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1、AMT Group 旗下机构旗下机构综合平衡计分卡导向的战略管理：实战篇综合平衡计分卡导向的战略管理：实战篇格源培训格源培训格源培训格源培训体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 2 2培训总体框架培训总体框架制定战略制定战略n战略概念战略概念n战略管理框架战略管理框架n战略工具战略工具描述战略描述战略n战略地图原理战略地图原理n战略地图开发战略地图开发衡量战略衡量战略n平衡计分卡平衡计分卡管理战略管理战略n战略中心型组织战略中心型组织如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量如果你不能描述，那么你就不能衡量平衡计分卡平衡计分卡
2、体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 3 3第二部分第二部分第三部分第三部分第一部分第一部分平衡计分卡：战略管理的新框架平衡计分卡：战略管理的新框架目录目录战略地图原理及应用战略地图原理及应用战略框架和传统战略管理工具介绍战略框架和传统战略管理工具介绍第四部分第四部分战略地图开发步骤详解战略地图开发步骤详解体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 4 4目录目录第一部分战略框架和传统战略管理工具介绍战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略的基本概念战略规划和方法工具战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略集团管控与集团型企业的战略摘 要体验管理感悟体验管理感
3、悟 共享成功智慧共享成功智慧 5 5什么是企业？顾客价值、员工价值、股东价值的转换器什么是企业？顾客价值、员工价值、股东价值的转换器公司公司投资者投资者资本市场资本市场分红+盈利股价+机会成本货币+非货币回报+增长员工员工人力资人力资源市场源市场生产力+创造力酬劳+发展空间收入+自我实现职业约束+专业参与顾客顾客商品商品市场市场收入+现金提供品+改进功能收益+情感收益价格+其他支出体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 6 6企业的使命、愿景、价值观企业的使命、愿景、价值观 建筑美好生活建筑美好生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对客户，意味着了解你的生活，创
4、造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象n使命愿景愿景价值观价值观使命使命企业为什么存在？企业为什么存在？衡量成功的标准衡量成功的标准 成为中国房地产行业领跑者成为中国房地产行业领跑者 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平不断钻研专业技术，提高国人的居住水平永远向客户提供满足其需要
5、的住宅产品和良好的售后服务永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务展现展现“追求完美追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表之人文精神，成为实现理想生活的代表树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业快速稳健发展我们的业务，实现规模效应快速稳健发展我们的业务，实现规模效应提高效率，实现业内一流的盈利水准提高效率，实现业内一流的盈利水准为投资者提供理想的回报为投资者提供理想的回报拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇
6、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象我们如何工作？我们如何工作？创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑“使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观”是使企业的每个人知道企业的价值取向和长远目标，使每个人了解企业未来走到哪里去是使企业的每个人知道企业的价值取向和长远目标，使每个人了解企业未来走到哪里去示示 意意体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 7 7使命、愿景、价值观示例使命、愿景、价值观示例n迪斯尼迪斯尼n使命：使人们过得快活使命：使人们过得快活n愿景：成为全球的超级
7、娱乐公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 n价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼严格控制、努力保持迪斯尼“魔力魔力”的形象。的形象。n索尼索尼n使命：体验发展技术，造福大众的快乐使命：体验发展技术，造福大众的快乐n愿景：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象愿景：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象(20世纪世纪50年代初年代初)n价值观：体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与价值观：体验以科技进步、应用与科
8、技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。创造力。n波音波音n使命：领导航空工业，永为航空工业的先驱使命：领导航空工业，永为航空工业的先驱n愿景：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（愿景：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）；人年）；人们携手合作，树全球伟业，作航空航天领袖（现在）们携手合作，树全球伟业，作航空航天领袖（现在）n价值观：领先；诚信；品质；客户满意；携手合作；多元化
