《徐斌-薪酬体系建设与管理.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《徐斌-薪酬体系建设与管理.pdf（108页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、薪酬体系建设与管理徐斌国际劳工组织专家京城十大咨询与培训讲师之首。徐斌博士，曾在跨国公司担任资深高管，现为首都经贸大学教授、北京大学企业家班、清华大学总裁研究班、人民大学、北京大学领导力、人力资源培训指导专家。他的团队为诺华制药、摩托罗拉、诺基亚、联想、TCL、平安保险、泰康人寿、中国银行、国家电网、中国石油、龙煤集团等几十家公司提供的咨询方案产生了新的管理成果。他率领的咨询团队获得客户高度称赞。讲师简介徐斌 人力资源专家今天讨论的问题 薪酬管理基础 企业薪酬制度 企业薪酬设计一、薪酬管理基础（一）基本概念（二）基本理论（一）基本概念什么是薪酬 狭义 薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具
2、体的报酬 主要包括 基本工资、激励工资、福利和津贴等。薪酬管理 薪酬管理影响企业经营目标实现程度的战略管理活动薪酬管理 主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。（二）薪酬原则薪酬管理的重要性 公司视角：成本、人才吸引与保留、工作积极性；经理人员视角：管理策略；员工视角：工作满意度；薪酬管理的基本目标 公平性 竞争性 激励性二、企业薪酬制度（一）基本工资制度（二）激励工资制度（三）员工津贴制度（四）员工福利制度企业薪酬制度 企业薪酬制度，结合企业薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。总则、指导原则、适用范围、工资结构、调整机制等主要内容。（
3、一）基本工资制度的主要类型 计时工资制度 计件工资制度 岗位工资制度 技能工资制度 业绩工资制度 契约工资制度工资制度之一：计时工资制 计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间；适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等；工资制度之二：计件工资制 指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；计算方式：计件工资=完成产品的数量X单件工资标准；适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行
4、业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。工资制度之三：岗位工资制度 含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同；适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业；岗位工资制度举例岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准 第 6 档 经理助理 主厨 2 4 2600 元 第 5 档 服务生 收银员 5 2 1800 元 工资制度之四：技能工资制度 含义：依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制
5、度；基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；技能工资制度举例技能等级 技能标准 工资标准 设计师级 熟悉产品设计、技术标准、产品管理工作，能够独立完成某一领域的设计；有负责某一项目的工作经验和能力；具有工程师以上的专业技术职称。箱基本原理，能够 8000 元/月 技师级 熟悉产品设计，对图纸能够全面理解；参与过产品设计或产品管理；具有助理工程师以上的专业技术职称。5200 元/月 薪酬制度之五：业绩工资制度 含义：又称绩效工资制度，是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度；基础：员工的
6、业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门；薪酬制度之六：契约工资制度 又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度；基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格决定；适用范围：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才；契约工资举例北京“北人”从1997年开始从原来的岗位技能工资制度该为谈判工资制度。具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由技术科在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参照劳动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个新的工资数额。经过劳动人事
7、科审核、厂务会批准，并征求工会意见后，由技术科和技术人员分别协商。员工的工资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员工不再有奖金、津贴。谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有降。“北人”企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资水平提高，而且，达到了吸引和留住人才的目的。（二）激励工资制度奖金制度 是企业对员工所创造的超额劳动成果的货币补偿形式；奖金是一种补充性薪酬形式；奖金制度的主要特征 较强的针对性和灵活性；可以弥补基本工资的不足；具有明显的激励功能；便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合；奖金制度的构成 一个完整的奖金制度通常包括奖励目标、奖金类别、奖励条件、奖
