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1、共赢领导力共赢领导力-提升领导力的五种技术提升领导力的五种技术领导关系：是资源，也是杀手领导关系：是资源，也是杀手 n领导关系是一把双刃剑领导关系是一把双刃剑n为什么要重视领导关系呢？有两点原因：为什么要重视领导关系呢？有两点原因：n1.1.领导者的绩效领导者的绩效n领领导导者者的的绩绩效效取取决决于于领领导导者者、下下属属和和环环境境这这三三个个因因素素的的互互动动，而而领领导导关关系系是是环环境境因因素素当当中中的的最最重重要要的的组组成成部部分分，也也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。n2.2.领导的能力领导的能力n领领导导的的能能力力包包含
2、含技技术术能能力力、人人际际技技能能、思思维维能能力力，而而领领导导关关系系能能够够在在很很大大的的程程度度上上反反映映出出人人际际技技能能的的好好坏坏。那那些些专专注注于于工工作作任任务务，而而忽忽略略人人际际关关系系的的领领导导者者，往往往往不不会会成成为为一名有作为的领导者。一名有作为的领导者。哪种领导者更受上司的赏识哪种领导者更受上司的赏识 n衡量领导者是否被上司赏识的两个量度n智商n情商 n1.智商高，情商也高智商高，情商也高 n2.智商高，情商低智商高，情商低 n3.智商低，情商也低智商低，情商也低 n4.智商低，情商高智商低，情商高 领导透视：理想领导者的特质领导透视：理想领导者
3、的特质 n美美国国管管理理专专家家霍霍根根曾曾经经做做过过一一项项调调查查，他他说说：“无无论论是是在在哪哪里里，无无论论是是在在什什么么时时候候进进行行调调查查，无无论论你你针针对对的的是是什什么么样样的的行行业业，60%75%的的员员工工会会认认为为在在他他们们工工作作中中，最最大大的的压压力力和和最最糟糟糕糕的的感感受受是是来来自自于于他他们们的的直直接接上上司司。”霍霍根根进进一一步步指指出出：在在美美国国不不称称职职的的经经营营管管理理者者的的比比例例占占到到了了60%75%；德德国国人人在在过过去去的的10年年中中，大大概概有有一半的高级主管在管理方面是失败的。一半的高级主管在管理
4、方面是失败的。员工心目中的领导员工心目中的领导 n在在国国内内，也也存存在在这这种种情情况况。有有一一项项关关于于国国内内一一家家的的航航空空公公司司的的调调查查，发发现现不不称称职职的的经经营营管管理理者者的的比比例例占占到到了了一一半半。调调查查报报告告显显示示最最普普遍遍的的两两类类抱抱怨是：怨是：n基基层层管管理理者者不不愿愿意意履履行行他他们们的的权权威威，他他们们不不愿愿意意面面对对问问题题和和冲冲突突，缺缺乏乏自自信信，这这个个比比例例占占到到了了20%20%；n管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会n从从这这些些调调查查中中，可可以以得得出出一
5、一个个结结论论：下下属属对对于于领领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑导的威信、影响力、绩效产生了怀疑 领导者，你欠缺什么领导者，你欠缺什么n为什么大量的企业会在为什么大量的企业会在10年左右这个门槛中倒闭呢年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即推力和拉力。？企业的发展靠的是两种作用力：即推力和拉力。n推力推力n推推力力是是指指依依靠靠系系统统化化、规规范范化化、制制度度化化的的体体系系来来推推动动企企业业的的发发展展。这这部部分分的的作作用用力力占占到到了了80%80%左左右右。即即企企业业要要想想快快速速发发展，就必展，就必须须建立一套有效的制度化和体系化的建立一套有效的制度
6、化和体系化的标标准。准。n拉力拉力n企企业业的的发发展展靠靠什什么么拉拉动动呢呢？靠靠领领导导者者的的领领导导风风格格，领领导导者者的的个个人人魅魅力力，领领导导者者的的权权力力威威信信，这这部部分分的的作作用用力力占占到到了了20%。好好的的领领导导者者能能够够吸吸引引大大部部分分的的员员工工跟跟随随他他一一起起去去工工作，这种拉力来源于个人自身的修养作，这种拉力来源于个人自身的修养 中层领导应具备的中层领导应具备的12项技能项技能 n决策管理决策管理n时间观时间观念念n授授权权的技巧的技巧n沟通的技巧沟通的技巧n目目标标管理管理n绩绩效效评评估估n驾驭驾驭能力能力n会会议议管理管理n对对个