9、且积极参与的员工队伍；好价值观：领先；诚信；品质；客户满意；携手合作；多元化且积极参与的员工队伍；好的企业法人；提高股东价值。的企业法人；提高股东价值。体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 8 8 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环市市场场境境境境业业行行企业管理的基本框架及主要元素企业管理的基本框架及主要元素体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 9 9什么是战略什么是战略n迈克迈克.波特：战略是关于怎样与众不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来波特：战略是关于怎样与众不同，意味着有
10、意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合提供独特的价值组合n迈克迈克.哈默：战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以哈默：战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性确定企业的形态和特性n盖瑞盖瑞.哈美：战略就是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以哈美：战略就是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益从未来获益n综合来说，战略是企业击败潜在及现有的竞争对手的一系列措施与行动计划，同时综合来说，战略是企业击败潜在及现有的竞争对手的一系列措施与行动计划，同时也定义一个企业的形态、特性和价值也定义一个
11、企业的形态、特性和价值n战略包括战略包括战略构想战略构想与与战略执行战略执行两个部分两个部分“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 10 10公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以
12、提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命使命愿景愿景战略战略使命、愿景和战略的关系使命、愿景和战略的关系体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 11 11战略对于企业的重要意义战略对于企业的重要意义n发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择控制未来：今天有用的东西明天可能会被淘汰控制未来：今天有用的东西明天可能会被淘汰摆脱眼前的危险摆脱眼前的危险：利用机会、回避威胁：利用机会、回避威胁最大限度利用资源，获得回报最大限度利用资源，获得回报 n人
13、在面临选择的时候最为困惑，所以战略的分析和原则有很多，但是选择成功人在面临选择的时候最为困惑，所以战略的分析和原则有很多，但是选择成功的战略并不容易。的战略并不容易。不是最佳选择总比没有选择好不是最佳选择总比没有选择好德鲁克德鲁克建立整体视野，企业的资源有限，为了要充分运用其现有资源，企业必须建立整体视野，企业的资源有限，为了要充分运用其现有资源，企业必须选择选择“做什么做什么?”，同时也要选择，同时也要选择“不做什么不做什么?”有所为，有所不为。有所为，有所不为。n一个清晰的战略应该是完全可以跟竞争一个清晰的战略应该是完全可以跟竞争 对手讲得一清二楚；但是竞争对手没对手讲得一清二楚；但是竞争
14、对手没办法去模仿办法去模仿体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 12 12看几个战略取胜的例子看几个战略取胜的例子n通用电器：金融行业通用电器：金融行业nPPG：低价直销：低价直销nZARA：敏捷供应链平价时尚：敏捷供应链平价时尚n征途网络：免费点卡征途网络：免费点卡更多战略取胜的例子，推荐阅读更多战略取胜的例子，推荐阅读蓝海战略蓝海战略还有：柯达，摩托罗拉还有：柯达，摩托罗拉体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 13 13战略的本质是回答三大问题战略的本质是回答三大问题做什么？做什么？What to compete?何时做？何时做？When to compete?
15、怎么做？怎么做？How to compete?竞争力竞争力弱弱强强小小大大利利润润时间时间123Value Chain使命和愿景的确定使命和愿景的确定业务范围的选择业务范围的选择业务领域的投资排序业务领域的投资排序行业行业价值链价值链解决方案解决方案业务拓展策略业务拓展策略管理基础建设管理基础建设市市场场吸吸引引力力体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 14 14集团公司集团公司经营中心经营中心业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机
16、遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇各层次战略的侧重点各不相同各层次战略的侧重点各不相同体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 15 15请填写您所理解的一航集团的使命、远景和价值观和战略请填写您所理解的一航集团的使命、远景和价值观和战略使命使命远景远景价值观价值观十一五战十一五战略目标略目标战略举措战略举措体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 16 16我们在网站上看到的一航集团的目标和职责我们在网
