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1、运用平衡计分卡加强战略绩效管理运用平衡计分卡加强战略绩效管理长庆油田分公司支撑项目组2007年1月前言前言平衡计分卡是一个战略管理框架！平衡计分卡的形式虽然重要，内容更为关键！内容主要是部门或单位的工作重点！何谓工作重点：支撑公司战略、创造客户价值、提升关键能力！找到工作重点：平衡计分卡提供逻辑性的思考框架，各位业务经理提供对部门工作的深入思考和加工！提提 纲纲第一部分 平衡计分卡基本知识第二部分 部门平衡计分卡开发第三部分 平衡计分卡的运行与管理第四部分 长庆油田平衡计分卡开发成果第五部分 2007年平衡计分卡应用试点安排第一部分第一部分 平衡计分卡基本知识平衡计分卡基本知识议题议题1.基本
2、概念2.开发平衡计分卡平衡计分卡的结构战略图战略主题、战略目标和衡量指标战略举措（行动方案）问题问题平衡计分卡为什么产生，并且能够获得广泛认同和快速发展？组织面临的挑战是如何将战略转变为行动组织面临的挑战是如何将战略转变为行动“有效地策划并得到有效地有效地策划并得到有效地执行的行的战略略还不不到到10”财富富“CEO失失败的原因是什么的原因是什么”，1999年年6月月21日，日，让.查兰著著“战略以失略以失败告告终最常最常见的原因是没有的原因是没有执行行好。好。”执行行博斯蒂，来瑞与博斯蒂，来瑞与让.查兰执行行:成事的准成事的准则 王冠商王冠商务出版社出版社:纽约(2002),第第15页战略执
3、行的四大障碍战略执行的四大障碍只有只有5的的员工能理解工能理解战略略60的的组织都没有将都没有将预算与算与战略相略相链接接只有只有25的的经理人的激励和理人的激励和战略略链接接人人员障碍障碍愿景障碍愿景障碍85%的高的高层管理每月只花不到管理每月只花不到一个小一个小时讨论战略略管理障碍管理障碍资源障碍源障碍十家十家组织中九家都以中九家都以战略失略失败告告终公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？战略是否落实成为部门、员工的具体行动？能否有效衡量与评估战略过程和结果？是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？、97%明确的公司愿景80%明确的公司战略52%部分实现战略目标33%
4、成功实现战略目标多数企业的战略不能够成功实现多数企业的战略不能够成功实现战略执行漏斗战略管理方法绩效管理方法Robert S Kaplan平衡计分卡的诞生与发展平衡计分卡的诞生与发展21种语言199618种语言20005种语言，进行中2003诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善。原理：仅仅考评年度财务结果，是无法准确评估公司整体发展状况的：只有将注重客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。方法：分析公司实现愿景和近期目标的成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位。作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具，平衡计
5、分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具 平衡计分卡被哈佛商业评论誉为“75年来最强大的管理工具”。全球财富500强中超过60%的企业实施了平衡计分卡。全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。迄今，平衡计分卡已发展成为国际上一种相当成熟的战略管理及绩效管理工具美国有60%以上的企业在使用，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高
6、科学管理水平。平衡计分卡是什么？平衡计分卡是什么？平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。平衡计分卡能使企业专注于战略的执行四个角度四个角度财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标达到什么样的财务目标?”?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务应该给客户提供什么样的服务?”?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值战略举措“为使我们的客户和股
