领域、新市
27、场、新技术储备高端人才开发“关键人才”的加速培养项目，培养项目不仅仅是课堂培训，而是多种培养手段的混合运用，系统深入培养提升，并以是否满足关键人才的供给和绩效改进程度作为项目评估开发“关键人才”的加速培养项目，培养项目不仅仅是课堂培训，而是多种培养手段的混合运用，系统深入培养提升，并以是否满足关键人才的供给和绩效改进程度作为项目评估?形成良好的人力蓄水池，成螺旋式上升方式，持续提升人才队伍能力和素质形成良好的人力蓄水池，成螺旋式上升方式，持续提升人才队伍能力和素质因素。因素。18关键内容3-培训需求分析：培训规划的关键点，基于人才盘点的需求关键内容3-培训需求分析：培训规划的关键点，基于人才盘
28、点的需求分析分析分析分析基于能力素质分析，针对岗位要基于能力素质分析，针对岗位要求求，结合现有人员的能力素质状结合现有人员的能力素质状为员工量身定做培训计划为员工量身定做培训计划求求，结合现有人员的能力素质状结合现有人员的能力素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”，有的放矢突出培训的重点。况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”，有的放矢突出培训的重点。提高公司培训的效果提高公司培训的效果通过对单项能力素质的分析，找出公司员工能力素质普遍的短板通过对单项能力素质的分析，找出公司员工能力素质普遍的短板有针对性地制定培训计划有针对性地制定培训计划省省提高公司培训的效
29、果提高公司培训的效果单项能力素质测试-标准对比图单项能力素质测试-标准对比图2.52.533.533.5准准，有针对性地制定培训计划有针对性地制定培训计划，省省去传统分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高去传统分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效用培训的效用00.511.5200.511.522.52.5测试值/标测试值/标准准测试值测试值标准标准19培训的效用培训的效用。05101520250510152025员工员工关键内容关键内容4 4-体系规划体系规划:从多个方面对企业的培训体系进行系统设计从多个方面对企业的培训体系进行系统设计关键内容关键内容4 4-
30、体系规划体系规划:从多个方面对企业的培训体系进行系统设计从多个方面对企业的培训体系进行系统设计按受训对象规划按受训对象规划按培训内容规划按培训内容规划按培训模式规划按培训模式规划按培训方式规划按培训方式规划新员工培训总负责人培训战略培训流程培训内部交流会部门内训课堂讲授多媒体培训新员工培训总负责人培训战略培训流程培训内部交流会部门内训课堂讲授多媒体培训单项负责分培训中层领导培训企业文化培训专业知识培训岗位轮换导师辅导室内体验培训户外拓展单项负责分培训中层领导培训企业文化培训专业知识培训岗位轮换导师辅导室内体验培训户外拓展高层领导培训设计序列员工培训专业技能培训职业素质培训内部专家培训外部专家培
31、训沙盘模拟情景模拟高层领导培训设计序列员工培训专业技能培训职业素质培训内部专家培训外部专家培训沙盘模拟情景模拟研发序列员工培训供应商培训跨专业培训外派培训外委培训案例教学实操演练研发序列员工培训供应商培训跨专业培训外派培训外委培训案例教学实操演练研发扩散培训研发扩散培训陶冶情操类培训经销商培训心态培训行业研讨会访问考察心态培训陶冶情操类培训经销商培训心态培训行业研讨会访问考察心态培训目前已有的培训目前已有的培训20自修自修需要加强的培训需要加强的培训关键内容5-计划措施：要将规划落实成看得见的行动关键内容5-计划措施：要将规划落实成看得见的行动【案例】某央企三年培训规划【案例】某央企三年培训规
32、划21导读导读导读导读第一讲破解企业培训工作的困局第二讲企业培训体系建设的总体思路四大子体系第三讲培训工作目标的确定培训部门为什么而存在？第三讲培训工作目标的确定培训部门为什么而存在？第四讲如何设计培训课程体系？第四讲如何设计培训课程体系？第五讲胜任力模型课程体系设计的重要起点第五讲胜任力模型课程体系设计的重要起点第六讲人员测评课程体系设计的直接驱动第七讲培训课程(项目)设计基于混合模式第八讲如何开展讲师体系建设？第九讲培训与职业生涯规划第十讲领导力开发与后备干部体系第十讲领导力开发与后备干部体系第十一讲培训工作的公司内部营销22如何准确界定培训需求如何准确界定培训需求，始终是企业培训体系设计