17、站上看到的一航集团的目标和职责n集团公司的目标集团公司的目标为（保）军服务、改制优化、国资增值、集团盈利为（保）军服务、改制优化、国资增值、集团盈利n集团公司的职责集团公司的职责管理国资、保值增值管理国资、保值增值航空为本、服务国防、提供装备航空为本、服务国防、提供装备发展科技、促进转化发展科技、促进转化加强两翼（非航空、三产）、提高效益加强两翼（非航空、三产）、提高效益统筹规划、重大决策统筹规划、重大决策调整结构、整合优势调整结构、整合优势改制改革、增强活力改制改革、增强活力授权管理（事业单位）、国家鉴定（试飞试验）授权管理（事业单位）、国家鉴定（试飞试验）造就队伍、两手过硬造就队伍、两手过
18、硬体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 17 17目录目录第一部分战略框架和传统战略管理工具介绍战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略的基本概念战略规划和方法工具战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略集团管控与集团型企业的战略摘 要体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 18 18战略管理在管理学历史中已有近战略管理在管理学历史中已有近50年的历史年的历史战略与结构战略与结构现代战略的集大成者明确了战略的定义战略与结构的关系钱德勒钱德勒钱德勒钱德勒管理的实践管理的实践管理：任务、责任和实践管理：任务、责任和实践确定了管理责任五大基础“目标管理”的先驱彼
19、得彼得彼得彼得 德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克战略计划的兴衰战略计划的兴衰战略是不能计划的强调直觉管理者应该是适应变化的新兴操作者明茨伯格明茨伯格明茨伯格明茨伯格体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 19 19战略形成2.外部环境分析外部环境分析4.SWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估愿景及使命确定愿景及使命确定5.战略定位战略定位9.战略改进战略改进8.评估和控制评估和控制6.特定战略特定战略执行执行7.经营计划经营计划1.内部因素分析内部因素分析3.行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断成文执行评估各种战略管理的理
20、论框架已相当成熟各种战略管理的理论框架已相当成熟体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 20 20业务群和业务单业务群和业务单元规划元规划n主要是一个讨论过程，而非是一个文件主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程传达和批阅的过程n迫使业务负责人认真考虑他（她）所负迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势责的业务前景和竞争态势n把最高领导层的注意力集中到经营层面把最高领导层的注意力集中到经营层面n为公司迎接挑战和机遇做好准备为公司迎接挑战和机遇做好准备CEO和最高领和最高领导层的指导导层的指导战略规划，对企业高层的能力和时间提出了很高要求战略规划，对企业高
21、层的能力和时间提出了很高要求体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 21 21战略相关的分析工具有很多种，大多集中在战略规划阶段战略相关的分析工具有很多种，大多集中在战略规划阶段分析产生梳理筛选评估匹配环境分析：PEST行业分析：五力模型战略规划战略规划战略执行战略执行战略评估战略评估检讨与调整检讨与调整SWOT分析战略选择BCG矩阵GE矩阵分析法价值链分析关键成功因素竞争力体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 22 22PEST：宏观环境分析工具：宏观环境分析工具分析内容分析内容资料来源资料来源n行业协会行业协会n电子工业部电子工业部n剪报剪报nInternet专业
22、网站专业网站国研网国研网n专业调查报告专业调查报告n 企业企业人口统计人口统计社会文化社会文化技术技术经济状况经济状况资金市场资金市场政府政府人口预测人口预测政府政策政府政策,谈判能力谈判能力,游说游说经经济济预预测测财财政政政政策策环环境境感感知知研研发发政政策策体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 23 23PEST分析练习分析练习n从集团公司角度出发，或从下属公司出发，或从本部门工作角从集团公司角度出发，或从下属公司出发，或从本部门工作角度出发，就度出发，就PEST的一个领域，列出三条影响很大的因素的一个领域，列出三条影响很大的因素体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享
23、成功智慧 24 24五力模型（钻石模型）：行业分析工具五力模型（钻石模型）：行业分析工具竞争激竞争激烈程度烈程度新进入者新进入者替代品替代品替代品替代品的威胁的威胁新进入者新进入者的威胁的威胁顾客顾客供应商供应商顾客讨价顾客讨价还价的能还价的能力力供应商讨供应商讨价还价的价还价的能力能力行业内部行业内部n五种作用力框架能够使企业透过复杂的表象看到本质，并准确揭示对产业竞争至关重要的因五种作用力框架能够使企业透过复杂的表象看到本质，并准确揭示对产业竞争至关重要的因素，最终使企业能够根据不同的竞争环境制定正确战略，最大程度地提高盈利能力。素，最终使企业能够根据不同的竞争环境制定正确战略，最大程度地