7、体的个体的领导领导n对团队对团队的的领导领导n激励的技巧激励的技巧n应变应变能力能力第五讲：统领技术第五讲：统领技术 弹性选择领导方法弹性选择领导方法弹性的统领团队n团队领导的两种团队领导的两种行为行为n指挥性行为指挥性行为n结构结构n组织组织n教练教练n监督监督n支持性行为支持性行为n问问n听听n鼓励鼓励n解释解释团队领导的四种方法团队领导的四种方法 支持性支持性 支持式支持式S3 教练式教练式S2 授权式授权式S4 命令命令式式S1 指挥性指挥性 命令式领导的工作重点命令式领导的工作重点n协助成员发现问题协助成员发现问题n帮成员解决大量问题帮成员解决大量问题n提供指责和目标提供指责和目标n
8、指导团队行动计划指导团队行动计划n控制决策控制决策教练式领导工作重点教练式领导工作重点n确认团队问题所在确认团队问题所在n帮助团队设定阶段目标帮助团队设定阶段目标n说明决策的理由并征求团队的建议说明决策的理由并征求团队的建议n支持和赞美团队的进步支持和赞美团队的进步n征求意见后做决定征求意见后做决定,并指导任务完成并指导任务完成支持式领导的工作重点支持式领导的工作重点n让下属参与目标制定让下属参与目标制定n少说多问少说多问n必要时为下属提供资源必要时为下属提供资源,意见意见,和保证和保证n分享决策权分享决策权n让团队尝试解决问题让团队尝试解决问题授权式领导的工作重点授权式领导的工作重点n与下属
9、界定问题与下属界定问题,共定目标共定目标n行动计划由下属决定行动计划由下属决定n鼓励下属挑战更高工作目标鼓励下属挑战更高工作目标n酬劳团队酬劳团队n定期检查绩效定期检查绩效第六讲：教练技术第六讲：教练技术 造就精英下属造就精英下属呼唤教练式领导呼唤教练式领导能力能力 意愿意愿能力高能力高意愿低意愿低能力高能力高意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低能力低能力低意愿高意愿高员工技能培训的渠道员工技能培训的渠道n岗位培训岗位培训n脱岗培训脱岗培训通过教练改变员工的行为通过教练改变员工的行为领导者的育人职责领导者的育人职责n引导并激发人们的学习热情引导并激发人们的学习热情n了解并传递下属的训练需求了解
10、并传递下属的训练需求n提供学习的条件和资源保障提供学习的条件和资源保障n直接充当下属的教练直接充当下属的教练n指导下属运用所学技能，尝试创新指导下属运用所学技能，尝试创新n评估下属的学习成果并以积极反馈评估下属的学习成果并以积极反馈n影响并建立有利于学习的工作环境影响并建立有利于学习的工作环境影响学习效果的因素影响学习效果的因素环境影响环境影响 学习态度学习态度 外界刺激外界刺激 学习需要学习需要 学习效果学习效果营造成长环境营造成长环境n案例案例:鲨鱼与自然环境鲨鱼与自然环境n来自组织的影响来自组织的影响n增加培训预算增加培训预算n要求团队制定符合目标的培训计划要求团队制定符合目标的培训计划
11、n提供培训所需的资源提供培训所需的资源n对培训效果进行评估和跟踪对培训效果进行评估和跟踪营造成长环境营造成长环境n来自团队领导者的影响来自团队领导者的影响:n组织高层增加对培训的支持组织高层增加对培训的支持n内部形成培训制度内部形成培训制度n亲自担任教练亲自担任教练n寻找教练资源寻找教练资源营造成长环境营造成长环境n来自个人的影响来自个人的影响n表达对培训的需求和渴望表达对培训的需求和渴望n培训时投入极大热情培训时投入极大热情n真实的反映培训效果真实的反映培训效果,促成下次改促成下次改善善n学以致用学以致用成为下属的教练成为下属的教练n倾听员工的职业发展目标倾听员工的职业发展目标n根据业绩根据
12、业绩,找出需加强的培训项目找出需加强的培训项目n培训前给他们一些辅导培训前给他们一些辅导n培训期间找人接替他们的工作培训期间找人接替他们的工作n培训后倾听感受培训后倾听感受n检查目标完成情况检查目标完成情况,进行评估进行评估n鼓励员工将培训所得与伙伴共享鼓励员工将培训所得与伙伴共享n坚持每周坚持每周10 10小时的学习小时的学习培育下属培育下属的的PDCA循环循环PLANDOCHECKACTION员工成长的五个层次员工成长的五个层次 倍增价值成长倍增价值成长 扩充经验成长扩充经验成长 复制自己的成长复制自己的成长 胜任工作的成长胜任工作的成长 缓慢成长缓慢成长案例案例:麦当劳训练四步骤麦当劳训