8、励范围、奖励周期、奖励基金等内容。利润分享制度 又称为劳动分红制度，指企业在年终时，按照预定比例从利润总额中提取部分作为员工分红基金，然后按照员工业绩状况进行分配的激励工资制度；理论基础：按照生产要素进行分配；与奖金制度具有本质差异；长期激励工资制度 长期激励工资制度也是薪酬制度的一个组成部分；通常适用于企业经营者和关键人才；指企业为了激励经营者和部分关键人才为了企业长期持续发展而设置的一种激励工资制度；企业经营者年薪制度 经营者年薪制是指以企业一个生产经营周期，即年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并根据其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。年薪制的收入构成为基本工资和风险工资构成；年薪制举
9、例深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定第一章 总则；第二章 年薪的构成及核定办法；第三章 年薪的支付；第四章 年薪的管理；第五章 附则期权、股权激励工资制度 指企业给予经理人未来以一定价格购买公司股票的选择权。理论基础：代理成本理论和人力资本产权论。在美国企业中，期权制度已经成为企业经理人员的常用方式。中国不少企业也在试行这种长期激励制度。（三）员工津贴制度员工津贴制度 指企业对在特殊劳动条件下工作的员工所付出的额外劳动、费用支付及所受到的健康损害而给予的特殊补助。津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生活津贴两种类型。（四）员工福利制度员工福利制度 指企业为了满足劳动者的正常生活需要，在工资收入外，
10、向员工本人或家属提供的货币、实物及服务的制度、规定总和。福利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。福利制度具有补偿性、均等性等特征。福利项目 福利项目大致可以划分为集体福利和个人福利两种类型。集体福利项目大致有：住房公积金、员工食堂、免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫生设施、带薪休假、旅游等。个人福利项目大致有：探亲假期、交通补贴、困难补助、婚丧假期等。不同企业具有不同的福利项目。员工福利基金 指企业依法筹集的、专门员工福利支出的资金，是企业实施员工福利制度的基础。主要来源：按法律规定从企业资产和收入中提取、企业自筹、向员工征收。国家有专门法律法规保护员工福利基金。社会保障制度 按照国际劳工局
11、的定义，社会保障是社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御疾病、生育、工伤、失业、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护措施、保险以及补贴。社会保障制度从广义看是福利制度的组成部分。中国社会保障体系构成灾民、残疾人、贫困户养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、死亡保险、生育保险公共设施、居民住房、财政补贴、生活补贴、集体福利退伍军人安置、军人家属优待、烈属抚社会救济社会保险社会福利社会优抚军人及家属全体居民工资劳动者社会贫困者社会保障体系三、企业薪酬设计与改革 薪酬设计的指导原则 薪酬设计的标准选择 岗位工资制度的设计 企业薪酬改革（一）薪酬设计的指导原则薪酬设计的指导
12、原则 帮助实现公司战略目标；营造出一种独特的组织环境和氛围；（二）薪酬设计的标准选择标准选择之一 内部平等与外部平等的选择；标准选择之二 固定工资与浮动工资的选择标准选择之三 岗位工资与个人工资的选择标准选择之四 精英主义与平均主义的选择标准选择之五 低于市场水平与高于市场水平的选择标准选择之六 货币性回报与非货币性回报的选择标准选择之七 工资公开与工资守密的选择标准选择之八 集权式薪酬决策与分权式薪酬决策（三）岗位工资制度设计岗位工资设计的基本程序检讨薪酬政策编制岗位说明书确定薪酬管理政策岗位等级评价工资市场调查建立工资等级结构进行工资预算编制薪酬管理手册第一步：检讨薪酬政策 在企业成立之初
13、，企业通常没有完整的薪酬规划。员工的工资一般由创业者亲自决定；在企业规模扩大并开始进入成长期后，企业创业者就会让专业人员进行薪酬管理。设计系统的薪酬制度就势在必行。要设计薪酬方案，就必须首先收集正在实施的薪酬政策、措施并进行分析。薪酬政策调查问卷说明：为了了解公司薪酬结构及实施的总体情况，特请公司负责人事行政管理工作的总经理或总经理助理或人力资源部经理填写此调查问卷。请简要说明公司的使命或宗旨：请绘制公司组织结构图（如果已经有成文资料，可以忽略）请根据组织结构图列举公司岗位名称：请简要说明公司的基本薪酬政策：请简要描述公司薪酬制度的决策过程；请描述公司现行激励措施：请说明公司薪酬增加的主要依据
14、：公司是否定期进行薪酬制度评价？如果是，评价期限是什么？公司是否有规范的绩效评价制度？57|公司哪个部门和岗位负责进行绩效评价？公司何时进行绩效评价？请描述公司绩效评价的基本程序：公司是否将绩效评价结果与薪酬增减结合起来？并请简要描述结合的过程：公司是否有临时工？对临时工是否有单独的薪酬制度？公司是否有工资预算？如果有，请说明工资预算的编制过程和审批程序：公司是否向员工传达过薪酬政策？如果是，请简要说明传达的方式：公司是否有了解员工关于薪酬制度的意见的正式渠道？如果有，请简要描述：公司是否遭遇过有关薪酬方面的劳动纠纷？第二步：编制岗位说明书 所谓岗位说明书，是界定和说明岗位工作职责、任职资格、