24、提高盈利能力。n产业的吸引力来源于产业长期盈利能力，而长期盈利能力又由产业结构所决定的。任何产业，产业的吸引力来源于产业长期盈利能力，而长期盈利能力又由产业结构所决定的。任何产业，无论是国内或国外的，无论生产产品或提供服务，都将受到五种作用力的影响。无论是国内或国外的，无论生产产品或提供服务，都将受到五种作用力的影响。体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 25 25基于五力模型开展行业分析的主要因素基于五力模型开展行业分析的主要因素替代品替代品潜在进入者潜在进入者供应商供应商客户客户行业竞争者行业竞争者竞争密集度竞争密集度进入壁垒：进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资
25、本需求销售渠道绝对成本优势1.独有的学习曲线2.必要的进货渠道3.独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复供应商力量的决定因素：供应商力量的决定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/增加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代威胁的决定因素：替代威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户力量的决定因素：客户力量的决定因素：侃价
26、手段客户集中度 VS.供应商集中度客户购买量与供应商转移成本 相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品Pullthrough（客户拉动）价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 26 26五力模型练习五力模型练习n基于五力模型，分析一航集团（或下属某公司）所在基于五力模型，分析一航集团（或下属某公司）所在行业分析行业分析体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 27 27SWOT分析：把公司内部竞争力与外部环境结合起来，是分析：把公司内部竞争力与外部环境结合起来，是最常用的战略选择的工
27、具之一最常用的战略选择的工具之一外部威胁（外部威胁（T）外部机会（外部机会（O）内部优势（内部优势（S）内部劣势（内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业-市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加-产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源-竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄-体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 28 28企业内部竞争力分析：资源能力分析企业内部竞争力分析：资源能力分析竞争对比竞争对比优劣衡量指标优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度优势 拥有程度劣势拥有程度劣势技术技术品牌品牌市场推广市场推广质量质量政府关
28、系政府关系物流物流生产生产成本成本采购采购销售销售资金资金人力资源人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 29 29企业内部竞争力分析：优势劣势检查表企业内部竞争力分析：优势劣势检查表营销能力营销能力公司信誉公司信誉市场份额市场份额产品质量产品质量定价效果定价效果分销效果分销效果促销效果促销效果销售效果
29、销售效果创新效果创新效果服务质量服务质量地理覆盖区域地理覆盖区域组织能力组织能力有远见的领导有远见的领导经理层心态经理层心态创业导向创业导向弹性弹性/适应能力适应能力财务能力财务能力资金成本资金成本/来源来源现金流量现金流量资金稳定情况资金稳定情况制造能力制造能力设备设备规模经济规模经济生产能力生产能力员工心态员工心态按时交货能力按时交货能力技术和制造工艺技术和制造工艺绩效绩效重要性重要性特强特强稍强稍强中等中等稍弱稍弱特弱特弱高高中中低低体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 30 30SWOT配比，即能形成备选战略方案配比，即能形成备选战略方案S-O战略：发出优势，利用机会战略
30、：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，W-T战略：减小弱点，回避威胁战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济成长的发动
31、机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 31 31SWOT练习练习外部威胁（外部威胁（T T）外部机会（外部机会（O O）内部优势（内部优势（S S）内部劣势（内部劣势（W W）体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 32 32战略选择的工具战略选择的工具n 通过对通过对 SWOT 矩阵的构建，我们得到了四种备选的战略方案，但是，并不是所矩阵的构建，我们得到了四种备选的战略方案，但是，并不是所有战略都应当得到执行，有战略都应当得到执行，SO 战略
32、和战略和 WT 战略甚至是互相抵触的，它们分别代表战略甚至是互相抵触的，它们分别代表了进攻型战略和防守型战略，到底我们在竞争当中处于什么样的位置，我们是应当了进攻型战略和防守型战略，到底我们在竞争当中处于什么样的位置，我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。的战略选择。n以下工具有助于从各方面对这一问题进行解答：以下工具有助于从各方面对这一问题进行解答：nBCG 矩阵矩阵nGE矩阵矩阵体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 33 33发展发展维持维持收获收获
