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1、LOGO战略导向的年度培训计划制定北京百年基业管理顾问有限公司北京百年基业管理顾问有限公司首席顾问首席顾问 唐长军唐长军培训内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法Step1:Step1:Step1:Step1:组织战略分析组织战略分析组织战略分析组织战略分析Step2:Step2:Step2:Step2:明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点Step
2、3:Step3:Step3:Step3:明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点Step4:Step4:Step4:Step4:明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step6:Step6:Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划Step7:Step7:Step7:Step7:
3、培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键培训需求分析：“有用”培训的需要会用 适用 应用培训需求分析工作不利的原因分析重个人，重个人，轻组织重重员工，工，轻经理理重全面，重全面，轻重点重点重重业务，轻管理管理重重问卷，卷，轻访谈重重现在，在，轻未来未来培训需求分析的概念差距分析期望表
4、现现状表现达标绩效现在绩效优秀绩效目前绩效绩效表现能力标准能力现状未来岗位现在岗位岗位要求能力差距需求分析工作对培训效果的影响训前训中训后合计讲师学员上级合计数据来源数据来源数据来源数据来源:美国美国美国美国ASTDASTD大会大会大会大会3412567891118161218151 1表示最重要，表示最重要，表示最重要，表示最重要，9 9表示最不重要表示最不重要表示最不重要表示最不重要莎士比亚说：培训要有效果，上级支持不是万能的但没有上级支持，培训想要有效果是万万不能的！年度培训需求分析的误区与问题 给给所有人所有人所有人所有人发发同一同一同一同一张调查张调查表表表表 是各部是各部是各部是各
5、部门门开班要求的开班要求的开班要求的开班要求的汇总汇总 更多地是更多地是更多地是更多地是问员问员工的需要工的需要工的需要工的需要 把培把培把培把培训预训预算分解下去，有多少算分解下去，有多少算分解下去，有多少算分解下去，有多少钱办钱办多少班多少班多少班多少班 就是争取更多的就是争取更多的就是争取更多的就是争取更多的钱请钱请最好的老最好的老最好的老最好的老师师 调查调查表也表也表也表也发发了，了，了，了，访谈访谈也做了，也做了，也做了，也做了，还还是无法确定重点是无法确定重点是无法确定重点是无法确定重点 培训内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析
6、的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法Step1:Step1:Step1:Step1:组织战略分析组织战略分析组织战略分析组织战略分析Step2:Step2:Step2:Step2:明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点Step3:Step3:Step3:Step3:明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点Step4:Step4:Step4:Step4:明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点
7、明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step6:Step6:Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划Step7:Step7:Step7:Step7:培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四
8、第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键培训需求分析-组织战略分析组织分析的基本要素分析的基本要素:战略：公司略：公司经营模式和模式和战略略规划分析划分析事件：企事件：企业常常规活活动和重大事件分析和重大事件分析文化：公司培文化：公司培训文化与氛文化与氛围分析分析资源：公司内外的培源：公司内外的培训资源支持分析源支持分析不同公司战略模式对培训需求的影响战略类型公司重点关键事项培训重点(举例)集中战略提高市场份额开拓并维持市场地位技术交流现有劳动力开发OJT人际交往技能培训内部成长战略市场开发