13、练四步骤案例案例:鹰的培训课程鹰的培训课程第七讲：激励技术第七讲：激励技术 提升员工的工作意愿提升员工的工作意愿激励策略激励策略n针对性原则针对性原则n适度性原则适度性原则n及时性原则及时性原则n多样性原则多样性原则团队激励信号团队激励信号n需付出额外努力的时候表现不佳需付出额外努力的时候表现不佳n不愿做额外工作不愿做额外工作n迟到迟到,早退早退,旷工旷工等等,没有合理的理由没有合理的理由n尽量逃避工作尽量逃避工作n不能按时完成工作不能按时完成工作n不能达到要求的标准不能达到要求的标准n常抱怨鸡毛蒜皮的小事常抱怨鸡毛蒜皮的小事n工作出现的问题是埋怨别人工作出现的问题是埋怨别人n拒绝服从指示拒绝
14、服从指示三种激励方式三种激励方式n威胁激励威胁激励n奖励激励奖励激励n个人发展激励个人发展激励n案例案例:末位淘汰制末位淘汰制激励的三个层次激励的三个层次激励激励层次层次 行为取向行为取向 努力程度努力程度坚持程度坚持程度激励与保健因素激励与保健因素使使职工非常不满意的因素职工非常不满意的因素使使职工非常满意的因素职工非常满意的因素 公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理 工作上的成就感工作上的成就感 技术监督系统技术监督系统 工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏 与与上级之间的人事关系上级之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣 与同级与同级之间的人事关系之间的人事关系
15、 工作职务上的责任感工作职务上的责任感 与与下级之间的人事关系下级之间的人事关系 工作的发展前途工作的发展前途 工作环境或条件工作环境或条件 个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会 薪金薪金 个人的生活个人的生活 职务、地位职务、地位 工作的安全感工作的安全感OHT3-29工作动机工作动机追求目标追求目标满足满足动力需要需要了解员工的工作动机了解员工的工作动机n调查员工对工作的满意度调查员工对工作的满意度n组建员工的中心小组组建员工的中心小组n培养员工的特殊技能培养员工的特殊技能n与离职员工进行坦诚交流与离职员工进行坦诚交流n让员工描述理想的工作环境让员工描述理想的工作环境内在动力和外在动力
16、内在动力和外在动力 n工作动力来自于需求工作动力来自于需求n1.1.内在动力内在动力n所所谓谓内内在在动动力力就就是是自自我我的的内内在在驱驱动动力力，在在追追求求目目标标过过程程中中表表现现出出来来的的自自身的意志力。身的意志力。n内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升等。内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升等。n2.2.外在动力外在动力n所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。n正激励正激励n如如果果一一个个领领导导者者不不断断地地认认可可下下属属，关关怀怀下下属属，那那么么将将加加强强下下属属的的工工作作动动力，称为正
17、激励。力，称为正激励。n负激励负激励n如如果果这这个个领领导导者者从从来来只只要要求求员员工工干干活活，而而不不关关心心员员工工的的需需要要，那那么么将将会会削弱员工的工作动力，称为负激励。削弱员工的工作动力，称为负激励。影响员工工作动力的因素影响员工工作动力的因素n受领导重视受领导重视n工作兴趣工作兴趣n工作成绩能得到及时认可工作成绩能得到及时认可n学一技之长学一技之长n员工意见受重视员工意见受重视,别采用别采用.钱不是最主要的因素钱不是最主要的因素n离职原因分析离职原因分析:n不公平的待遇不公平的待遇n不良的沟通不良的沟通n缺乏培训和发展的机会缺乏培训和发展的机会n环境因素环境因素对不同类
18、型的员工的激励对不同类型的员工的激励n指挥性员工指挥性员工:n支持他们的目标支持他们的目标,赞扬他们的效率赞扬他们的效率 n帮他们通融人际关系帮他们通融人际关系n让他们在工作中自己弥补自己的不足让他们在工作中自己弥补自己的不足,而不是而不是指责他们指责他们n避免让效率低下的人和优柔寡断的人拖他们的避免让效率低下的人和优柔寡断的人拖他们的后退后退n容忍他们不请自来的帮忙容忍他们不请自来的帮忙n巧妙的安排他们的工作巧妙的安排他们的工作,使他们的工作有自主使他们的工作有自主性性对不同类型的员工的激励对不同类型的员工的激励n关系型员工关系型员工:n关心他们的生活关心他们的生活,让他们感到受重视让他们感