7、东满意，我们为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作应该在哪些内部流程上优异运作?”?”周转时间质量生产率学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新何学习和创新?”?”市场创新持续学习知识财产将战略转化为由四个角度紧密将战略转化为由四个角度紧密联系的系统联系的系统战略战略因果关系因果关系财务结财务结果果果果内部能力内部能力内部能力内部能力客客户受益受益建立建立战略能力略能力.为客客户带来独特的利益来独特的利益.驱动财务结果果.实现愿景愿景装装备我我们的人的人员.知
8、知知知识识、技能、系、技能、系、技能、系、技能、系统统和工具和工具和工具和工具平衡计分卡术语平衡计分卡术语战略要素战略要素产品和服务创新说明战略的目的和成功的关键目标值目标值2000 xx2001 xx2002 xx期望的业绩水平或提高幅度 在加油站建立便利店为达成目标需要的关键举措战略举措战略举措衡量指标衡量指标新产品投资回报率新产品市场接受率如何衡量和跟踪战略是否成功角度角度战略主题战略主题战略要素之间的因果关系图战略要素之间的因果关系图 战略主题战略主题:增长销售额增长销售额财务财务学习学习客户客户内部内部L4 理解并按战略执行I1 开发新产品/服务F1 提高财务收入和利润F2 非汽油收
9、入和利润C1 让目标客户有愉悦的消费体验L4 激励员工许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现有效推进企业战略目标的实现。绩效绩效衡量机制衡量机制战略战略管理管理流程流程战略战略框架框架沟通沟通平台平台绩效绩效考核考核工具工具平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(
10、BSC)(BSC)用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况执行和管理组织的战略平衡计分卡的本质平衡计分卡的本质：是战略管控体系，不仅是考核工具：是战略管控体系，不仅是考核工具企企业战略略平衡平衡计分卡分卡财务管理人力资本管理客户管理营运/质量管理IT管理产品/开发创新平衡平衡计分卡分卡战略略图通过统一的绩效管理框架，建立公司战略与其它管理领域的链接，战略图与平通过统一的绩效管理框架，建立公司战略与其它管理领域的链接，战略图与平衡计分卡为所有的管理领域提供了
11、一个共同协作的衡计分卡为所有的管理领域提供了一个共同协作的“平台平台”。财务角度角度客客户角度角度内部流内部流程角度程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学学习成成长角角度度人力人力资本本信息信息资本本组织资本本文化领导力团队工作整合客客户价价值定位定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性 关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程运作管理流程选择收益保留成长客客户管理流程管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程新流程环境安全与健康雇主社团调整社会流程整社会流程平衡计分卡将使命转换为战略结果平衡计分卡将使命
12、转换为战略结果使命使命我们存在的理由实现股东满意实现顾客满意价值价值我们的理念是什么愿景愿景我们想成为什么样的企业？有效的流程激励的,有技能的团队战略结果战略结果战略战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡实施战略的重点是什么?战略战略举措战略战略举措我们需要做什么?个人目标个人目标我需要做什么平衡计分卡的四个平衡机制平衡计分卡的四个平衡机制财务非财务结果驱动长期短期内部外部平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节描述战略衡量战略管理战略你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理成功的成功的战略执行战略执行平衡计分卡为战略管控提供什么？平衡计
13、分卡为战略管控提供什么？战略描述工具（战略图：直观/简洁）战略测评体系（BSC指标）战略沟通平台（统一行动/语言）战略驱动机制（分解成四个维度的目标和驱动关系）战略修正机制（平衡计分卡管理流程）1.战略描述2.战略测评3.战略沟通4.战略驱动5.战略修正战略图从四个角度描述战略目标，及其之间驱动关系战略图从四个角度描述战略目标，及其之间驱动关系高效运营，确立战略优势为客户带来独特的利益，创造客户价值驱动财务结果装备我们的人员，构建组织能力学习成长财务内部运营客户价值部门协调流程优化回应速度员工能力信息资产组织资产客户数量客户满意客户层次销售利润成本平衡计分卡实现愿景！平衡计分卡描述公司战略开发