15、任职条件的规范性文献；岗位说明书不仅可以用于岗位工资评价，而且还有助于改进组织人力资源管理的其他方面。岗位说明书的编制过程实际是组织汇集、分析组织工作任务的过程。要使岗位工资有效并具有一定的稳定性，就必须根据企业的未来发展目标和规划来合理设置组织的岗位，划分其职责范围。岗位说明书举例一般而言，一份规范的岗位说明书包括如下项目：基本情况（如岗位名称、上级岗位、下级岗位、岗位编码等）；职责目标；主要职责；岗位任职资格；岗位技能要求；岗位劳动条件；编制岗位说明书的访谈提纲 请简要描述组织对您所在职位的期望；您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？是否有谁向您直接
16、汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相关的部分）；在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员数量等？您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？您所在职位是否有成本限制？数量是多少？在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是，请具体描述作用所在？您通常撰写什么报告？是否经常如此？您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？您如何向您的上司汇报工作？主要涉及
17、哪些问题？在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪些？在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述；履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？如何测度您的工作业绩？您能够独立完成工作任务吗？您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？您所在职位的最大问题是什么？您是否需要特殊的培训？第三步：确定薪酬管理政策 薪酬管理政
18、策是企业经营哲学的组成部分，是企业对回报员工的时间、方式和内容的一种总体看法。薪酬管理政策一定要具体、明确，是企业薪酬设计的基本指南，也是整个薪酬管理行为的基础。确定薪酬政策时应该考虑的问题企业的工资标准是高于市场水平或者低于市场水平或者部分高、部分低？企业准备定位在哪个市场？不同的市场定位对工资政策会产生那些变化？企业准备在何地招聘员工？何处提升员工？理想的员工行为是怎样的？对基本工资有何看法？工资是否与业绩挂钩？福利、激励、津贴有何作用？是否有必要让工资保持透明？工资水平如何提升？如何进行调资？第四步：岗位等级评价 所谓岗位等级评价，就是评价不同岗位对组织的相对价值和贡献；岗位等级评价的目
19、标是实现工资的内部平等性；岗位等级评价应该由专门委员会来进行。专门委员会可以由内部成员组成，也可以由外部成员组成，也可以混合形成；岗位等级评价的关键是评价指标及理解。评价方法之一：排列法 这是定性评价方法，是一种最简单、最快速、最容易但也最粗造的方法。基本程序：决定参与评价的岗位；进行岗位分析并准备岗位说明书；选择评价者；阐释岗位贡献或价值的含义；进行排列比较；统计排列结果。排列法举例岗位顺序序号名称价值程度1经理助理42文员2评价方法之二：市场定价法 决定参与评价的岗位；进行岗位分析并编制岗位说明书；选择标准岗位并进行比较；进行工资市场调查；分析调查结果；根据调查结果决定各个岗位的工资水平；
20、评价方法之三：点因素评价法 决定参与评价的岗位；进行岗位分析并编制岗位说明书；选择补偿因素（如知识、技能、劳动条件）；决定各个因素的权重；识别并确定标准岗位；根据标准岗位评价结果，决定其他岗位的工资等级；评价方法之四：因素比较法 决定参与评价的岗位；进行工作分析并编制岗位说明书；选择可以进行比较的标准岗位；按照评价因素对每个标准岗位进行排列；分析评价结果，然后运用于其他岗位；职位评估制度职位相对价值是基于：（VALUE OF JOBS BASED ON）知识KNOW-HOW 专门技术TECHNICAL管理技巧MANAGEMENT人际关系技巧HUMAN RELATIONS SKILLS 解决问题
21、能力思维环境THINKING ENVIRONMENTPROBLEM SOLVING 思维挑战THINKING CHALLENGE 职责自由度FREEDOM TO ACT ACCOUNTABILITY 工作的宽度MAGNITUDE影响IMPACE海氏点数（HAY POINTS）BENEFITS To attract scarce talents吸引精英 To retain key contributors留住杰出的专业人才To reward talented employees奖励富有才华的员工 To make employees partners in business使员工成为业务伙伴 To
22、 improve morale提高士气目标To establish an individual contributor career path with progressive levels of responsibility as an alternative to assuming management responsibilities.建立一个职责逐步升级的专业人才职业发展途径，不失为除管理职责方面的另一选择。To communicate information needed to plan careers with the company.有助于向员工传达他们在公司设计自己职业发展所需