19、到受重视.n注意沟通技巧注意沟通技巧n承诺为他们负一定责任承诺为他们负一定责任n为他们提供安全感为他们提供安全感n提供和他人分享感受的机会提供和他人分享感受的机会对不同类型的员工的激励对不同类型的员工的激励n智力型员工智力型员工:n肯定他们的思考能力肯定他们的思考能力,对他们的分析表示兴趣对他们的分析表示兴趣n提醒他们完成工作提醒他们完成工作,别追求完美别追求完美n不直接批评而是暗示他们不直接批评而是暗示他们,让他们自己发现错让他们自己发现错误误n不要突然打扰他们不要突然打扰他们n多表达诚意比沟通技巧更重要多表达诚意比沟通技巧更重要n赞美他们的创意赞美他们的创意对不同类型的员工的激励对不同类型
20、的员工的激励n工兵型员工工兵型员工:n支持他们的工作支持他们的工作,对他们的敬业精神表示对他们的敬业精神表示肯定肯定n奖励他们奖励他们n对给他们出主意对给他们出主意,想办法想办法团队激励方法团队激励方法n1.1.竞赛竞赛n对业绩排对业绩排名名,奖励前奖励前几名几名.n销售销售,利润利润,质量竞赛质量竞赛等等n案例案例:麦当劳全明星麦当劳全明星大赛大赛n作用作用:n能活跃气氛能活跃气氛n提高效率提高效率n简单易行简单易行n要具备一定的企业文要具备一定的企业文化和背景化和背景n竞赛规则不要太复杂竞赛规则不要太复杂n奖励要有一定诱惑性奖励要有一定诱惑性团队激励方法团队激励方法n2.2.旅游旅游n团体
21、旅游团体旅游,考察考察,参观参观,专项研究专项研究,听音乐会，听音乐会，联欢会联欢会等等.n特点特点n是一种高层次的奖赏是一种高层次的奖赏n与家人去想去的地方与家人去想去的地方是最好的奖赏是最好的奖赏n费用较高费用较高n耗费精神，影响工作耗费精神，影响工作团队激励方法团队激励方法n3 3。职业发展激励。职业发展激励n让员工去参加一些讲座，让员工去参加一些讲座，学习班，或让员工攻读学习班，或让员工攻读更高的学历。更高的学历。n提供公司内部的培训提供公司内部的培训n公布明确的职业发展道公布明确的职业发展道路路n特点：特点：n是一种积极的激是一种积极的激励方式励方式n费用教高费用教高n影响工作影响工
22、作团队激励方法团队激励方法n4 4。晋升。晋升/增加责任增加责任n采取特殊的方式和渠道效果回采取特殊的方式和渠道效果回更好更好n案例：特殊的升迁案例：特殊的升迁n增加责任的方式：增加责任的方式：n让某个成员主持某个团队项目让某个成员主持某个团队项目n提供给某人成为别人老师的机提供给某人成为别人老师的机会会n给予某个成员特别的任务给予某个成员特别的任务n让某个成员担任关键的职位让某个成员担任关键的职位n特点；特点；n激励的效果非常明显激励的效果非常明显n受到职位数目的限制受到职位数目的限制n可能有些副作用可能有些副作用n难以多次重复使用难以多次重复使用团队激励方法团队激励方法n5 5。员工欢乐夜
23、。员工欢乐夜n对员工表示感谢对员工表示感谢n是公司文化的体现，为下属服务是公司文化的体现，为下属服务n案例：麦当劳的员工欢乐夜案例：麦当劳的员工欢乐夜团队激励方法团队激励方法n6 6。优秀员工榜。优秀员工榜n定期评选定期评选n评估的标准评估的标准n客户满意度客户满意度n工作的适应性工作的适应性n身体的健康状况身体的健康状况n工作的标准工作的标准团队激励方法团队激励方法n7 7。股票期权。股票期权n适用于高级管理层和骨干员工适用于高级管理层和骨干员工n特点特点n使公司成为员工自己的公司使公司成为员工自己的公司n使员工为自己的利益工作使员工为自己的利益工作n代价高，难操作代价高，难操作团队激励方法
24、团队激励方法n8.8.加薪加薪n工资和津贴工资和津贴n案例案例:一次难忘的奖励一次难忘的奖励团队激励方法团队激励方法n9.9.特殊成就奖特殊成就奖n员工工作满一员工工作满一年年,五年五年.十年等给于特殊十年等给于特殊的奖励的奖励团队激励方法团队激励方法n10.10.道贺道贺n下属工作出色时下属工作出色时n在工作报告在工作报告,总结中将功劳归为某个员工总结中将功劳归为某个员工的努力的努力n下属偶尔的过失下属偶尔的过失,为他们承担责任为他们承担责任n用某一个员工的姓名来命名某一项计划用某一个员工的姓名来命名某一项计划n为员工举办生日晚会等为员工举办生日晚会等激励员工的福利方法激励员工的福利方法n提
25、供美味的工作餐提供美味的工作餐n办理健康保险办理健康保险n送健身器械送健身器械n提供职业保健提供职业保健n为员工定杂志为员工定杂志n提供严格的社会保障提供严格的社会保障n送员工流行的饮料和食送员工流行的饮料和食品品n报销子女部分入托费和报销子女部分入托费和学费学费n提供交通补贴提供交通补贴n购买健身卡购买健身卡n发放节日礼金发放节日礼金n提供美容服务提供美容服务n办理额外的商业保险办理额外的商业保险n提供住房补贴提供住房补贴n提供班车提供班车第八讲：授权技术：第八讲：授权技术：该放手时就放手该放手时就放手什么是授权什么是授权?n授权是领导者授予直接下属以一定的权力，授权是领导者授予直接下属以一