14、战略图消除战略模糊并澄清责任组织内每一个部门和单位将他们的目标和战略图进行链接协同与整合对全体员工进行战略沟通和教育教育和沟通向利益相关者充分、透明地展现公司方向提高透明度 领导共识和责任感通过清晰描述和沟通公司战略，通过清晰描述和沟通公司战略，帮助组织创造价值帮助组织创造价值平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系必须通过必须通过学习成长学习成长，强化，强化核心能力，持续核心能力，持续改善内部运作改善内部运作，获得竞争优势，以获得最大化获得竞争优势，以获得最
15、大化的的客户满意客户满意，才能够获得理想，才能够获得理想的的财务财务收益。收益。我们怎样增加财务价值?财务策略目标值指标目标我们怎样支持业务需要?学习成长策略目标值指标目标客户怎样评判我们?客户体验策略目标值指标目标哪方面我们应有不凡表现内部运营策略目标值指标目标将使命将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队战略目标平衡计分卡体现了绩效评价理念的巨大变革平衡计分卡体现了绩效评价理念的巨大变革市场财务财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率传统核心传统核心革新/知识灵活性前景/战略绩效提升单纯监控和评
16、估反映过去的财务指标，不能引导企业进入一个竞争剧烈、能力驱动的未来：必须从财务核心中扩展开来，发展全面的思考方法！议题议题1.基本概念2.开发平衡计分卡平衡计分卡的结构战略图战略主题、战略目标和衡量指标战略举措（行动方案）平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分绩效计分卡平衡计分卡报告系统我们存在的价值是什么？我们希望成为什么？使命愿景战略图学习成长内部运营客户体验财务资源计划行动方案目标值指标平衡计分卡战略管理流程定期报告机制BSC IT平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义战略图：用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标：对战略的具体组成部分的陈述指标：跟踪和监控战略目标完成情况的
17、方法目标值：某一个指标的期望值水平战略举措（行动方案）：为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划资源计划：为了保证目标、战略举措的实现，我们需要投入哪些关键性的公司资源平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案目标衡量指标 如何对目标业绩表现进行跟踪？战略要到达成什么？新产品的营业收入占总营业收入的百分比新产品开发名 称解 释范 例行动方案 达成目标所需的流程与项目计增加新产品开发的投资项目目标值 需要提高到的绩效水平2000年 15%2001年 50%2002年 60%战略图战略图示例示例示例法规和社会流程法规和社会流程（政治与
18、社会责任）（政治与社会责任）创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程运营流程运营流程人力资本人力资本组织资本组织资本信息资本信息资本客户层面财务层面学习与成长内部流程客户价值主张客户价值主张C1.提供高质量、合理价格、供应稳定的油气产品C3.具有信誉良好的公众形象I7.强化低渗透油气勘探开发技术优势I10.提高节能与环保水平I6.优化客户服务流程I4.降低生产经营安全风险愿 景：到2010年，油气当量实现3000万吨，成为国家重要油气勘探开发生产基地发展战略：打造中国重要的油气勘探开发生产基地；打造爱国创新求实奉献精神员工队伍；打造国际一流低渗透油气田研发中心使命：我为祖国献石油！I9.维护重
19、要利益相关者关系I3.提高油气储量接替率I2.提高油气开发运营水平I1.控制油气生产和服务成本I5.提高油气供应稳定性和及时性I8.提高技术自主创新能力F2控制油气成本基数F1.提高长期股东回报价值观：发展长庆 回报员工 奉献社会 报效国家L2.提升技能和专业水平L7.领导班子建设L6.驱动核心价值文化F3.优化资产配置F4.提高油气商品量收入增长战略生产率战略C2.构建持续性伙伴关系L8.提高激励与战略协同L9.共享最佳实践L1.吸引增长和保留优秀员工L5.改进信息技术基础设施L4.提高系统和工具利用率L3.提高员工价值回报产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象平衡计分卡示例平衡计分卡示