9、产品开发革新合资创造新的工作任务革新企业文化问题分析与解决创新思维外部成长战略(兼并)横向联合纵向联合整合富余人员重组团队融合外语技能判断员工的能力合并公司的方法程序紧缩投资战略节约;转产;剥离;债务清算效率压力管理寻找工作技能的培训培训需求分析模型组织战略分析业务部门培训重点分析公司培训重点分析需求分析结果=是否采用培训方式=受训者要学些什么?=谁接受培训?=培训类型=培训次数=购买或自行开发培训决策=借助培训还是选择 其他人力资源管理方式 如:甄选或工作重新设计胜任力模型战略目标客户/外部环境变化人员发展分析案例：经营战略与培训需求对应分析表案例：经营战略与培训需求对应分析表公司公司可能的
10、公司战略可能的公司战略战略变化引发的能力战略变化引发的能力要求要求 能力需求可能引能力需求可能引发培训项目发培训项目 联想集团的服务转型联想集团的服务转型 要求员工具备专业的要求员工具备专业的客户意识与服务能力客户意识与服务能力联想引入联想引入MOTMOT关键时关键时刻培训刻培训神州数码系统科技公司神州数码系统科技公司销售业务转型从销售业务转型从Sell in Sell in 到到Sell outSell out要求渠道销售人员从要求渠道销售人员从压货到帮助代理商卖压货到帮助代理商卖货货l l销售技巧与销销售技巧与销售管理能力售管理能力l l干部干部TTTTTT与课与课程开发培训程开发培训南方
11、电网南方电网20082008要求向要求向一线倾斜一线倾斜要求班组长具备现场要求班组长具备现场安全管理能力安全管理能力一线班组长管理一线班组长管理技能培训技能培训案例：经营战略与培训需求对应分析表案例：经营战略与培训需求对应分析表公司公司可能的公司战略可能的公司战略战略变化引发的能战略变化引发的能力要求力要求 能力需求可能引发能力需求可能引发培训项目培训项目用友软件用友软件-销售业绩提升销售业绩提升50%50%要求迅速提升全体要求迅速提升全体销售人员的方案式销售人员的方案式销售能力销售能力用友用友USSUSS方案式销方案式销售技巧培训售技巧培训格林威尔公司的格林威尔公司的IPDIPD以以客户为中
12、心流程梳理项客户为中心流程梳理项目目要求公司业务流程要求公司业务流程提高响应客户并提提高响应客户并提高满足客户的能力高满足客户的能力ERPERP知识与技能培训知识与技能培训业务流程培训业务流程培训安徽阜阳卷烟厂并入安安徽阜阳卷烟厂并入安徽中烟工业公司徽中烟工业公司要求中层以上干部要求中层以上干部机构调整适应能力机构调整适应能力企业兼并与重组企业兼并与重组可能引发培训需求的战略变化业务变化：新业务增长；业务重组；业务转型；销售要求新业务增长；业务重组；业务转型；销售要求突破性增长突破性增长组织结构变化：企业并购重组；组织精减或扩大；部门合并企业并购重组；组织精减或扩大；部门合并管理系统变化：ER
13、PERP上线；上线；IPDIPD等等行业标准认证：ISOISO质量体系认证；医药行业质量体系认证；医药行业FDAFDA认证认证工具：工具：经营战经营战略与培略与培训训需求需求对应对应分析表分析表可能的公司战略战略变化引发的能力要求（“没有”-，“有”-，“需证实”-？）能力需求可能引发培训项目业务变化新业务增长；业务重组；业务转型；销售要求突破性增长机构变化企业间并购重组组织精减/拆分机构扩大部门合并系统变化ERP系统上线IPD系统建立知识管理系统行业标准质量体系行业标准。如何从公司经营战略中发现培训需求？资料分析法料分析法公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标公司战略/年度规划文件和会议董事
14、长或CEO的全员信高高层访谈法法上上级拍板法拍板法专家家诊断法断法行行业标杆法杆法如何促使管理层更加支持培训工作？1.推荐参训法:让他们参加好的培训2.外脑渗透法:请外脑来给他们洗脑3.需求沟通法:从一开始就把他们的需求准确地纳入到课程内容中去4.重点扶植法:对积极且重点的部门给予资源倾斜5.个人关注法:关注高层的个人需求9.请当讲师法:请他们来当讲师,把授课和指导下属作为一项KPI10.奖励宣传法:奖励他们积极的行为11.贴近业务法:培训部门给业务解决一些实际问题12.狐假虎威法：利用好一把手的榜样力量13.文化活动法：通过文化活动来树立培训部门的专业形象培训内容 第一第一第一第一单单元：年
15、度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法Step1:Step1:Step1:Step1:组织战略分析组织战略分析组织战略分析组织战略分析Step2:Step2:Step2:Step2:明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点Step3:Step3:Step3:Step3:明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点Step4:Step4:Step4:
16、Step4:明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step6:Step6:Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划Step7:Step7:Step7:Step7:培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析
17、培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键你的培训重点放在哪里?全员核心胜任力培训全员核心胜任力培训专业序专业序列胜任力培训列胜任力培训领导领导胜任力培训胜任力培训工具：公司培训重点需求分析表能力提升能力提升类别类别公司的重大事件分析公司的重大事件分析 战略变化引发的能力战略变化引发的能力要求要求 （“没有没有”-，“有有”-，“需证实需证实”-？）？）能力需求可能力需求可能引发培训能引发培训项目项目经营战略类经营战略类 业务变化（高增长
18、业务变化（高增长/重组重组/转型）转型）机构变化（并购机构变化（并购/重组重组/精减精减/扩大）扩大）系统变化（系统变化（ERP/ERP/信息系统）信息系统）行业标准认证行业标准认证(ISO(ISO质量体系质量体系/安全体系等安全体系等)领导与管理领导与管理类类 新任经理晋升培训（广东移动）新任经理晋升培训（广东移动）中层干部管理技能培训中层干部管理技能培训 高层领导力研修高层领导力研修 干部文化建设（用友经理夏令营）干部文化建设（用友经理夏令营）高潜质人才培养（李宁高潜质人才培养（李宁TOP100TOP100）后备总经理培养（用友后备总经理，后备总经理培养（用友后备总经理，IBM-G100I
19、BM-G100计划）计划）接班人与战略人才培养（联想刘军）接班人与战略人才培养（联想刘军）文化制度类文化制度类 企业文化整理与培训（联想核心价值观）企业文化整理与培训（联想核心价值观）文化变革（文化变革（IBMIBM创新为要）创新为要）新的政策新的政策/制度制度/法规出台（广东移动五个一）法规出台（广东移动五个一）工作环境测评与改善（如工作环境测评与改善（如Q12Q12）加强生产安全（南方电网）加强生产安全（南方电网）学习方式创新学习方式创新(E-learning)(E-learning)新员工类新员工类 大量招聘新进一线员工大量招聘新进一线员工 新进销售人员或顾问新进销售人员或顾问管理者对培
20、训的六种支持水平6 6、培训中任教培训中任教（MITMIT）高支持高支持低支持低支持5 5、实践技能、实践技能4 4、强化、强化3 3、参与、参与2 2、鼓励、鼓励1 1、接受、接受培训内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法Step1:Step1:Step1:Step1:组织战略分析组织战略分析组织战略分析组织战略分析Step2:Step2:Step2:Step2:明确公司年度培训重点明确公
21、司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点Step3:Step3:Step3:Step3:明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点Step4:Step4:Step4:Step4:明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step6:Step6:Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业
22、的年度培训计划Step7:Step7:Step7:Step7:培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键工具：与业务一把手访谈提纲范本(问业务)本部本部门08年度的年度的业务工作重点是哪些？达成哪些工作重点是哪些？达成哪些结果果对你是最重要你是最重要的的?(问能力能力)您您认为要达成要
23、达成08年年业绩目目标和期望的和期望的结果，本部果，本部门关关键岗位是什么位是什么？这些关些关键岗位位员工需要具工需要具备哪些核心能力哪些核心能力?(问现状状)您您认为本部本部门关关键岗位位员工的能力表工的能力表现，哪些地方与您期望不一致，哪些地方与您期望不一致？(问重点重点)本部本部门08年年业务能力提升与培能力提升与培训的重点是什么？的重点是什么？(问排序排序)如果您部如果您部门的的业务培培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的您的业绩期望期望?(问标准准)问当出当出现什么表什么表现时，您会，您会认为培培训是有效的是有效的?(问建建议)您您对于公司人