26、定的权力，使其能够自主的对授权范围内的工作进行使其能够自主的对授权范围内的工作进行决断和处理。决断和处理。n授权是一种权力的分享授权是一种权力的分享n授权是一种民主的领导方式授权是一种民主的领导方式理解授权理解授权n授权不是放羊授权不是放羊n授权不是参与授权不是参与n授权不是代理职位授权不是代理职位n授权不是工作分工授权不是工作分工n授权不是转交你不愿意做的工作授权不是转交你不愿意做的工作n授权不是让下属完全自主授权不是让下属完全自主实现有效授权的九大障碍实现有效授权的九大障碍n应该说，实现有效授权的最大障碍仍然在管理应该说，实现有效授权的最大障碍仍然在管理者自身。要克服这些障碍，的确有些难度
27、。者自身。要克服这些障碍，的确有些难度。n归纳一下，大约有九大障碍归纳一下，大约有九大障碍障碍一：不信任员工障碍一：不信任员工n作为一位管理者，很多时候您会装出一副很信任部属作为一位管理者，很多时候您会装出一副很信任部属的样子。然而，很多事实证明您放心不下。在具体的的样子。然而，很多事实证明您放心不下。在具体的工作中，您没法不去过问您的部属是如何开展工作的，工作中，您没法不去过问您的部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。您在自己甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。您在自己的心里打了个很大的问号，您的部属会像你一样尽职的心里打了个很大的问号，您的部属会像你一样尽职尽责吗？
28、尽责吗？n也许，您的担心是有原因的，有些员工的工作绩效总也许，您的担心是有原因的，有些员工的工作绩效总是不能做得像你预期的那样好。如果您怀疑员工的人是不能做得像你预期的那样好。如果您怀疑员工的人品，您应该问问自己，是不是因为您没有通过信任来品，您应该问问自己，是不是因为您没有通过信任来激励他们；如果您怀疑员工的工作能力，您应该也问激励他们；如果您怀疑员工的工作能力，您应该也问问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？的机会？障碍二：害怕失去对任务控制障碍二：害怕失去对任务控制 n问题是：难道您非得把任务控制在自己手中吗问题是：难道您非得
29、把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？n只要您能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似只要您能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度关键会议制度”、“书面汇报制度书面汇报制度”、“管管理者述职理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效等手段，强化信息流通的效率与效果，同时，在安排任务的时候，您应该尽可能果，同时，在安排任务的时候，您应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。也有助于避免任务失控。n不要总按照自己的老办法，听听员工的意见。不要总按照自己的老办法，听听
30、员工的意见。障碍三：过高强调自己的重要性障碍三：过高强调自己的重要性 n由于您很能干，在很多时候您会产生由于您很能干，在很多时候您会产生“什么事情离了什么事情离了我不行我不行”的错觉。是的，也许您能够成功地完成许多的错觉。是的，也许您能够成功地完成许多任务，但您得像孙悟空一样分身有术才行。任务，但您得像孙悟空一样分身有术才行。n其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，在具其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源
31、，你为什么不去好好利用呢？即使看在钱的份儿上，你也该什么不去好好利用呢？即使看在钱的份儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。让他们的能力得到更充分的发挥啊。障碍四：以为自己做得比别人好障碍四：以为自己做得比别人好n有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了哪有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。了哪有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。n问题是