33、放弃放弃相对的市场份额相对的市场份额0.1X1.0X10X0?%?%市市场场成成长长率率金牛金牛瘦狗瘦狗明星明星问题问题集团业务组合分析工具：集团业务组合分析工具：BCG矩阵（波士顿矩阵）分析法矩阵（波士顿矩阵）分析法体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 34 34保持优势保持优势n快速稳健地投资发展快速稳健地投资发展n集中精力保持力量集中精力保持力量投资建立投资建立n向市场领先者挑战向市场领先者挑战n有选择地加强力量有选择地加强力量n加强薄弱环节加强薄弱环节有选择发展有选择发展n集中有限力量集中有限力量n努力克服缺点努力克服缺点n如无明显增长就放弃如无明显增长就放弃选择发展选择
34、发展n在最有吸引力部分重在最有吸引力部分重点投资点投资n加强竞争力加强竞争力n提高生产力加强获利提高生产力加强获利能力能力选择或设法保持现有选择或设法保持现有收入收入n保护现有计划保护现有计划n在获利能力强、风险在获利能力强、风险相对低的部门集中投相对低的部门集中投资资有限发展或收缩有限发展或收缩n寻找风险小的发展办寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投法，或者尽量减少投资，合理经营资，合理经营固守或调整固守或调整n设法保持现有收入设法保持现有收入n集中力量于有吸引力集中力量于有吸引力的部门的部门n保存防御力量保存防御力量设法保持现有收入设法保持现有收入n在大部分获利部门保在大部分获利部门保持优
35、势持优势n给产品线升级给产品线升级n尽量降低投资尽量降低投资放弃放弃n在赚钱机会最小时出在赚钱机会最小时出售售n降低固定成本同时避降低固定成本同时避免投资免投资高高中中低低市市场场吸吸引引力力业务优势业务优势强强中中弱弱投资投资/成长成长选择选择/赢利赢利收获收获/放弃放弃集团业务组合分析工具：集团业务组合分析工具：GE矩阵分析法矩阵分析法体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 35 35业务单元的战略分析工具：价值链分析模型业务单元的战略分析工具：价值链分析模型招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训
36、零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 36 36议题研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是
37、否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？价值链系统，帮助分析如何实现价值（即如何竞争）价值链系统，帮助分析如何实现价值（即如何竞争）体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 37 37如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额（损益表上部）（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值定位理解价值需求选定目标选择价值选择价值 产品和工艺流程设计采购制造提供价值提供价值 交货和收费 服务决定利益/价格比信息内容宣传价值宣
38、传价值 广告促销及公关价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具基于价值链的业务模型概括了业务单元战略的各要素基于价值链的业务模型概括了业务单元战略的各要素体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 38 38价值链描述练习价值链描述练习价值定位价值定位理解价值需求选定目标选择价值选择价值 产品
39、和工艺流程设计采购制造提供价值提供价值 交货和收费 服务决定利益/价格比信息内容宣传价值宣传价值 广告促销及公关价值交付系统价值交付系统请选择本部门的一个客户，描述一下价值链请选择本部门的一个客户，描述一下价值链体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 39 39目录目录第一部分战略框架和传统战略管理工具介绍战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略的基本概念战略规划和方法工具战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略集团管控与集团型企业的战略摘 要体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 40 40 基础性的活动:集团税务与税务筹划 集团性地遵守法律、法规 股东关
40、系和资本市场管理 对外财务报告 与董事会沟通增加价值活动，如:企业文化创造 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 战略性投资与业务投资组合领导共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)，如:人力资源 非核心采购 中央会计 集团资金管理集团的价值集团的价值集中类似活动提高规模效益集中类似活动提高规模效益和技能和技能,为多个业务单元服为多个业务单元服务务对业务单元的指导和帮对业务单元的指导和帮助助战略性投资与业务投资组合战略性投资与业务投资组合满足和实现对政府和利益满足和实现对政府和利益相关者的责任相关者的责任作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接，创建共享价值观投资组合
41、领导，通过重组投资组合实现增值为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩集团资源利用，挖掘业务单元独立经营时无法实现的潜力风险管理“创造价值创造价值“是集团存在的唯一理由是集团存在的唯一理由体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 41 41n为企业重新配置人、为企业重新配置人、财、物、技术等资财、物、技术等资源源资源整合资源整合管理输出管理输出n通过企业间的协作通过企业间的协作产生协同效益，进产生协同效益，进行核心知识分享、行核心知识分享、聚合讨价还价的能聚合讨价还价的能力、力、战略性协同、战略性协同、提供经理人队伍等提供经理人队伍等资源共享资源共享n创建并有效利用集创建并