24、力于公司人力资源部的培源部的培训工作有哪些改工作有哪些改进建建议？(问个人个人)您本人在您本人在08年希望参加哪些培年希望参加哪些培训或通或通过什么形式来提升个人能力？什么形式来提升个人能力？（不要多（不要多过3个）个）工具：与业务负责人访谈提纲范本提问内容（亚信学院副院长）本部门08年度的业务重点提升15%关键岗位是什么产品培训顾问需要具备什么关键能力？共6项：行业产品应用知识；培训实施方案策划能力；课程设计能力；授课呈现技巧；与客户需求沟通协调能力产品基础技术；能力差距以上都需要加强能力提升重点（三项）行业产品应用知识；课程设计能力；产品基础技术；能力提升重点排序1、行业产品应用知识；2、
25、产品基础技术；3、课程设计能力；培训重点1、行业产品应用知识：4天，共8次，0.5天/次内训2、产品基础技术：10天,共2次，相关数据库（5天）/系统管理（5天）3、课程设计能力：进阶TTT课程设计培训辅导，3天工具：与业务负责人访谈提纲范本提问提问内容（用友软件小型软件事业部负责人）内容（用友软件小型软件事业部负责人）本部门本部门0606年度的业务重点年度的业务重点提升渠道数量从提升渠道数量从400400家到家到600600家家关键岗位是什么关键岗位是什么渠道经理渠道经理需要具备什么关键能力？需要具备什么关键能力？共共7 7项：产品应用知识；产品销售；产品销售政策与制度；渠项：产品应用知识；
26、产品销售；产品销售政策与制度；渠道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠道秩道开拓与建设；渠道销售管理能力；产品销售能力；渠道秩序维护；渠道关系维护；序维护；渠道关系维护；能力差距能力差距以上都需要加强以上都需要加强能力提升重点（限三项）能力提升重点（限三项）渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；产品销售政策与制度；产品销售政策与制度；渠道销售管理能力；渠道销售管理能力；能力提升重点排序能力提升重点排序1.1.渠道开拓与建设；渠道开拓与建设；2.2.渠道销售管理能力；渠道销售管理能力；3.3.产品销售政策与制度；产品销售政策与制度；培训重点培训重点1.1.渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管
27、理渠道开拓与建设：软件渠道开拓与渠道管理2 2天；天；2.2.渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，渠道销售管理能力：组织销售技巧培训，2 2天；销售辅天；销售辅导技巧培训，导技巧培训，2 2天；天；3.3.产品销售政策与制度：光盘自学产品销售政策与制度：光盘自学+网上考试网上考试如何与业务一把手进行培训需求访谈1、明确、明确调查目的目的2、制定、制定访谈提提纲3、预约时间并提前提供并提前提供访谈提提纲4、组织访谈小小组并分工并分工 2-3人（一人负责主提问、一人记录）5、按、按约访谈,尽量少干尽量少干扰 时间约40-60分钟6、访谈小小组汇总研研讨并整理并整理访谈记录工具：绩效分析法检讨工作绩
28、效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程团队才能员工才能文化及领导科技运用能力现况期望能力能力差距(分析)确认培训需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)工具：岗位技能分析方法1、分析关键岗位职责要求与工作任务2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识技能要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点范例分析：中国移动营业厅营业员第一步：确定主要岗位职责与工作任务 1、14项业务（开户、过户、更换SIM卡等）受理
29、 2、处理客户业务咨询 3、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、信息点播、彩信MMX等）范例分析：中国移动营业厅营业员职责职责知识要素知识要素技能要素技能要素受理业受理业务务公司产品、网络、计费等；公司产品、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；十四项业务受理流程和服务标准；客户满意理念与公司的服务政策；客户满意理念与公司的服务政策；计算机和内部网络使用；计算机和内部网络使用；商务礼仪；商务礼仪；基本沟通技能；基本沟通技能；十四项业务受理技能和相关设备使用；十四项业务受理技能和相关设备使用；客户满意技巧客户满意技巧验钞；