33、的核心始终是企业培训体系设计的核心如何准确界定培训需求如何准确界定培训需求，始终是企业培训体系设计的核心始终是企业培训体系设计的核心高薪招聘中国移动套餐销售人员（男女不限年龄不限学历不限学生也可）1工作内容中国移动手机套餐推广（包套餐招聘广告从一则招聘广告说起招聘广告从一则招聘广告说起高薪招聘中国移动套餐销售人员（男女不限、年龄不限、学历不限，学生也可）。1、工作内容：中国移动，手机套餐推广（包套餐送3G上网手机）。2、工作报酬：月均推广量均可达到200户以上，收入可达万元以上。3、现推出包套餐送手机活动，可针对在校学生、在职人员、单位进行推广。【问题】对这些销售人员，应该培训什么内容呢？我们
34、可以设想以下几种分析途径：1、经验借鉴法：其它公司的销售员培训什么？有同类经验的培训公司能提供什么培训？我们就用什么培训。2、任务推导（DACUM）2、任务推导（DACUM）：销售员的工作过程是熟悉产品、陌生拜访、沟通说服、促成销售，所以我们要培训套餐产品知识、拜访与关系建立、沟通与表达、销售技巧等。套餐产品知识、拜访与关系建立、沟通与表达、销售技巧等。3、能力推导（CBET）3、能力推导（CBET）：销售员要求具备人际交往娴熟、表达清晰、不怕失败、察言观色等能力，所以我们要培训社交与礼仪、演讲与口才、逆境商数、消费者心理学等。4、绩效推导（HPT）：销售员的KPI有销售额、联单率、有效拜访次
35、数、客户满意度等指标，所以我们的培训应4、绩效推导（HPT）：销售员的KPI有销售额、联单率、有效拜访次数、客户满意度等指标，所以我们的培训应该帮他们提高这些指标，例如“联单率”的提高，我们要培训移动多种产品知识、顾问式销售技术、如何进入顾客的人际圈、客户回访与深度开发等。5、个体需求调研：问一问销售员们想听什么培训，我们就培训什么。下发需求调查问卷，例如他们反映想听陈安之的成功学，我们就培训成功学。6、问题推导：分析一下销售员们普遍遇到什么难题，我们就培训什么。例如我们发现销售员遭到拒绝之后的情236、问题推导：分析一下销售员们普遍遇到什么难题，我们就培训什么。例如我们发现销售员遭到拒绝之后
36、的情绪很低落，早上都不愿意出门，我们就做培养超级自信、情商管理、压力管理等培训。四种培训开发理论四种培训开发理论在现代培训课程设计的相关理论中，最典型的有以下四种：在现代培训课程设计的相关理论中，最典型的有以下四种：?ISD模型（Instructional System Design）ISD模型（Instructional System Design）教学系统设计，以传播理论、学习理论为基础，运用系统理论的观点和知识，分析教学中的问题和需求，并从中找到最佳答案其操作步骤可概括为ADDIE即分析设计开发实施评估是现代教育培训中应用最广泛找到最佳答案。其操作步骤可概括为ADDIE，即分析、设计、开
37、发、实施、评估，是现代教育培训中应用最广泛的课程设计方法。?HPT模型（Human Performance Technology）HPT模型（Human Performance Technology）绩效干预模式，通过确定绩效差距，设计有效益和效率的干预措施，获得所希望的人员绩效。?CBET模型（Competency Based Education and Training）CBET模型（Competency Based Education and Training）能力本位的教育培训模式，能力是履行职务所需的素质能力要求，首先确定从事某项工作所需具备的各种能力系能力本位的教育培训模式能力是履
38、行职务所需的素质能力要求首先确定从事某项作所需具备的各种能力系统，每一项能力又由若干专项能力构成，每一项专项能力又有知识、经验、认知和态度构成；然后，以这些能力为依据制定培训目标和内容。DACUMDACUM模型模型（DlA CilDlA Cil）?DACUMDACUM模型模型（D Deveevel lop op A A C Currurri icucul lumum）通过职务分析或工作任务分解，确定某一岗位所需要的各种综合能力及相应知识技能的方法。24思路1-CBET基于胜任模型：从胜任力要素到培训课程，绝不是一个纯粹思路1-CBET基于胜任模型：从胜任力要素到培训课程，绝不是一个纯粹的逻辑推