32、：难道您就这样一直把所有的事情都自己做吗问题是：难道您就这样一直把所有的事情都自己做吗？尽管现在您自己亲自动手可以做得比别人好，但是？尽管现在您自己亲自动手可以做得比别人好，但是您如果能够教会您的员工，您会发现，其实别人也可您如果能够教会您的员工，您会发现，其实别人也可以做得和您一样好，甚至更好。也许今天您要耽误几以做得和您一样好，甚至更好。也许今天您要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为您节省几十、个小时来教他们干活，但以后他们会为您节省几十、几百个小时，让您有空做更多的更深入的思考，以促几百个小时，让您有空做更多的更深入的思考，以促成您在事业上的更大发展。成您在事业上的更大发展。障碍五
33、：害怕削弱自己的地位障碍五：害怕削弱自己的地位 n这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？n答案显然是否定的。如果您能够让您的部下能够更加答案显然是否定的。如果您能够让您的部下能够更加积极、主动地处理问题，您就能充分发挥团队的力量，积极、主动地处理问题，您就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得
34、到进一步的巩固或提升。您将得到一个更有有机会得到进一步的巩固或提升。您将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得您效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得您全心投入的事情上。全心投入的事情上。障碍六：喜欢与部下争功障碍六：喜欢与部下争功 n作为一名管理者，您在很多时候需要扮演作为一名管理者，您在很多时候需要扮演“幕后支持幕后支持者和策划者者和策划者”的角色，您将很少有机会像从前一样，的角色，您将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。而您只能独自忍受幕后的站在前台接受观众的欢呼。而您只能独自忍受幕后的寂寞。可是您想过没有，正是因为您能够忍受寂寞，寂寞。可是您想过没有，
35、正是因为您能够忍受寂寞，关羽、张飞才有勇冠千军的英雄壮举。关羽、张飞才有勇冠千军的英雄壮举。n曾经有一位业务员，非常能干，推销能力很强，曾经曾经有一位业务员，非常能干，推销能力很强，曾经在公司连续四年被评为在公司连续四年被评为“金牌销售员金牌销售员”。后来，他当。后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员金牌销售员”的的荣誉称号，他不仅无法积极地向部属提供帮助，反而荣誉称号，他不仅无法积极地向部属提供帮助，反而抢他们的单。于是，他的员工们只好纷纷离开了他，抢他们的
36、单。于是，他的员工们只好纷纷离开了他，另寻出路。喜欢与部下争功的管理者，等待他的将是另寻出路。喜欢与部下争功的管理者，等待他的将是众叛亲离的悲惨结局。众叛亲离的悲惨结局。障碍七：认为授权会降低灵活性障碍七：认为授权会降低灵活性 n对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对主管而言，毕竟不可能在同一时间做好几活性。可是，对主管而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。n然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更然而，通过授权把具
37、体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。障碍八：害怕影响员工的工作障碍八：害怕影响员工的工作 n也许您会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更也许您会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，您似乎是位体恤下情的好领导，但不大的责任呢？乍一听起来，您似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激您。俗话说：会有人感激您。俗话说：“强将手下无弱兵。强将手下无弱兵。”如果您的