23、的资讯。To recruit,motivate&retain an outstanding cadre of employees.有助于聘用，激励，留住杰出的干部员工To reduce levels;prevent communication disconnects.有助于减少等级，防止沟通障碍。To push responsibility to lower levels,speed-up decision,make jobs more challenging.把责任下放基层，有利于加快决策，使工作更具挑战性。上海-企业部分岗位薪资概况-举例岗位资历情况月薪(元)生产经理本科,五年相关经验,英
24、语流利,能负责大型企业12,000生产,采购,仓储等管理.财务经理管理学学士,10年相关经验,英语流利,了解中西10,000方财会,审计制度及各种体制.人事经理本科,五年以上外企相同职务经验,精通人事及12,000用工政策,具有良好的人际沟通能力,英语流利.信息经理本科,五年相关经验,能独立进行网络及应用程序10,000的设计开发,维护等管理事务,英语流利.销售经理本科,五年以上相关经验,英语流利,熟悉市场行12,000情,具有良好的媒介和沟通能力.总裁秘书本科,英语流利,熟悉电脑,五年外企工作经验,10,000 能独立处理日常行政管理工作.如何制定薪酬计划3P3P Position 岗位工资
25、 Performance 业绩工资 Person 福利待遇双轨制A parallel career structure that allows both managers&individual contributors to have the opportunity to progress to senior positions in responsibility compensation&influence within the organization.在我们的组织内，实施一项平行的双轨制，能让我们的经理管理人员以及专业人才有机会在职责报酬以及影响力方面发展至高级职位。举例-工程Manag
26、ement Individualpath path管理发展方向专业人才发展方向Grade 1 Engineering 工程主任Principle主任工程师1级Director EngineerGrade 2 Engineering工程经理Staff Engineer一般2级Manager 工程师Grade 3 Senior 高级3级Engineer 工程师Grade 4 Engineering 工程主管4级Forman Engineer 工程师Grade 5 Engineering 工程监管5级Supervisor第五步：工资市场调查 目的是为了了解工资市场状况及变化趋势，决定工资标准，实现工
27、资的外部平等性；可以根据情况设计工资市场调查问卷；可以委托其他机构进行调查，也可以向专门机构购买相关数据；第六步：建立工资等级结构 含义：根据评价结果，对参评岗位进行等级排列；主要任务：设计工资幅度；按照岗位等级进行排列。工资幅度设计的目的是确定同一岗位中不同技能水平和业绩的人员的工资波动范围。例如，经理助理岗位，假设其中点工资水平是500元，如果按照20%浮动，则该岗位中，低者为400元，高者为600元。岗位等级排列的主要工作实际是一个归类、汇总工作。例如，高级职员、客户代理等在评价中，所得分值相似，就可以归为同一个等级。工资等级对应表举例岗位 点数 等级 周工资 客户代理、行政助理、高级秘
28、书 300 298 290 5 500-650 美元 秘书、高级职员 230 225 4 450-550 美元 会计 普通职员 高级打字员 175 165 160 3 425-475 美元 薪酬层级结构的几种模式1.2.3.工资区间值的确定上限=￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限=￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资（RMB/年,人单位：万元）567891011翔翼薪酬曲线工资级别：6级企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的核心能力新员工培训一级资格评价一级行为评价二级资格评价改进与培训一级职员上岗工资定级留岗工资下调待岗
29、中心二级职员调岗留岗工资上调二级行为评价改进与培训留岗工资下调三级资格评价三级职员调岗留岗工资上调任职能力管理系统工资结构为绩效工资段（14级）40002000绩效评价工资预算 目的是预测工资成本和下个财政年度的人员费用；进行薪酬预算有利于对薪酬方案进行评价，检查薪酬政策的效果。编制薪酬手册 编制薪酬手册的主要目的是让经理人员理解薪酬制度的内在机制，以便其有效实施薪酬制度；薪酬手册一般包括如下内容：薪酬政策与组织目标的关系；实施薪酬制度的主要步骤；岗位分类体系和薪酬结构；薪酬管理单位的使命和作用；合法性认可。（四）企业薪酬改革薪酬制度主体方案-结构系统（一）研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构
30、成如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。结构系统设计的意义结构系统设计的目的薪酬制度主体方案-结构系统（二）结构系统收入的多元化奖金工资期股期权各类商业保险特殊住房津贴即时奖特别奖年终将考核工资固定工资各类津贴各类补贴人才津贴学位津贴高职津贴薪酬制度主体方案-支付系统支付系统人事部下达工资计划二级单位工资计划确定员工考核工资对二级单位考核结果的运用对三级单位考核结果的运用逐级考核、隔级