20、例示例议题议题1.基本概念2.开发平衡计分卡平衡计分卡的结构战略图战略主题、战略目标和衡量指标战略举措（行动方案）没有战略地图，你只有半个平衡计分卡！战略地图：战略地图：简洁直观描述组织战略的工具简洁直观描述组织战略的工具1.描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。2.统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。3.描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。战略目标战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系法规和社会流程法规和社会流程（政治与社会责任）（政治与社会责任）创新流程创新流程客户管理流程客户管理流程运营流程运营流程人力资本人力资本组织资本组织资本信息资本信息资本客户
21、层面财务层面学习与成长层面内部流程层面客户价值主张客户价值主张C1.提供高质量、合理价格、供应稳定的油/气产品C3.具有信誉良好的公众形象I7.强化低渗透油气勘探开发技术优势I10.提高节能与环保水平I6.优化客户服务流程I4.降低生产经营安全风险愿 景：到2010年，油气当量实现3000万吨，成为国家重要油气勘探开发生产基地发展战略：打造中国重要的油气勘探开发生产基地；打造爱国创新求实奉献精神的员工队伍使命：我为祖国献石油！I9.维护重要利益相关者关系I3.提高油/气储量接替率I2.提高油/气开发运营水平I1.控制油/气生产和服务成本I5.提高油气供应稳定性和及时性I8.提高技术自主创新能力
22、F2控制油/气成本基数F1.提高长期股东回报价值观：发展长庆 回报员工 奉献社会 报效国家L2.提升职业技能和专业水平L7.领导班子建设L6.驱动核心价值文化F3.优化资产配置F4.提高油气商品量收入增长战略生产率战略C2.构建持续性伙伴关系L8.提高激励与战略协同L9.共享最佳实践L1.吸引、增长和保留优秀员工L5.改进信息技术基础设施L4.提高系统和工具利用率L3.提高员工价值回报产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报
23、酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值主张作业优势产品/服务特性关 系形 象 时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立作业优势”（作业流程）“成为良好的企业 公民”（法令规范 与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务客户体验内部运营学习成长新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意战略地图的一般性模型战略地图的一般性模型这个方面的重点是核心财务指标：阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造
24、更多价值？需要衡量的核心领域 销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率现金流等如何实现组织价值？1、财务指标是其他各层面指标的最终结果、财务指标是其他各层面指标的最终结果财务角度的目标和指标财务角度的目标和指标增加股东价值投资回报率（ROI）净资产收益率（ROCE）经济附加值（EVA）EBITDA增长率客户、收入增长战略降低成本/提高生产率战略提高资产利用率战略p细分市场销售增长率p新产品、服务、客户占收入的 百分比战略主题 业务单位的战略p目标客户的占有率p交叉销售p新应用占收入的百分比p客户与生产线利润率p客户和生产线利润率p非赢利客户的比率p人均收入p相对于竞争者的成本p成本降低率p间接
25、开支（占销售额的百分比）p单位成本（单位产出、每项交易）p投资（占销售额的百分比）p研发（占销售额的百分比）p营运资金比率（现金周转期）p主要资产类别的资本报酬率p资产利用率p回收期p生产能力增长保持成熟这个方面的重点是公司期望获得的客户和细分市场？部门如何满足内部和外部客户的需求？这个方面回答了下面这个问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？需要衡量的核心领域 市场份额客户保有率客户获得率客户满意度客户利润率2、客户体验指标直接影响到财务指标的实现、客户体验指标直接影响到财务指标的实现如何获取客户满意？满足客户需