38、员工在如果您的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在您的身上。工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在您的身上。n在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。您也应该问问自己，是不是由于您的这种会飞行。您也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤体恤”，让，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？n很多优秀员工的流失不是因为您的很多优秀员工的流失不是因为您的“体恤体恤”，而是因为没有足够，而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。的施展才能的机会。他们不希
39、望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和您一样，渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功他们和您一样，渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？障碍九：他们不了解公司的发展规划障碍九：他们不了解公司的发展规划 n他们为什么不了解公司的发展规划呢？因为您没有告诉他们，更他们为什么不了解公司的发展规划呢？因为您没有告诉他们，更谈不上去赢得他们的深刻认同。谈不上去赢得他们的深刻认同。n有一些管理者，出于某种可笑的目的，故意把信息管理搞得神神有一些管理者，出于某种可笑的目的，故意把信息管理搞得神神秘秘，
40、以致无法在公司内实现正常的信息传递与分享，也许，他秘秘，以致无法在公司内实现正常的信息传递与分享，也许，他会觉得，只有这样才能树立管理者的权威，牵着员工们的鼻子走。会觉得，只有这样才能树立管理者的权威，牵着员工们的鼻子走。事实上这些信息对于员工们顺利展开工作十分重要，所以，他的事实上这些信息对于员工们顺利展开工作十分重要，所以，他的目的往往能够得逞。目的往往能够得逞。n但是，如果您的员工无法分享公司的发展规划，他们怎么会关心但是，如果您的员工无法分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的未来呢？公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那公司的未来呢？公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在
41、其工作领域内堪称专家的员工，更是能为公司实现远景目标些在其工作领域内堪称专家的员工，更是能为公司实现远景目标铺就道路。您怎么能够把他们和公司的远景规划分开呢？铺就道路。您怎么能够把他们和公司的远景规划分开呢？小组讨论小组讨论讨论以下情况所带来的结果：讨论以下情况所带来的结果：1.授权不足授权不足2.授权过多授权过多考虑你的工作和你的团队，如果你的授权过多考虑你的工作和你的团队，如果你的授权过多或不足，有什么情况会发生：或不足，有什么情况会发生：1.对你对你2.对你的团队对你的团队授权的益处授权的益处n扩展你的时间扩展你的时间n将工作分配给最适合的个人和团队将工作分配给最适合的个人和团队n提高下
42、属的士气和信心提高下属的士气和信心n帮助个人和团队培养新的技能帮助个人和团队培养新的技能n提高你的团队管理作用，改善领导才能提高你的团队管理作用，改善领导才能不不授权的领导者只能经营一人的企业授权的领导者只能经营一人的企业只有授权的领导者才能经营亿人企业只有授权的领导者才能经营亿人企业授权不足的原因授权不足的原因不可接受的原因：不可接受的原因：n懒惰的团队懒惰的团队n不愿意告诉别人如何做不愿意告诉别人如何做n自己不知道如何完成任务，自己不知道如何完成任务，故不让其他人参与故不让其他人参与n不放心，认为被授权人没不放心，认为被授权人没有能力有能力可接受的理由：可接受的理由：n工作量太大工作量太大