30、验钞；处理业处理业务咨询务咨询公司产品、功能、网络、计费等；公司产品、功能、网络、计费等；不同类型手机特点、使用方法；不同类型手机特点、使用方法；十四项业务受理流程和服务标准；十四项业务受理流程和服务标准；手机使用常见问题及处理方法；手机使用常见问题及处理方法；竞争对手网络、服务、计费对比；竞争对手网络、服务、计费对比；公司内部相关部门职能、负责人和联系办法；公司内部相关部门职能、负责人和联系办法；基本商务礼仪基本商务礼仪基本沟通技能基本沟通技能电话沟通技能电话沟通技能客户满意技巧客户满意技巧新业务新业务推广推广各新业务功能、使用方法、办理流程、收费方式；各新业务功能、使用方法、办理流程、收费
31、方式；竞争对手的相应业务特点；竞争对手的相应业务特点；各项新业务的目标客户和客户利益；各项新业务的目标客户和客户利益；客户购买心理；客户购买心理；不同类型客户特点和需求；不同类型客户特点和需求；基本销售流程；基本销售流程；基本沟通技能（介绍和聆听）基本沟通技能（介绍和聆听）基本商务礼仪；基本商务礼仪；激发购买欲望技巧；激发购买欲望技巧；促成交易技巧；促成交易技巧；处理异议技巧；处理异议技巧；第三步：制作知识技能要素汇总表 知知知知识识要素：要素：要素：要素：1 1、公司知、公司知、公司知、公司知识识：传统业务知识：（全球通、神州行、本地通等）功能、使用方法、网络、传统业务知识：（全球通、神州行
32、、本地通等）功能、使用方法、网络、计费等计费等 新业务知识：各项新业务（短信、移动秘书、移动梦网、新业务知识：各项新业务（短信、移动秘书、移动梦网、GPRSGPRS、彩信彩信MMXMMX等）功能、使用方法、办理方法、收费方式等）功能、使用方法、办理方法、收费方式 公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等 2 2、竞竞争争争争对对手（手（手（手（联联通和小灵通）知通和小灵通）知通和小灵通）知通和小灵通）知识识：服务项目、网络、功能、收费等服务项目、网络、功能、收费等 3 3、手机的知、手机的知、手机的知、手机的知识识：手机使用、不同类型手机特点、手机使用常
33、用问题和处理方法手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法 4 4、客、客、客、客户户知知知知识识：客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等 5 5、业务业务受理知受理知受理知受理知识识：十四项业务受理流程和标准十四项业务受理流程和标准第三步：制作知识技能要素汇总表技能要素：1、基本技能：计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通技能、优质服务技巧、验钞等技能、电话沟通技能、优质服务技巧、验钞等2、受理业务技能：十四项业务受理技能和相应的设备使用技能十四项业务受理技能
34、和相应的设备使用技能3、业务推广技能：激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧技巧 岗位技能差距分析结果该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位所需能力/知识知识知识知识 该岗位所需水平该岗位所需水平该岗位所需水平该岗位所需水平 被考核人现有水平被考核人现有水平被考核人现有水平被考核人现有水平 差距差距差距差距 重要性排序重要性排序重要性排序重要性排序1 1、知识要素、知识要素、知识要素、知识要素公司知识公司知识 4 4 0竞争对手知识竞争对手知识 3 2 1产品知识产品知识 5 2 3 1客户知识客户知识 3 2 1业务受理知识业务受理知识
35、 4 4 12 2、技能要素、技能要素、技能要素、技能要素微机技能微机技能 5 4 1商务礼仪商务礼仪 2 3 基本沟通技能基本沟通技能 3 2 1电话沟通技巧电话沟通技巧 3 2 1优质服务技巧优质服务技巧 4 2 2 3受理业务技能受理业务技能 5 2 3 2激发购买技巧激发购买技巧 4 2 2 促进成交技巧促进成交技巧 5 4 1处理异议技巧处理异议技巧 3 4 1绩效表现分析的关键之处不要所有问题都自己扛当且只当培训是提升最佳方法时才去做定义绩效标准原因分析很重要关注绩效问题的行为因素一次培训解决不了所有问题结果导向，但不要直指结果培训内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：
36、年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法Step1:Step1:Step1:Step1:组织战略分析组织战略分析组织战略分析组织战略分析Step2:Step2:Step2:Step2:明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点Step3:Step3:Step3:Step3:明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点Step4:Step4:Step4:Step4:明确员