26、求的三大环节：细分客户、寻找需求、按需提供满足客户需求的三大环节：细分客户、寻找需求、按需提供产品产品细分客户一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。理解与挖掘客户需求不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。选择与提供满足需求的产品/服务产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。价 值产品/服务特性形 象关 系服务质量产品质量价 格交 货=+产品选择(选择/规格)表现特色容易维修符合标准可靠美观品牌形象产品/服务创新经久耐用购买价格使用成本维护成本服务能力职业精神及时反应专业性灵活及时交货交货周期客户体验指标
27、的实现程度决定了企业产品客户体验指标的实现程度决定了企业产品/服务的竞争力服务的竞争力不同的战略体现了公司希望在哪些方面满足客户需求不同的战略体现了公司希望在哪些方面满足客户需求运作最佳运作最佳丰田丰田麦当劳麦当劳戴尔电脑戴尔电脑“运作最佳的公司可以提运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格供无人可及的质量，价格与购买便捷服务与购买便捷服务”产品领先产品领先“产品领先的公司将产品领先的公司将它们的产品推往新的，它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域来都梦眉以求的领域”保时捷保时捷米其林米其林ThinkPadThinkPad大众大众麦当劳麦当劳客户亲密客户亲
28、密“客户亲密型企业与客户紧密连客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务产品的服务”3、通过企业内部运营的优化，确立企业竞争优势、通过企业内部运营的优化，确立企业竞争优势这个方面的重点是这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。这个方面回答了下面这个问题这个方面回答了下面这个问题：对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？需要衡量的核心领域需要衡量的核心领域 制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间如何赢得竞争优势
29、？战略战略目标应当与目标应当与公司关键公司关键流程或流程流程或流程组合组合相关联相关联确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务为客户提供服务创新周期经营周期售后服务明确客户需求 达到客户满意通常，公司主要业务流程包括产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等战略目标应当与主要业务流程或流程的整合相关联业务运营客户管理创新法规和社会挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理 促进社会发展部门需要从关键流程和职能出发，
30、开发内部运营维度部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营维度的战略目标的战略目标建立公平合理的考核激励体系，激发员工的潜能为公司持续提供具有竞争力的、高素质的员工人力资源部门职能人力资源规划 绩效 考核 薪酬 激励 招聘 生涯 规划 培训与开发 战略目标 示例4、学习和成长是各个层面指标实现的基础、学习和成长是各个层面指标实现的基础这个方面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。这个方面回答了下面这个问题：什么是增加公司价值的组织、人员能力、知识和创新精神？需要衡量的核心领域 公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性公司信息系统能力如何建设核心能力