42、有效利用集团总部的资源，团总部的资源，包包括品牌、专利资产、括品牌、专利资产、商标商标 和与其它企业和与其它企业的关系等的关系等业务协同业务协同n不断鼓励企业提高不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企营运绩效，帮助企业改善营运状况，业改善营运状况，包括降低成本、提包括降低成本、提高品质和提高获利高品质和提高获利水平水平信息纽带技术纽带资金纽带人事/文化纽带集团如何创造价值？集团如何创造价值？体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 42 42常见的三种集团管控模式常见的三种集团管控模式核心功能领域核心功能领域财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销
43、R&D采购/物流销售网络人事管理财务管控财务管控战略管控战略管控运营管控运营管控管控模式管控模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能领域重要功能领域总总部部功功能能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 43 43不同管控模式的具体特征描述不同管控模式的具体特征描述财务管控型财务管控型战略管控
44、型战略管控型运营管控型运营管控型万通集团爱立信通用技术集团通用电气联想控股招商局 举举 例例左+研发营销采购物流渠道建设人力资源左+公关审计人才培养现金管理财务规划投资监控并购整合和退出法律 总部功能领域总部功能领域产品和市场的发展、市场份额的增长操作控制、功能和业务领域优化经营资源共享经营业绩最大化成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍高质量的投资对象不区分业务领域的收益最大化：分红资本的现金回收 直接目标直接目标左+技术/渠道/品牌资源左+战略纽带/管理纽带资本纽带/金融纽带 维系纽带维系纽带侧重于集权比较平衡侧重于分权 组织特征组织特征从事单一产业或者紧密联系的产业围绕若干
45、个核心产业或者若干相关产业产业很少关联性 产业领域产业领域体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 44 44文化背景文化背景管控水平管控水平相关利益者要求相关利益者要求发展战略发展战略业务特点业务特点下属企业下属企业重要程度重要程度企业发展阶段企业发展阶段人员能力人员能力财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型选择集团管控模式时，需要考虑如下要素选择集团管控模式时，需要考虑如下要素体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 45 45集团管控模式的选择要素集团管控模式的选择要素财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型发展战略发展战略集
46、团战略稳定性集团战略稳定性业务单元战略的确业务单元战略的确定性定性业务特点业务特点不同业务单元的相不同业务单元的相关程度关程度管控水平管控水平总部规模的大小总部规模的大小对信息化依赖程度对信息化依赖程度集团管理基础集团管理基础重要程度重要程度业务单元对于集团业务单元对于集团的重要程度的重要程度发展阶段发展阶段业务单元发展是否业务单元发展是否成熟成熟文化背景文化背景集团内部文化差异集团内部文化差异程度程度人员能力人员能力人员能力是否很强人员能力是否很强稳定稳定不稳定不稳定不确定不确定确定确定业务一致业务一致无关多元无关多元规模大规模大规模小规模小程度低程度低程度高程度高基础差基础差基础好基础好能
47、力弱能力弱能力强能力强重要重要一般一般不成熟不成熟成熟成熟一致一致差异大差异大体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 46 46集团管控的第一个要点：管理的跨度和深度的选择集团管控的第一个要点：管理的跨度和深度的选择财务财务/资产资产/集团规划集团规划/SBU战略战略/监控监控/投资管理投资管理/收购与兼并收购与兼并/公关公关/人才培养人才培养/法法律律/审计审计/集团营销集团营销/研发研发/采购采购/物流物流/销售网络销售网络/人事管理人事管理管理的跨度：集团要承担哪些功能领域？管理的跨度：集团要承担哪些功能领域？管管理理的的深深度度：各各功功能能领领域域，在在不不同同阶阶段段的
48、的不不同同公公司司要要管管多多深深？子公司子公司A子公司子公司B体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 47 47集团管控的第二个要点：集团的管理和服务的区分集团管控的第二个要点：集团的管理和服务的区分管理管理服务服务审计审计财务财务/资金资金战略战略投资投资会计会计培训培训信息化信息化公关公关法律法律体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 48 486S管理体系管理体系是华润公司是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理理模式。模式。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并
49、作为利润中心进行专管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、
50、管理集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。不科学等问题。引子：大型集团企业的管理案例，华润的引子：大型集团企业的管理案例，华润的6S体系体系体验管理感悟体验管理感悟 共享成功智慧共享成功智慧 49 496S的具体内容的具体内容6S管理体系是管理体系是6个体系的简称，具体是指：个体系的简称，具体是指：n利润中心利润中心编码体系编码体系(Profit Center number system)n利润中心