31、确认、双向沟通工资节余根据有关规定自主使用（节余的是工资计划而不是现金）人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档（领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行）（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）银行付薪发放密封工资薪酬制度主体方案-仲裁系统由于薪酬采用模糊形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时反馈信息。薪酬是由人确定的，由于上级考核人员几隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免有不公平的可能因为薪酬制度本身的弊端活执行者的偏离，难免有不公平付薪现象因为薪酬各环节过程中信息失真，也会引发不合理
32、现象为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。主要理由不同职位员工的薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权科技员工薪酬体系基本工资+技术入股营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金销售人员的薪酬模型模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基
33、本工资+奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资+业务提成AN%*业务量0V/稳定且有较强激励性基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量BV/稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制0N%*业务量0V员工收入没有保障激励性非常强生产人员薪酬模型模式计薪方式简单计时制月薪或工作天数*日薪差别计时制工作天数*日薪+加班小时数*时薪简单计件制生产数量*产品生产单价差别计件制标准产量部分*产品单价1+超额产量*产品单价2计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金某大型商场钟点工的薪酬模型层级总办仓务部客户服务部人力资源部送货部商场部时新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10
34、F5V1.05F6V1.00薪资水平的选择高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中无利润积累高低低结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机科技人员的薪酬模型精神激励的技巧 目标激励 内在激励 形象激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 感情激励 榜样激励激励的综合技巧对于不同的员工采用不同的激励手段注意奖励的综合效价合理控制奖励的效价档次适当控制期望概率注意期望心理的疏导注意公平心理的疏导恰当地树立奖励目标注意掌握奖
35、励时机和奖励频率 案例分析：通用的奖励技巧工作设计的意义及思路 工作特性：多样性 自主性 反馈 重要性 整体性 挑战性 跟别人打交道 建立友谊机会用工作满足员工需要的措施需 要 工作措施 生理需要 为员工创造舒适、安全、愉快的工作环境，向他们表明他们不必将自己的个性置于门外 提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭 为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的机会 安全需要 始终如一和公平地对待每名员工 用安全条例和有关政策来保护员工 采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇佣保安人员 定期沟通信息 归属需要 给员工提供团队工作和与其他部门合作的机会 创造机会，帮助员工发展社交和被团队成
36、员承认和欣赏 对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这样做 尊重需要 对于员工提出的问题要积极反馈，表扬要有理有据 帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧 根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏计划 征求员工的意见，让其他人参与计划过程 经常说，“感谢你”自我实现需要 允许工作中高度自治 给予员工发挥自我创造的空间 将工作中的失误当作可借鉴的经验来看 提供更具挑战性的工作 通过持续提供学习和培训的机会，支持个人和专业的发展 薪酬改革的动因薪酬管理缺陷之一岗位职责描述不准确；岗位评价不准确；工资市场调查有偏差；经理的薪酬管理决策失误薪酬管理缺陷之二岗位职责描述不完全；工作评价方案存在缺陷；工资市场调查只在个别地方进行；薪酬管理的指导方针与企业发展目标不符；薪酬改革的主要功效 宣传公司价值观；检查公司劳动成本状况；公正合理地回报员工；回报员工的特殊业绩；薪酬改革的起点：分析组织 决定企业的需求特征及变化趋势；确定薪酬改革的基本目标；薪酬改革的关键：规划薪酬改革 规划薪酬改革的指导原则是系统性、整体性。规划薪酬改革的重点是确定改革的时间表和改革成本。薪酬改革的保证：员工支持 改革前，让员工接受改革，如员工大会宣传、内部讨论；改革过程中，让员工积极配合，如配合相关人员进行访谈、调研；改革后，让员工理解新的薪酬制度，如解释新的薪酬制度的宗旨、相互沟通等；谢谢大家！