31、？组织学习与成长能力的构成组织学习与成长能力的构成组织能力组织能力员工思想员工思想员工能力员工能力员工沟通、协调员工沟通、协调人力资源管理企业文化员工激励IT系统组织架构回顾：平衡计分卡四个维度回顾：平衡计分卡四个维度公司、经营部门管理与服务部门学习成长如何建设核心能力？内部运营如何赢得竞争优势？客户层面如何获取客户满意？财务如何实现组织价值？如何实现组织价值？议题议题1.基本概念2.开发平衡计分卡平衡计分卡的结构战略图战略主题、战略目标和衡量指标战略举措（行动方案）战略主题战略主题战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。四种常见的战略主体分类：p
32、 创造组织特色：发现或创造新的经营机遇（产品、市场），实现组织发展。p 增加客户价值：与客户密切地合作，更好地了解客户需求，提高自己的供应能力，借此增进互相关系或吸引新的客户。p 实现运营卓越：通过更加高效地利用资源。利用最有方式，提高盈利能力和质量水平。p 树立良好组织形象：处理好与利益相关者的关系，提高公司的信誉和增强公司的稳定性，处理好环境的关系。资料来源：北欧银行五大经营领域都要向所有股东创造并分配投资回报积极向客户提供高价值的金融解决方案，创造稳定和多元化的收入来源通过标杆学习和应用最好的实践方法确保所有流程运营优异优化资本结构，降低投资风险和资本成本吸引、发展、留住高素质员工运营卓
33、越 增加客户价值 北欧银行的战略主题北欧银行的战略主题目标是对行动的声明，明确了我们将如何实施战略目标是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务目标范例动词形容词名词+行动描述结果优化成本结构,降低运营成本平衡计分卡组成部分平衡计分卡组成部分-战略目标战略目标战略目标目标陈述通过财务精确管理，推行财务资源准市场配置，不断优化成本费用配置，提高非话业务可变成本占比，逐步降低固定成本占比。形式样例从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标1.对应部门的战略目标，发散思维、列举出所有可能的衡量指标2.对绩效指标进行分析和筛选关键性：是否有效衡量战略目标，是否与战
34、略主题相一致？衡量性：是否具备数据基础？测量结果是否可信、可靠？测量成本低管控性：不易人为操纵、便于管控3.确定指标类型不同类型指标采用不同的管理方法4.指标定义：确定指标名称、统计口径、数据来源、计算方式等信息，确保指标的可操作。先发散思考再分析筛选指标分类确定管理方式Style Guide-sdf-4.18.0352?2004 Balanced Scorecard Collaborative,Inc.?数数数数 字字字字指指指指 数数数数百分比百分比百分比百分比比比比比 例例例例排排排排 名名名名级级级级 别别别别衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标指标的选用有一定的要求和限制条件衡量指标衡量
35、指标/目标值可以是不同的形式目标值可以是不同的形式衡量指标范例衡量指标范例指标形式举例说明衡量指标目标值比率通过高级技术培训员工比例90%销售费用/销售收入30%绝对值年营业收入50亿公司人均利润20万指数恩格尔指数3大气污染指数60百分比客户保留率95市场占有率35名次排序销量排名2行业综合竞争力排名3评分等级卫生部鉴定医院等级3甲供应商信用评定等级1示例领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般设置在25-30个左右为宜部门层面衡量指标尽量少于15个团队层面衡量指标尽量少于10个 指
36、导：平衡计分卡衡量指标的数量指导：平衡计分卡衡量指标的数量议题议题1.基本概念2.开发平衡计分卡平衡计分卡的结构战略图战略主题、战略目标和衡量指标战略举措（行动方案）建立从战略到行动的高效管理系统建立从战略到行动的高效管理系统战略图部门绩效指标筛选战略图行动方案战略图战略图战略图部门绩效计分卡目标目标里程碑里程碑提供技术和资源.员工使用新技术的比率对学习(成果)进行评估的项目内内部部学学习习客客户户负责者负责者人力资源委员会$xxxx资源分配资源分配具体指标具体指标具体行动具体行动衡量指标衡量指标愿景愿景任务任务提供个性化的服务客户满意度调查得分04 xx%05 xx%06 xx%调查所需文件
37、截止六月四日在最后期限前完成市场营销团队$xxxx长期长期(3-5 年年)角度角度短期短期(年度年度)角度角度战略战略“领导领导”战术战术“管理管理”服务水准实地检查得分电子计事本项目部门领导2004年前完成所有患者均登入$xxxx让病人不断了解情况04 xx%05 xx%06 xx%财财务务增长高利润服务(业务)来自高利润服务(业务)的收入所占的比重04 xx%05 xx%06 xx%进行全公司范围内的调查04 xx%05 xx%06 xx%战略和战略和(战略战略)图图L4 P1 P2 F1F2 C1一个完整的平衡计分卡战略管理系统一个完整的平衡计分卡战略管理系统向社区向社区提供提供优质优质
