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1、平衡平衡计分卡分卡导向的向的战略管理略管理培培训总训总体框架体框架制定战略制定战略战略概念战略管理框架战略工具描述战略描述战略战略地图原理战略地图开发衡量战略衡量战略平衡计分卡管理战略管理战略战略中心型组织如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量如果你不能描述，那么你就不能衡量平衡计分卡平衡计分卡2013-62目目录v第一部分：战略框架和传统战略管理工具介绍第一部分：战略框架和传统战略管理工具介绍v第二部分：第二部分：平衡计分卡：战略管理的新框架平衡计分卡：战略管理的新框架v第三部分：战略地图原理及应用第三部分：战略地图原理及应用v第四部
2、分：战略地图开发步骤详解第四部分：战略地图开发步骤详解2013-63目目录v第一部分：战略框架和传统战略管理工具介绍第一部分：战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略2013-64什么是企什么是企业业？顾顾客价客价值值、员员工价工价值值、股、股东东价价值值的的转换转换器器公司公司投资者投资者资本市场资本市场分红+盈利股价+机会成本货币+非货币回报+增长员工员工人力资源人力资源市场市场生产力+创造力酬劳+发展空间收入+自我实现职业约束+专业参与顾客顾客商品商品市场市场收入+现金提供品+改进功能收益+情感收益价格+其他支出2013-65企企业业的使命
3、、愿景、价的使命、愿景、价值观值观 建筑美好生活建筑美好生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景愿景衡量成功的标准衡量成功的标准价值观价值观我们如何工作？我们如何工作？使命使命企业为什么存在
4、？企业为什么存在？成为中国房地产行业领跑者成为中国房地产行业领跑者 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平不断钻研专业技术，提高国人的居住水平永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务展现展现“追求完美追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表之人文精神，成为实现理想生活的代表树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业快速稳健发展我们的业务，实现规模效应快速稳健发展我们的业务，实现规模效应提高效率，实现业内一流的盈利水准提高效率，实现业内一流的盈利水准为投资者提供理想的回报为投资者提供理
5、想的回报拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑“使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观”是使每个人知道企业的价值取向和长远目标，使每个人了解企业未来走到哪里去是使每个人知道企业的价值取向和长远目标，使每个人了解企业未来走到哪里去示示 意意2013-66使命、愿景、价使命、愿景、价值观值观示例
6、示例v迪斯尼使命：使人们过得快活愿景：成为全球的超级娱乐公司价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象。v索尼使命：体验发展技术，造福大众的快乐愿景：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象(20世纪50年代初)价值观：体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。v波音使命：领导航空工业，永为航空工业的先驱愿景：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）；人们携手合作，树全球伟业，
7、作航空航天领袖（现在）价值观：领先；诚信；品质；客户满意；携手合作；多元化且积极参与的员工队伍；好的企业法人；提高股东价值。2013-67 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环市市场场境境境境业业行行企企业业管理的基本框架及主要元素管理的基本框架及主要元素 2000 Arthur Andersen All rights reserved.什么是什么是战战略略v迈克.波特：战略是关于怎样与众不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合v迈克.哈默：战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择
8、，以确定企业的形态和特性v盖瑞.哈美：战略就是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益v综合来说，战略是企业击败潜在及现有的竞争对手的一系列措施与行动计划，同时也定义一个企业的形态、特性和价值v战略包括战略构想与战略执行两个部分“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”2013-69公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定
9、时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命使命愿景愿景战略战略使命、愿景和使命、愿景和战战略的关系略的关系2013-610战战略略对对于企于企业业的重要意的重要意义义发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择控制未来：今天有用的东西明天可能会被淘汰摆脱眼前的危险：利用机会、回避威胁最大限度利用资源，获得回报人在面临选择的时候最为困惑，所以战略的分析和原则有很多，但是选择成功的战略并不容易。不是