37、工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step6:Step6:Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划Step7:Step7:Step7:Step7:培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任
38、力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键李宁TOP人才发展计划建议一、挑一、挑战性工作：通性工作：通过增加增加业务职能，分配特能，分配特别的、具有挑的、具有挑战性的性的项目工作；目工作；*一年至少一年至少给TOPTOP人人员分配一分配一项挑挑战性的任性的任务；二、二、轮岗：迅速：迅速轮岗或内部授或内部授课等具体等具体实践提升践提升员工个人能力；工个人能力；*为每个每个TOPTOP人人员一年至少一年至少创造造1 1次次轮岗机会；机会；*每个每个TOPTOP
39、人人员在晋升前至少要在非在晋升前至少要在非岗位以外的其它位以外的其它2 2个个岗位工作位工作过；三、教三、教练式反式反馈类（CoachCoach）：在工作中）：在工作中给予予员工良好的建工良好的建议，指出并帮助，指出并帮助员工分析其自身工分析其自身的的优缺点，通缺点，通过上上级的非正式的非正式辅导提升提升员工个人能力；工个人能力；*作作为隔隔级主管，至少要做三个主管，至少要做三个TOPTOP人人员的的CoachCoach；*每年至少每年至少对每个人每个人进行行8 8小小时以上的反以上的反馈，帮助其成，帮助其成长发展；展；参加沟通参加沟通记录表。表。四、四、导师计划划类（MentorMentor
40、）：在）：在实际工作中工作中为员工指定工指定导师，通，通过模范模范导师的示范作用，的示范作用，导师的建的建议以及分享以及分享导师的成功的成功经验提升提升员工个人能力；工个人能力；五、培五、培训类：参加公司：参加公司组织的内部和外部培的内部和外部培训，通，通过培培训提升提升员工个人能力。工个人能力。六、自我学六、自我学习类：给自己自己订一个一年的一个一年的读书计划，参加各种划，参加各种类型的型的读书会。会。培训内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作
41、法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法Step1:Step1:Step1:Step1:组织战略分析组织战略分析组织战略分析组织战略分析Step2:Step2:Step2:Step2:明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点Step3:Step3:Step3:Step3:明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点Step4:Step4:Step4:Step4:明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求
42、的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step6:Step6:Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划Step7:Step7:Step7:Step7:培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析
43、的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键S5-培训需求数据的汇总与收集设计培训计划时的参考原则按项目开展 阶段强化验收资源保证重点内外结合培训内容 第一第一第一第一单单元：年度培元：年度培元：年度培元：年度培训训需求分析的需求分析的需求分析的需求分析的误误区区区区 第二第二第二第二单单元：培元：培元：培元：培训训需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法需求分析七步工作法Step1:Step1:Step1:Step1:组织战略分析组织战略分析组织战略分析组织战略分析Step2:Step2:Step2:Step2:明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公司年度培训重点明确公