39、理过程的逻辑推理过程，而是一个实践性很强的综合考量过程而是一个实践性很强的综合考量过程的逻辑推理过程的逻辑推理过程，而是一个实践性很强的综合考量过程而是一个实践性很强的综合考量过程?从胜任要素推导出培训课程，是一个挑战性很大的工作，主要原因在于输入和输出的信息量不对等。或者说，单纯地输入抽象的普遍性的领导力要素概念不可能输出生动的个性化的培训课程的、普遍性的领导力要素概念，不可能输出生动的、个性化的培训课程。?要想解决这种信息不对等，必须从多角度地挖掘领导力要素的内涵多角度地挖掘领导力要素的内涵入手，以企业的管理实践和培训实际为根基以企业的管理实践和培训实际为根基，补充输入大量的具体信息补充输
40、入大量的具体信息，并经过系统而严密的设计，才可能保障培训课程的完备性、实践性、适用性及开放性。胜任力要素胜任力要素设计路径设计路径“黑匣子”培训课程培训课程输入输出抽象的概念普遍意义的固化的内涵具体的实践个性化的生动的内容补充输入信息补充输入信息固化的内涵从实践中提炼的一系列行为标准生动的内容回到实践中去的特定的培训目标领导力要素的具*的具体业务*经理人的管不同对象的特殊课程的可获得性领导力要素的具体内涵，不同的构面，情景化的行为要求*的具体业务内容、内部组织特点、管理机制、发展要求*经理人的管理实践，以及现实中存在的突出问题不同对象的特殊需要（二三级经理的职责差异、新任现任差异）课程的可获得
41、性（市场可采购或内部可开发）及可操作性25思路2-DACUM基于任务模型：抛弃抽象的建构，还原工作实践的原貌，思路2-DACUM基于任务模型：抛弃抽象的建构，还原工作实践的原貌，始于任务始于任务、仿真任务仿真任务、回归任务回归任务始于任务始于任务、仿真任务仿真任务、回归任务回归任务再回到工作中，期待产生绩效优化角色角色工作任务工作任务能力模型能力模型培训培训应用与检验应用与检验基于胜任基于胜任模模工作绩效工作绩效模模型型角色角色工作任务工作任务任务模型任务模型基于任务基于任务模模工作绩效工作绩效课程设计仿真工作任务，学习手段强调实践体验，所学知识直接用于工作，快速提升业绩培训培训模模型型26培
42、训课程设计方法论培训课程设计方法论课程体系设计方法论课程体系设计方法论27导读导读导读导读第一讲破解企业培训工作的困局第二讲企业培训体系建设的总体思路四大子体系第三讲培训工作目标的确定培训部门为什么而存在？第三讲培训工作目标的确定培训部门为什么而存在？第四讲如何设计培训课程体系？第五讲第五讲胜任力模型胜任力模型课程体系设计的重要起点课程体系设计的重要起点第五讲第五讲胜任力模型胜任力模型课程体系设计的重要起点课程体系设计的重要起点第六讲人员测评课程体系设计的直接驱动第七讲培训课程(项目)设计基于混合模式第八讲如何开展讲师体系建设？第九讲培训与职业生涯规划第十讲领导力开发与后备干部体系第十讲领导力
43、开发与后备干部体系第十一讲培训工作的公司内部营销28先讲几个故事先讲几个故事先讲几个故事先讲几个故事?孙子兵法的将才标准?美国空军选人标准研究美国空军选人标准研究?郭士纳入主IBM的故事?附：1995年，IBM在全球范围对所有关键岗位进行了一次胜任力模型的确定，让行为科学家对每个关键岗位上表现卓越的人分别进行一对一的行为面谈，在当事人同意的情况下在他们的办公室里安置针孔摄像机，之后看录像做行为分析，找出其中的共性。这些在所有卓越者身上都具备的优秀品质便被确定为对应岗位的胜任力模型，作为选拔接班人的标准。那一次共确定出领导者必须具备的四大类、11项素质。2003年随着战略的进一步更新，IBM又进
44、行了一次胜任力模型的完善，补充了10项新的卓越品质，以便和企业新的价值理念相对应。?诸葛亮“知人七法”一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辨而观其变，三曰咨之以计谋而观其实，四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒而观其性，六曰临之以利而观其廉，七曰期之以事而观其信。29?胜任力模型理论的起源：Competency Model和 The Theory of Multiple Intelligence 胜任力模型的冰山结构胜任力模型的冰山结构能力素质是知识、能力及素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。McClelland认为，能力素质是知识、能力及素养的整合，这些因素的整合引出的