10、最佳选择总比没有选择好德鲁克建立整体视野，企业的资源有限，为了要充分运用其现有资源，企业必须选择“做什么?”，同时也要选择“不做什么?”有所为，有所不为。一个清晰的战略应该是完全可以跟竞争对手讲得一清二楚；但是竞争对手没办法去模仿2013-611战战略的本略的本质质是回答三大是回答三大问题问题做什么？做什么？What to compete?何时做？何时做？When to compete?怎么做？怎么做？How to compete?竞争力弱强小大利润时间123Value Chain使命和愿景的确定使命和愿景的确定业务范围的选择业务范围的选择业务领域的投资排序业务领域的投资排序行业行业价值链价值
11、链解决方案解决方案业务拓展策略业务拓展策略管理基础建设管理基础建设市市场场吸吸引引力力2013-612集团公司集团公司经营中心经营中心业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇各各层层次次战战略的略的侧侧重点各不相同重点各不相同2013-613目目
12、录v第一部分：战略框架和传统战略管理工具介绍第一部分：战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略2013-614战略形成2.外部环境分析外部环境分析4.SWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估愿景及使命确定愿景及使命确定5.战略定位战略定位9.战略改进战略改进8.评估和控制评估和控制6.特定战略特定战略执行执行7.经营计划经营计划1.内部因素分析内部因素分析3.行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断成文执行评估各种各种战战略管理的理略管理的理论论框架已相当成熟框架已相当成熟 2000
13、Arthur Andersen All rights reserved.业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备CEO和最高领导层的指导战战略略规规划，划，对对企企业业高高层层的能力和的能力和时间时间提出了提出了很高要求很高要求2013-616战略相关的分析工具有很多种，大多集中在略相关的分析工具有很多种，大多集中在战略略规划划阶段段分析产生梳理筛选评估匹配环境分析：PEST行业分析：五力模型战略规划战略规划战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调
14、整检讨与调整SWOT分析战略选择BCG矩阵GE矩阵分析法价值链分析关键成功因素竞争力2013-617PEST：宏：宏观环观环境分析工具境分析工具企业企业人口统计Social(社会)Technological(科技)Economic(经济)资金市场人口预测人口预测政府政策政府政策,谈谈判能力判能力,游说游说经经济济预预测测财财政政政政策策环环境境感感知知研研发发政政策策Political(政治)2013-618五力模型（五力模型（钻钻石模型）：行石模型）：行业业分析工具分析工具竞争激竞争激烈程度烈程度新进入者新进入者替代品替代品替代品替代品的威胁的威胁新进入者新进入者的威胁的威胁顾客顾客供应商供
15、应商顾客讨价顾客讨价还价的能还价的能力力供应商讨供应商讨价还价的价还价的能力能力行业内部行业内部v五种作用力框架能够使企业透过复杂的表象看到本质，并准确揭示对产业竞争至关重要的因素，最终使企业能够根据不同的竞争环境制定正确战略，最大程度地提高盈利能力。v产业的吸引力来源于产业长期盈利能力，而长期盈利能力又由产业结构所决定的。任何产业，无论是国内或国外的，无论生产产品或提供服务，都将受到五种作用力的影响。2013-619基于五力模型开展行基于五力模型开展行业业分析的主要因素分析的主要因素替代品替代品潜在进入者潜在进入者供应商供应商客户客户行业竞争者行业竞争者竞争密集度竞争密集度进入壁垒：进入壁垒
16、：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势1.独有的学习曲线2.必要的进货渠道3.独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复供应商力量的决定因素：供应商力量的决定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/增加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代威胁的决定因素：替代威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户
17、力量的决定因素：客户力量的决定因素：侃价手段客户集中度 VS.供应商集中度客户购买量与供应商转移成本 相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品Pullthrough（客户拉动）价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机2013-620SWOT分析：把公司内部分析：把公司内部竞争力与外部争力与外部环境境结合起来，合起来，是最常用的是最常用的战略略选择的工具之一的工具之一外部威胁（外部威胁（T）外部机会（外部机会（O）内部优势（内部优势（S）内部劣势（内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业-市场增长速度加快纵向一体化互补产品