43、n与团队保持联系与团队保持联系授权过多的原因授权过多的原因不可接受的理由：不可接受的理由：n不喜欢的任务不喜欢的任务n懒得去做懒得去做n为证明自己的权威为证明自己的权威n认为所有的事都可以认为所有的事都可以授权授权n不会做的任务不会做的任务可接受的理由：可接受的理由：n培训培训/辅导辅导n继任计划继任计划授权不当对主管的影响授权不当对主管的影响授权过多：授权过多：n引起怨恨引起怨恨n失去尊重失去尊重n失去联系，甚至失去失去联系，甚至失去控制控制授权不足：授权不足：n自己工作过多自己工作过多n没有时间做计划没有时间做计划n没有防备的方案当他没有防备的方案当他缺席时缺席时n被团队轻视被团队轻视n被
44、团队利用被团队利用授权不当对团队的影响授权不当对团队的影响授权过多：授权过多：n团队工作量过多，效团队工作量过多，效率低率低n错误增多错误增多n团队怨恨主管团队怨恨主管n员工流失率高员工流失率高授权不足：授权不足：n团队成员无法发展团队成员无法发展n激励不足激励不足n团队变得容易自满团队变得容易自满n团队变得不安团队变得不安授权的原则授权的原则n因事设人，视能授权的原则因事设人，视能授权的原则n责任对应的原则责任对应的原则n逐级授予的原则逐级授予的原则n信任原则信任原则n有效控制的原则有效控制的原则影响授权的权变因素影响授权的权变因素n工作任务工作任务n决策代价决策代价n时间限制时间限制n领导
45、风格领导风格n下属特性下属特性n企业特性企业特性n团队状态团队状态授权的步骤授权的步骤n确定任务确定任务n选择受权人选择受权人n明确沟通明确沟通n授权后跟进授权后跟进授权步骤确定任务授权步骤确定任务n领导工作的分类领导工作的分类n领导亲自完成领导亲自完成n领导亲自完成，下属协助领导亲自完成，下属协助n可以自己完成，可以下属完成可以自己完成，可以下属完成n下属完成，领导协助下属完成，领导协助n下属完成下属完成授权步骤确定任务授权步骤确定任务n可以授权的事情：可以授权的事情：n日常工作和重复性劳日常工作和重复性劳动动n专业性较强工作专业性较强工作n发展的机会发展的机会n职业爱好职业爱好n不不可以授
46、权的事情：可以授权的事情：n涉及人事方面的工作涉及人事方面的工作n机密事务机密事务n制定决策事务制定决策事务授权步骤选择受权人授权步骤选择受权人n考虑下属的能力考虑下属的能力n考虑下属的工作量考虑下属的工作量n考虑下属的目前的工作类型考虑下属的目前的工作类型授权步骤明确沟通授权步骤明确沟通n明确沟通的内容：明确沟通的内容：n做什么做什么n为什么为什么n合作对象是谁合作对象是谁n在那里寻求资源在那里寻求资源n什么时间完产什么时间完产n如何做如何做n以及花多少成本以及花多少成本n传授工作要诀传授工作要诀n这项工作过去的情形这项工作过去的情形n这项工作深层动机这项工作深层动机n常用的工作程序常用的工
47、作程序n微妙细节的提示微妙细节的提示授权步骤明确沟通授权步骤明确沟通n宣布授权的技巧：宣布授权的技巧：n除机密的事情外，应当众授权。除机密的事情外，应当众授权。n让下属感到：让下属感到：n领导重视这项这项工作。领导重视这项这项工作。n领导信任他们。领导信任他们。n工作不容易做好。工作不容易做好。n领导慎重考虑让他们完成，机会难得。领导慎重考虑让他们完成，机会难得。授权步骤明确沟通授权步骤明确沟通n假定假定n知识水平知识水平n术语术语n语言语言曲解的原因曲解的原因授权步骤四授权后跟进授权步骤四授权后跟进n目标跟进：目标跟进：n下属递交报告和报表下属递交报告和报表n当面汇报工作进展当面汇报工作进展
48、n接受领导者咨询接受领导者咨询n走动管理和实际调查走动管理和实际调查n案例：八佰伴的衰败案例：八佰伴的衰败授权步骤四授权后跟进授权步骤四授权后跟进n反馈方式：反馈方式：n正面反馈正面反馈n修正反馈修正反馈n负面反馈负面反馈n没有反馈没有反馈n反馈的技巧：反馈的技巧：n应及时反馈应及时反馈n具有建设性具有建设性n给予特定的评论给予特定的评论n引导参与者作出反映引导参与者作出反映n检查是否理解检查是否理解n让下属同意行动方案让下属同意行动方案授权步骤四授权后跟进授权步骤四授权后跟进n撤回授权的情形：撤回授权的情形：n受权人缺乏足够的能力来完成受权人缺乏足够的能力来完成n授权后，目标调整，下属不适合授权后，目标调整，下属不适合n授权过程出现重大失误授权过程出现重大失误n授权中出现职业道德问题授权中出现职业道德问题授权步骤四授权后跟进授权步骤四授权后跟进n授权跟进的注意问题：授权跟进的注意问题：n不要威胁下属不要威胁下属n不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度n不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感n不宜当众批评不宜当众批评学会放风筝！学会放风筝！