38、服务服务成为成为社社区区中中人人们们愿愿意意选选择择的的医医院院58行动方案行动方案-里程碑管理里程碑管理第二部分第二部分部门平衡计分卡开发部门平衡计分卡开发平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下战略组合平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下战略组合公司层级层级开发战略图开发平衡计分卡最终修改、审批以及实施部门科室 BSC开发开发依据上一级分解目标，在各个层面开发战略图以及平衡计分卡自上而下的分解自上而下的分解在公司总体战略的基础上，将目标层层分解自下而上的执行自下而上的执行通过一线员工完成所制定的分解目标，层层递进，最终完成公司总体战略上下分解:业务部门的绝大部分指标应由上级指标分解所得。服
39、务管理部门的特有指标可通 过内部服务协议等途径得到个人目标应该“汇总”形成企业战略，支持企业的各项举措 应该利用长期目标（结果考核指标）指导制定短期目标（业绩驱动指标）最佳做法原则最佳做法原则客户体验内部运营学习成长财务F1 为股东创造高经济附加值F2 提高净收入F3 提高利润F4 开发/实施增长战略F5 优化运营资产C1 提供超额价值C2 和客户合作C3 差异化/创新I1 认识和选择目标市场I2 通过技术开发推动增长I3 优化运作I4 管理运营资产I5 提高持续性L1 形成/沟通一个清晰的战略 L2 聚焦客户L3 保持和开发战略技能和竞争力L4 鼓励知识分享我的客户（外部/内部）是谁?他们的
40、具体需求和目标是什么我要取得成功，哪些业务流程最重要?公司目标如何应用于我的业务？在哪些方面应用？对我的战略来说，什么技能、文化和信息的要求最为重要?财务目标如何转化到我们业务单位公司平衡计分卡在分解过程中在分解过程中,平衡计分卡被转化到业务单位平衡计分卡被转化到业务单位内部客户服务学习成长管理服务部门与业务单位平衡计分卡有所差异管理服务部门与业务单位平衡计分卡有所差异公司管理服务部门BU-1BU-1BU-2BU-2BU-3BU-3BU-4BU-4业务单位财务客户内部流程管理服务部门如何对成本、收入、利润，或是资产使用作出贡献?谁是我们的内部客户，他们的需要和期望是什么?我们用于满足内部客户需
41、要和期望的职责和内部流程需要达到的目标是什么?我们应该开发哪种技能和或技术?我们应该如何对企业文化方面的目标作出贡献？管理服务部门平衡计分卡需要解决的问题从支撑公司战略、服务内部客户、部门职责和流程出发，设计管从支撑公司战略、服务内部客户、部门职责和流程出发，设计管理服务部门平衡计分卡理服务部门平衡计分卡管理服务部门2.管理服务部门计分卡财务学习成长客户内部流程职责业务单位3.连接计分卡定义管理服务应该协助业务单位以及市局达成的战略目标及量度1.服务协约4.顾客回馈支撑公司战略0.业务部门计分卡财务学习成长客户内部流程职责支撑公司战略战略图公司战略图我们通过部门研讨会设计部门平衡计分卡我们通过
42、部门研讨会设计部门平衡计分卡研讨会的目的和内容根据公司级或上级部门战略图、平衡计分卡或部门服务协作关系探讨部门战略目标根据所定战略目标，确定其中逻辑驱动关系，绘制战略图，描述部门战略以部门战略图和战略目标为基础，筛选绩效指标，并从指标特性、计算公式、数据来源等方面对各指标进行全面分析通过战略目标、指标和障碍点分析，得出本部门业务及管理发展的行动方案和实施蓝图，并建立动态改善机制主要活动工作成果确定战略目标BSC理念宣灌2小时平衡计分卡理念、基础知识灌输人员培训、答疑2小时战略目标目标要点、备注根据公司级或上级部门战略图、平衡计分卡或部门服务协议探讨部门战略目标绘制战略图2小时战略图（初稿）根据
43、战略目标，找出逻辑因果关系，完成战略图雏形确定绩效指标回顾战略图2小时战略图、战略目标回顾战略图、战略目标以及绩效指标进一步研讨确认6小时绩效指标全面分析结果确定指标名称、指标权重、计算公式、数据来源等内容3小时行动方案计划结合流程、客户、竞争对手分析，制定行动方案1小时行动方案全面分析结果分析行动方案，确定负责人、行动周期、协办部门等内容研讨会内容及进程安排研讨会内容及进程安排第一天分析行动方案制定行动方案第三天第二天部门研讨会之前的准备工作部门研讨会之前的准备工作联合项目组技术文档准备与分发BSC 设计模版方法培训材料理解部门/单位业务和管理确定部门BSC 设计团队人选规则、提出人选建议协