18、/配套服务增加-产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源-竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄-2013-621企企业业内部内部竞竞争力分析：争力分析：资资源能力分析源能力分析竞争对比竞争对比优劣衡量指标优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度优势 拥有程度劣势拥有程度劣势技术技术品牌品牌市场推广市场推广质量质量政府关系政府关系物流物流生产生产成本成本采购采购销售销售资金资金人力资源人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本
19、低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源2013-622企企业业内部内部竞竞争力分析：争力分析：优势优势劣劣势检查势检查表表营销能力公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域组织能力有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力财务能力资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低2013-623SWOT配比，即能形成配比，即能形成备选战备选战略方案略方案S-O战略：发出优势，利用机会战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手
20、的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，W-T战略：减小弱点，回避威胁战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务
21、方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。2013-624战战略略选择选择的工具的工具v通过对SWOT矩阵的构建，我们得到了四种备选的战略方案，但是，并不是所有战略都应当得到执行，SO战略和WT战略甚至是互相抵触的，它们分别代表了进攻型战略和防守型战略，到底我们在竞争当中处于什么样的位置，我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。v以下工具有助于从各方面对这一问题进行解答：BCG矩阵GE矩阵2013-625发展维持收获放弃相对的市场份额相对的市场份额0.1X1.0X10X0?%?%市市场场成
22、成长长率率金牛金牛瘦狗瘦狗明星明星问题问题集集团业务组合分析工具：合分析工具：BCG矩矩阵（波士（波士顿矩矩阵）分析法分析法2013-626保持优势v快速稳健地投资发展v集中精力保持力量投资建立v向市场领先者挑战v有选择地加强力量v加强薄弱环节有选择发展v集中有限力量v努力克服缺点v如无明显增长就放弃选择发展v在最有吸引力部分重点投资v加强竞争力v提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入v保护现有计划v在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩v寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整v设法保持现有收入v集中力量于有吸引力的部门v保存防御力量设法保持现有收入v在
23、大部分获利部门保持优势v给产品线升级v尽量降低投资放弃v在赚钱机会最小时出售v降低固定成本同时避免投资高高中中低低市市场场吸吸引引力力业务优势业务优势强强中中弱弱投资投资/成长成长选择选择/赢利赢利收获收获/放弃放弃集集团业务组团业务组合分析工具：合分析工具：GE矩矩阵阵分析法分析法2013-627业务单业务单元的元的战战略分析工具：价略分析工具：价值链值链分析模型分析模型招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细
24、分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动2013-628议题 研研发营销销售售服服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价价值值链重点重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？价价值链系系统，帮助分析如何，帮助分析如何实现价价值（即如何（即如何竞争）争）2013-62
25、9如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额（损益表上部）（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值定位理解价值需求选定目标选择价值选择价值 产品和工艺流程设计采购制造提供价值提供价值 交货和收费 服务决定利益/价格比信息内容宣传价值宣传价值 广告促销及公关价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下部）如何让客户理解
26、我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具基于价基于价值链的的业务模型概括了模型概括了业务单元元战略的各要素略的各要素2013-630价价值链值链描述描述练习练习价值定位价值定位理解价值需求选定目标选择价值选择价值 产品和工艺流程设计采购制造提供价值提供价值 交货和收费 服务决定利益/价格比信息内容宣传价值宣传价值 广告促销及公关价值交付系统价值交付系统请选择本部门的一个客户，描述一下价值链请选择本部门的一个客户，描述一下价值链2013-631目目录录第一部分战略框架和传统战略管理工具介绍战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略规划和方法工具集团管控与