44、司年度培训重点Step3:Step3:Step3:Step3:明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点明确业务部门培训重点Step4:Step4:Step4:Step4:明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点明确员工发展的培训重点Step5:Step5:Step5:Step5:培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析培训需求的数据汇总与分析Step6:Step6:Step6:Step6:撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划撰写一份专业的年度培训计划Step7:Step7:S
45、tep7:Step7:培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布培训计划的沟通与发布 第三第三第三第三单单元：从元：从元：从元：从胜胜任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培任力模型分析培训训需求需求需求需求 第四第四第四第四单单元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培元：做好年度培训训需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关需求分析的八大关键键S6-撰写年度培训计划1、培、培训工作的宗旨与工作的宗旨与职责2、年度培、年度培训工作需求分析工作需求分析3、年度培、年度培训工作目工作目标与重点与重点4、培、培训工作指工作指导原原则与核心策略与核心策略5、能力建、能力建
46、设目目标与主要策略与主要策略6、体系建、体系建设目目标与主要策略与主要策略7、培、培训组织保障与保障与费用用预算算8、工作、工作实施施进度度计划表划表S7-培训计划的沟通与确认培培训计划划发布会布会请高高层动员利用公司内的利用公司内的报刊与内网刊与内网发动各各级经理理培培训培培训接口人接口人队伍伍年度培年度培训训需求分析的七步法需求分析的七步法步步步步骤骤骤骤内容内容内容内容目的与作用目的与作用目的与作用目的与作用方法与工具方法与工具方法与工具方法与工具Step 1Step 1组织战组织战组织战组织战略分析略分析略分析略分析 通通通通过战过战过战过战略与略与略与略与资资资资料分析，来明确公料分
47、析，来明确公料分析，来明确公料分析，来明确公司培司培司培司培训训训训工作的重点方向工作的重点方向工作的重点方向工作的重点方向访谈访谈访谈访谈法；法；法；法；资资资资料分析法；料分析法；料分析法；料分析法；Step 2Step 2明确公司培明确公司培明确公司培明确公司培训训训训重点重点重点重点 通通通通过过过过与公司决策与公司决策与公司决策与公司决策层层层层和高和高和高和高层访谈层访谈层访谈层访谈，并并并并结结结结合公司合公司合公司合公司HRHR人才培养人才培养人才培养人才培养战战战战略，略，略，略，明确公司培明确公司培明确公司培明确公司培训训训训重点重点重点重点访谈访谈访谈访谈法；法；法；法；
48、业绩业绩业绩业绩数据分析；数据分析；数据分析；数据分析；360360度度度度评评评评估估估估Step 3Step 3明确明确明确明确业务业务业务业务部部部部门门门门培培培培训训训训重点重点重点重点 明确明确明确明确业务业务业务业务部部部部门业绩门业绩门业绩门业绩的关的关的关的关键岗键岗键岗键岗位能位能位能位能力要求，并分析能力差距，从而力要求，并分析能力差距，从而力要求，并分析能力差距，从而力要求，并分析能力差距，从而明确培明确培明确培明确培训训训训重点重点重点重点访谈访谈访谈访谈法；法；法；法；能力能力能力能力评评评评估法；估法；估法；估法；绩绩绩绩效分析法；效分析法；效分析法；效分析法；S
49、tep 4Step 4明确人明确人明确人明确人员发员发员发员发展培展培展培展培训训训训重点重点重点重点 通通通通过对员过对员过对员过对员工或工或工或工或经经经经理个人能力理个人能力理个人能力理个人能力发发发发展展展展需求，需求，需求，需求，结结结结合公司合公司合公司合公司员员员员工工工工职业发职业发职业发职业发展路展路展路展路径，来径，来径，来径，来针对针对针对针对性制度个人能力性制度个人能力性制度个人能力性制度个人能力发发发发展展展展需求需求需求需求IDPIDP能力能力能力能力发发发发展展展展计计计计划划划划表表表表问问问问卷法；卷法；卷法；卷法；Step 5Step 5培培培培训训训训需求
50、数据需求数据需求数据需求数据汇总汇总汇总汇总与分析与分析与分析与分析 汇总汇总汇总汇总公司与部公司与部公司与部公司与部门门门门培培培培训训训训重点明确培重点明确培重点明确培重点明确培训训训训工作重点，并工作重点，并工作重点，并工作重点，并进进进进行行行行资资资资源与源与源与源与经费经费经费经费的的的的调调调调配配配配年度培年度培年度培年度培训计训计训计训计划表划表划表划表Step 6Step 6撰写年度培撰写年度培撰写年度培撰写年度培训计训计训计训计划划划划 撰写一份撰写一份撰写一份撰写一份专业专业专业专业的年度培的年度培的年度培的年度培训计训计训计训计划划划划年度培年度培年度培年度培训计训计