44、调、拟定各个部门的研讨会的时间计划必要时，与部门领导、部门设计团队的预先沟通各二级部门/单位准备部门相关管理与业务材料部门内设机构部门职责与关键流程（跨部门/部门内部）部门、三级单位绩效指标理解BSC 设计方法与工具模版确定部门BSC 设计团队人选提前思考以下重要问题部门部门BSC开发核心人员的基本要求开发核心人员的基本要求为保证部门平衡计分卡开发能够：在充分的信息基础之上，广泛地调动部门人员参与，通过深入交流与研讨、结构化分析和思考，开发出符合公司战略要求，对部门工作有指导意义的部门战略图和绩效计分卡。部门BSC核心开发人员是承上启下、承前启后的重要角色：熟悉部门运作情况在计划的部门BSC开
45、发时间段内，有充裕的时间参与工作学习创新能力较强人际交往技巧、沟通能力较强以后牵头负责部门BSC实施财务：我的部门会受到哪一个财务层面战略主题的影响（收入增长、成本方面以及资产利用率方面）？以上所牵涉到的战略中，有哪些重要的战略目标？这些战略目标是如何影响公司财务目标的完成的？客户体验：公司总体的客户细分市场是如何选择的？我的部门对那些细分客户市场会产生影响？我的部门会如何影响公司客户角度的目标？我的内外部客户是谁?客户对我们的期望有哪些？我们向他们提供的产品和服务有哪些？满足内/外部客户期望。我们有哪些战略目标？这些战略目标是如何对财务层面进行影响的？需要各级管理干部思考的问题需要各级管理干
46、部思考的问题需要各级管理干部思考的问题需要各级管理干部思考的问题内部运营：我的部门处于价值创造的哪一个关键环节之中（创新、经营和售后服务流程）？本部门的主要职能和关键流程有哪些？要在主要职能以及关键流程上表现卓越，相对应的战略目标有哪些？要实现以上的财务和客户目标，我们在哪些内部业务流程中需要改进或变革?这些改进或变革的成功与否可以用哪些指标来衡量？学习成长：哪些知识和技能对于支持我的部门完成目标是必须的？怎样的文化对你的部门来说是重要的？部门内部IT系统建设是否完善？信息沟通是否顺畅？第三部分第三部分平衡计分卡的运行与管理平衡计分卡的运行与管理一、科学设计、规范运行，是一、科学设计、规范运行
47、，是BSCBSC成功的基础成功的基础设计平衡计分卡运行平衡计分卡公司战略不要走偏！从公司战略、经营业务、管理问题出发，遵从规范的流程，是设计BSC的基本要求。避免只留下一堆文件！将BSC思想和方法融入到管理和经营活动中，围绕BSC开展工作是运行成功的重要标志。开发工作只是“万里长征第一步”！规范运行才能够保证BSC真正发挥作用！二、融入管理和经营行为，是运行二、融入管理和经营行为，是运行BSCBSC的基本要求的基本要求1.建立公司级、部门级完善的BSC运作组织2.建立完善的BSC管理流程3.将BSC思想融入公司、部门的工作规划与计划4.定期、有效的战略回顾会议5.战略评估-绩效评估有机结合BS
48、C IT系统的有效支撑三、组织体系是三、组织体系是BSCBSC开发运行的保障开发运行的保障四、宣贯培训是保证四、宣贯培训是保证BSCBSC顺利运行的重要环节顺利运行的重要环节平衡计分卡理论概念培训平衡计分卡操作应用培训平衡计分卡操作应用辅导组织人员组织人员参与人员参与人员阶段目标阶段目标人事处（组织部）人事处（组织部）人事处（组织部）各层管理人员公司全体人员公司各级管理人员公司全体人员了解平衡计分卡基本概念理解平衡计分卡基本理论了解平衡计分卡操作应用基本方法理解并掌握平衡计分卡操作应用技巧实际操作中的技术方法辅导BSCBSC宣贯培训的基本步骤宣贯培训的基本步骤五、五、BSCBSC运行管理流程运
49、行管理流程牵头负责部门:人事处（组织部）流程服务对象:公司领导时限:启动跨部门报告小组，在组织和报告形式上做好准备。目标负责人提交与其相关的BSC报告信息形成最终版本的报告材料，分发给所有的与会人员，为报告会做最后准备。召开报告会，运用BSC来回顾和管理公司的绩效。流程内容回顾会的及时率公司领导满意度衡量指标流程输入公司BSC综合报告公司BSC回顾会流程输出各公司级行动方案的定期跟踪情况数据完善的公司计分卡当期结果表各部门的BSC综合报告确保掌握公司层面的BSC完成情况，并形成分析报告。确保公司以BSC回顾会的形式检查和反馈公司的战略。流程目的否协同部门的主要工作IT 支撑1.提交相关的BSC
50、报告信息2.配合报告会的前期准备3.参加回顾会1.1 年度部门战略地图/计分卡的更新1.5 部门BSC调整1.3 执行并采集相关数据和信息1.2 部门BSC执行准备1.4 部门BSC回顾/检查/反馈部门1.1 年度公司战略地图/计分卡的更新1.5 公司BSC调整1.3 执行并采集相关数据和信息1.2 公司BSC执行准备 3-5年战略规划的更新公司1.4 公司BSC回顾/检查/反馈1.4 公司BSC回顾/检查/反馈六、六、BSCBSC运行融入公司、部门的规划和计划工作运行融入公司、部门的规划和计划工作推动公司和部门规划、计划与BSC的融合1.将公司三年滚动规划的战略要点通过公司战略图的方式直观、