27、集团型企业的战略摘 要2013-632 基础性的活动:集团税务与税务筹划 集团性地遵守法律、法规 股东关系和资本市场管理 对外财务报告 与董事会沟通增加价值活动，如:企业文化创造 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 战略性投资与业务投资组合领导共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)，如:人力资源 非核心采购 中央会计 集团资金管理集团的价值集团的价值集中类似活动提高规模效益集中类似活动提高规模效益和技能和技能,为多个业务单元服务为多个业务单元服务对业务单元的指导和帮对业务单元的指导和帮助助战略性投资与业务投资组合战略性投资与业务投资组合满足和实现对政府和利益满足和实现对
28、政府和利益相关者的责任相关者的责任作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接，创建共享价值观投资组合领导，通过重组投资组合实现增值为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩集团资源利用，挖掘业务单元独立经营时无法实现的潜力风险管理“创创造价造价值值“是集是集团团存在的唯一理由存在的唯一理由2013-633为企业重新配置人、财、物、技术等资源资源整合资源整合管理输出管理输出通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、聚合讨价还价的能力、战略性协同、提供经理人队伍等资源共享资源共享创建并有效利用集团总部的资源，包括品牌、专利资产、商标和与其它企业的关系等业务协同业务协同不断鼓励企业
29、提高营运绩效，帮助企业改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平信息纽带技术纽带资金纽带人事/文化纽带集集团团如何如何创创造价造价值值？2013-634常常见见的三种集的三种集团团管控模式管控模式核心功能领域核心功能领域财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控财务管控战略管控战略管控运营管控运营管控管控模式管控模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的
30、管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能领域重要功能领域总总部部功功能能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同2013-635不同管控模式的具体特征描述不同管控模式的具体特征描述财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型万通集团爱立信通用技术集团通用电气联想控股招商局 举举 例例左+研发营销采购物流渠道建设人力资源左+公关审计人才培养现金管理财务规划投资监控并购整合和退出法律 总部功能领域总部功能领域产品和市场的发展、市场份额的增长操作控制、功能和业务领域优化经营资源共享经营业绩最大化成功实现的产业战略资源战略性优化配
31、置杰出的经营者队伍高质量的投资对象不区分业务领域的收益最大化：分红资本的现金回收 直接目标直接目标左+技术/渠道/品牌资源左+战略纽带/管理纽带资本纽带/金融纽带 维系纽带维系纽带侧重于集权比较平衡侧重于分权 组织特征组织特征从事单一产业或者紧密联系的产业围绕若干个核心产业或者若干相关产业产业很少关联性 产业领域产业领域2022/11/3036AMT企业资源管理研究中心企业资源管理研究中心文化背景文化背景管控水平管控水平相关利益者要求相关利益者要求发展战略发展战略业务特点业务特点下属企业下属企业重要程度重要程度企业发展阶段企业发展阶段人员能力人员能力财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营
32、管控型运营管控型选择选择集集团团管控模式管控模式时时，需要考，需要考虑虑如下要素如下要素2013-637集集团团管控模式的管控模式的选择选择要素要素财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型发展战略发展战略集团战略稳定性集团战略稳定性业务单元战略的确业务单元战略的确定性定性业务特点业务特点不同业务单元的相不同业务单元的相关程度关程度管控水平管控水平总部规模的大小总部规模的大小对信息化依赖程度对信息化依赖程度集团管理基础集团管理基础重要程度重要程度业务单元对于集团业务单元对于集团的重要程度的重要程度发展阶段发展阶段业务单元发展是否业务单元发展是否成熟成熟文化背景文化背景集团内部
33、文化差异集团内部文化差异程度程度人员能力人员能力人员能力是否很强人员能力是否很强稳定稳定不稳定不稳定不确定不确定确定确定业务一致业务一致无关多元无关多元规模大规模大规模小规模小程度低程度低程度高程度高基础差基础差基础好基础好能力弱能力弱能力强能力强重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差异大差异大2013-638集集团管控的第一个要点：管理的跨度和深度的管控的第一个要点：管理的跨度和深度的选择财务财务/资产资产/集团规划集团规划/SBU战略战略/监控监控/投资管理投资管理/收购与兼并收购与兼并/公关公关/人才培养人才培养/法律法律/审计审计/集团营销集团营销/研发研发/采购采购/物流物流