45、是可观察的和可测量的行为。McClelland认为，CompetenceCompetence(胜任力)是真正能区分业绩优劣的深层次的个人条件和行为特征特征：（1）与绩效有关联（能帮助和推动工作完成）；（2）表现出的是可观察的和可测量的行为；（3）可以通过长期培训和(胜任力)是真正能区分业绩优劣的深层次的个人条件和行为特征特征：（1）与绩效有关联（能帮助和推动工作完成）；（2）表现出的是可观察的和可测量的行为；（3）可以通过长期培训和顾客服务技能技能店铺销售技能潜移默化的方式形成与提高。潜移默化的方式形成与提高。产品知识知识消费者心理学人际理解力行为与结果行为与结果表意识表意识行为行为示例：售货
46、示例：售货员员综合能力关系建立与维护沟通能力自信表意识表意识下意识下意识表意识表意识员员胜任力模型胜任力模型特质与素养耐心亲和力成就导向态度与动机客户服务意识潜意识潜意识潜意识潜意识态度与动机客户服务意识主动性责任心品质与价值观团队合作深层潜意识深层潜意识30品质与价值观团队合作诚实守信深层潜意识深层潜意识胜任力模型“圈层结构”胜任力模型“圈层结构”概念概念特点特点适用范围适用范围全员通用胜任力全员通用胜任力1 1基于公司核心价值观、企业文化和战略愿景，公司每一位职员都必须具备的胜任力，它是公司企基于公司核心价值观、企业文化和战略愿景，公司每一位职员都必须具备的胜任力，它是公司企企业普遍要求的
47、价值导向、职业态度、基企业普遍要求的价值导向、职业态度、基适用于公司所适用于公司所有职员有职员业文化的表现，体现公司公认的价值导向业文化的表现，体现公司公认的价值导向适用于公司各专业序列适用于公司各专业序列中所有职中所有职本素质等本素质等很难培养很难培养有职员有职员序列综合胜任力序列综合胜任力2 2适用于公司各专业序列适用于公司各专业序列中所有职中所有职位的胜任力，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度位的胜任力，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同有所不同。如如人际交往人际交往、组织协组织协完成特定类别工作所要求的素质和能力完成特定类别工作所要求的素质和能力适用于序列内
48、所有职位适用于序列内所有职位岗位专业胜任力岗位专业胜任力3 3有所不同有所不同。如如人际交往人际交往、组织协组织协调以及分析判断方面的胜任力调以及分析判断方面的胜任力履行一个工作职位或角色所必须履行一个工作职位或角色所必须较难培养较难培养岗位特定的胜岗位特定的胜岗位专业胜任力岗位专业胜任力3 3履行一个工作职位或角色所必须履行一个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能任力要求，如知识、技能等任力要求，如知识、技能等较易获得较易获得仅适用于特定岗位仅适用于特定岗位311-全员通用胜任素质的设计思路1-全员通用胜任素质的
49、设计思路能力素质A1行业共性要求行业共性要求备选能力素质库A备选能力素质库A1 1行业共性分析行业共性分析行业特点行业特点同类企业价值同类企业价值公司发展思路公司发展思路能力素质An全员通用素质库全员通用素质库汇总筛选汇总筛选同类企业价值理念借鉴同类企业价值理念借鉴3 3公司发展思路及其要求公司发展思路及其要求企业文化特征企业文化特征企业个性要求企业个性要求备选能力素质备选能力素质评议优选评议优选4 4能力素质B1能力素质Bn企业个性要求企业个性要求备选能力素质库B备选能力素质库B评议优选评议优选2 24 4员工目前的职业状态员工目前的职业状态企业特性分析企业特性分析能力素质Bn通用素质定义通
50、用素质定义领导人导向领导人导向5 5322 2-序列综合胜任力设计思路序列综合胜任力设计思路2 2-序列综合胜任力设计思路序列综合胜任力设计思路序列胜任模型草稿1-序列职责分析1-序列职责分析北大纵横胜任力辞典库序列胜任模型草稿北大纵横项目组内部研讨、筛选北大纵横项目组内部研讨、筛选3 32-其他企业同类模型借鉴2-其他企业同类模型借鉴讨筛讨筛序列胜任模型讨论稿3-BEI访谈分析3-BEI访谈分析岗位序列划分及定义岗位序列划分及定义汇总分析汇总分析各部门意见征求与研讨各部门意见征求与研讨1 12 24 44-上级及任职者自4-上级及任职者自序列胜任模型初稿下发问卷优化筛选，综下发问卷优化筛选，