34、/销售网络销售网络/人事管理人事管理管理的跨度：集团要承担哪些功能领域？管理的跨度：集团要承担哪些功能领域？管管理理的的深深度度：各各功功能能领领域域，在在不不同同阶阶段段的的不不同同公公司司要要管管多多深深？子公司子公司A子公司子公司B2013-639集集团管控的第二个要点：集管控的第二个要点：集团的管理和服的管理和服务的区分的区分管理服务审计审计财务财务/资金资金战略战略投资投资会计会计培训培训信息化信息化公关公关法律法律2013-6406S管理体系管理体系是华润公司是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理理模
35、式。模式。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集
36、团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。不科学等问题。引子：大型集引子：大型集团企企业的管理案例，的管理案例，华润的的6S体系体系2013-6416S的具体内容的具体内容6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：v利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)v利润中心管理报告体系(Profitcenterma
37、nagementaccountsystem)v利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)v利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)v利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)v利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)2013-6426S管理体系的系管理体系的系统化构想化构想6S管理体系的系统化构想是：编码体系管理报告体系预算体系评价体系审计体系经理人考核体系.v每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；v在利润中心推行全
38、面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；v根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；v对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；v最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。2013-643v通用的管理语言v多元化企业集团v行业不同，战略不同v每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡v集团只规定两项共性指标v一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标华润华润的的经验经验2013-644培培训总训总体框架体框架制定战略制定战略战
39、略概念战略管理框架战略工具描述战略描述战略战略地图原理战略地图开发衡量战略衡量战略平衡计分卡管理战略管理战略战略中心型组织如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量如果你不能描述，那么你就不能衡量平衡计分卡平衡计分卡2013-645第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分平衡计分卡：战略管理的新框架平衡计分卡：战略管理的新框架目目录录战略地图原理及应用战略地图原理及应用战略框架和传统战略管理工具介绍战略框架和传统战略管理工具介绍第四部分第四部分战略地图开发步骤详解战略地图开发步骤详解2013-646战战略与略与员员工日常行工日常行动
40、动的的鸿鸿沟沟宗旨宗旨为什么存在为什么存在?价值价值什么东西至关重要什么东西至关重要?愿景愿景想成为什么想成为什么?策略策略全盘计划全盘计划全面质量管理全面质量管理什么需要改进什么需要改进授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么鸿沟鸿沟!2013-647平衡平衡计计分卡，是弥分卡，是弥补这补这一一鸿鸿沟的有效工具沟的有效工具宗旨宗旨为什么存在为什么存在?价值价值什么东西至关重要什么东西至关重要?愿景愿景想成为什么想成为什么?策略策略全盘计划全盘计划全面质量管理全面质量管理什么需要改进什么需要改进授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么平衡计分卡平衡计分卡转化转化,专注与对准
41、专注与对准行动计划行动计划优先顺序优先顺序满足股东满意的客户高效的商业流程高效率的员工2013-648为什么？v因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给不断改善和创新错误的信息谁？vBSC的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研，发现这些公司不单靠一套的衡量方法，是用一个“平衡”的简报去形容一家公司的业绩，最后成立平衡计分卡平衡平衡计计分卡的起源分卡的起源2013-649测评帐面价值测评帐面价值 不能测评具体的无形资产，不能测评具体的无形资产，如能力、客户和员工敬业度如能力、客户和员工敬业度等等不能描述价值创造的决定不能描述价值创造的决定因素因素周期周期经验经验不能处理
42、关于原因和结果不能处理关于原因和结果的顺序问题的顺序问题资产负债表资产负债表损益表损益表实践表明，以前的践表明，以前的绩效系效系统已已经无法无法处理如此复理如此复杂的的价价值创造造过程程2013-650无形资产无形资产有形资产有形资产企业市场价值的构成企业市场价值的构成在新的企在新的企业市市场价价值构成中，无形构成中，无形资产所占比例大幅所占比例大幅上升上升2013-651平衡平衡计计分卡分卡设设定定绩绩效指效指标标的四个方面的四个方面学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景
43、公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标2013-652平衡平衡计分卡就象分卡就象飞机的机的标度度盘和指示器和指示器我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示我们可以把平衡计分
44、卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织一种仪器可能是致命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。卡普兰卡普兰2013-6531、财务财务方面方面1.1、财务效益状况指标
45、1.1.1净资产收益率收益率=净利利润/净资产1.1.2总资产报酬率酬率=净利利润/总资产1.1.3销售（售（营业）利）利润率率=销售利售利润/销售售净收入收入1.1.4成本成本费用利用利润率率=利利润总额/成本成本费用用总额成本成本费用用=销售成本售成本+销售售费用用+管理管理费用用+财务费用用1.2、衡量资产运营状态指标1.2.1总资产周周转率率=销售收入售收入/总资产1.2.2流流动资产周周转率率=销售收入售收入/流流动资产平平均余均余额*12/累累计月数月数1.2.3存存货周周转率率=销售成本售成本/存存货平均平均值1.2.4应收收帐款周款周转=赊销净销售售额/应收收帐款平均款平均值1
46、.3、衡量偿还债务的指标1.3.1资产负债率率=总负债/总资产1.3.2流流动比率比率=流流动资产总值/流流动负债总值1.3.3速速动比率比率=速速动资产/流流动负债1.3.4现金流金流动负债率率=现金存款金存款/流流动负债1.3.5长期期资产适合率适合率=固定固定资产/固固定定负债*自有自有资本本1.4、衡量发展能力的指标1.4.1销售（售（营业）增）增长率率=本年度本年度销售售额/上年度上年度销售售额1.4.2人均人均销售增售增长率率=（本年度（本年度销售售额/本年度本年度员工数）工数）/（上年度（上年度销售售额/上年度上年度员工数）工数）1.4.3人均利人均利润增增长率率=（本年度利（本
47、年度利润/本年度本年度员工数）工数）/（上年度利（上年度利润/上年度上年度员工数）工数）1.4.4总资产增增长率率=本年度本年度总资产/上年度上年度总资产1.5、常用其他财务指标1.5.1投投资回回报率率=资本周本周转率率/销售利售利润率率1.5.2资本保本保值增增值率率=期末期末净资产/期初期初净资产1.5.3社会社会贡献率献率=工工资+利息利息+福利保福利保险+税收税收+净利利1.5.4总资产贡献率献率=（利（利润+税金税金+利息）利息）/平均平均资产总额*12/累累计月数月数1.5.5全全员劳动生生产率率=工工业增加增加值/员工数工数*12/累累计月数月数1.5.6产品品销售率售率=销售
48、售产值/生生产总产值2013-654基于企基于企业业生命周期的生命周期的财务财务指指标标业务单元战略状态描述收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用增长成成长期的企期的企业现金流可以是金流可以是负的，投的，投资回回报率也很低。率也很低。因此，因此，处于于发展期的企展期的企业，其其财务指指标以以收入增收入增长为主主细分市分市场增增长率率新新产品、客品、客户、服、服务占占收入的比例收入的比例人均收入人均收入投投资（占（占销售售额的的百分比）百分比）研研发（占（占销售售额的的百分比）百分比）保持处于于维持期企持期企业，一般采取，一般采取与与获利能力相利能力相关的关的财务指指标。如如经常收入和常收入
49、和毛利、毛利、资本回本回报率、投率、投资回回报率、率、现金流金流最大化最大化目目标客客户的的占有率占有率新新应用占收用占收入的比例入的比例客客户与生与生产线利利润率率相相对于于竞争争对手的手的成本成本成本降低成本降低率率间接开支接开支（占（占销售售额的比例）的比例）营运运资金金的比例的比例主要主要资产类别的的资本本报酬率酬率资产利用利用率率成熟处于收于收获期的期的企企业，其，其财务目目标是注重是注重现金流金流动。如投。如投资回回报率、率、经营收入、收入、经济附加价附加价值客客户与生与生产线利利润率率非非赢利客利客户的比例的比例单位成本位成本（单位位产出、每出、每项交易）交易）回收期回收期生生产
50、能力能力2013-655市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度从绝对或相对意义上，评从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例客户或业务的比例反映了业务部门销售市场反映了业务部门销售市场的业务比例（以客户数量、的业务比例（以客户数量、销售额、销售量的单位来销售额、销售量的单位来计量计量从绝对或相对意义上，记从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持客录业务部门保留或维持客户现有关系的比例户现有关系的比例根据价值范围内的具体业根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意绩标准来评价客户的满意程度程度在扣除支持某一客户所需在扣除支持某一