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1、领导艺术与战略规划领导艺术与战略规划2010年年9月月版权所有：高建华2003年10月领导艺术与战略规划领导艺术与战略规划领导艺术领导艺术 一个企业杰出的源泉一个企业杰出的源泉领导艺术的模型领导艺术的模型战略思维模式战略思维模式沟通与教练能力沟通与教练能力战略规划战略规划 一个企业长寿的基础一个企业长寿的基础战略规划的目的战略规划的目的战略规划的流程战略规划的流程战略规划的案例战略规划的案例版权所有：高建华2003年10月领导艺术模型领导艺术模型期望的结果期望的结果必须具备的技能必须具备的技能 设定明确的，能设定明确的，能鼓舞人心的目标鼓舞人心的目标让员工同意并让员工同意并喜欢这个目标喜欢这个
2、目标定期检查定期检查进展情况进展情况提供资源提供资源和支持和支持授权下级经理授权下级经理尊重下级经理尊重下级经理制订明确制订明确的战略的战略 奖励奖励有功人员有功人员获得员工的获得员工的支持和承诺支持和承诺有一个可以有一个可以实施的计划实施的计划建立共同的建立共同的目标和理想目标和理想内部沟通内部沟通工作有效率工作有效率 有条理有条理尊重人尊重人相信人相信人人员培训人员培训 与指导与指导能把握人与事能把握人与事 之间的关系之间的关系 战略眼光战略眼光员工感到被尊重，被重用，有员工感到被尊重，被重用，有 自主权，有成就感，赏罚分明自主权，有成就感，赏罚分明以结果以结果论英雄论英雄第一步第一步第二
3、步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步第七步第七步版权所有：高建华2003年10月企业的领导者主要做什么企业的领导者主要做什么?管事管人一线员工一线经理二线经理高层经理是造钟是造钟,还是报时还是报时?版权所有：高建华2003年10月员工为谁做事员工为谁做事?领导艺术个人魅力企业前程公民义务国际主义为自己为领导为企业为国家为世界工作动力 的来源 员工努力工作的原因锻炼机会个人仕途个人承诺人际关系个人回报志同道合民族利益国家兴衰?版权所有：高建华2003年10月领导力领导力（Leadership)Leadership)的培养的培养战略思维能力战略思维能力(strategic th
4、inking)(strategic thinking)总结提炼自己的思想总结提炼自己的思想领导力（领导力（Leadership)Leadership)的运用的运用分析问题三步曲分析问题三步曲用流程来整理思路用流程来整理思路用流程来整理思路用流程来整理思路它山之石可以攻玉它山之石可以攻玉它山之石可以攻玉它山之石可以攻玉沟通能力沟通能力(Communication)(Communication)教练能力教练能力(People development)(People development)版权所有：高建华2003年10月经常总结提炼自己的思想经常总结提炼自己的思想“付雷家书付雷家书”的启发的启发把
5、自己的思想写下来(不管在信中或用别的方式),比着光在脑中空想是大不同的.写下来需要正确精密的思想,所以写在纸上的自我检讨,格外深刻,对自己也印象深刻.版权所有：高建华2003年10月领导力（领导力（Leadership)Leadership)的运用的运用激情，能量激情，能量果断果断有有说服力的观点（说服力的观点（A teachable point of viewA teachable point of view）想法想法价值观价值观想做什么？需要什么样 的价值观？让人同意并喜欢此观点思想家+演讲家版权所有：高建华2003年10月从从杰克杰克.韦尔奇那里学什么？韦尔奇那里学什么？杰克杰克.韦尔奇
6、的时间分配韦尔奇的时间分配杰克杰克.韦尔奇的接班人计划韦尔奇的接班人计划杰克杰克.韦尔奇的会议制度韦尔奇的会议制度多元化经营？多元化经营？版权所有：高建华2003年10月领导力与执行力的关系领导力与执行力的关系领导希望领导希望员工如何做？员工如何做？执行力？执行力？检查检查/评估评估/监督监督如何做？如何做？流程流程/方法方法/工具工具员工做了员工做了能得到什么？能得到什么？员工不做员工不做有什么损失？有什么损失？让好让好想法变成现实想法变成现实版权所有：高建华2003年10月分析问题三步分析问题三步曲曲1.先谈目的,把目标,方向搞清楚.不要跑题,始终围绕主线.2.再谈原则,大原则一致了才谈具
7、体项目.对事不对人.如采用加权分析.3.然后谈方式方法和途径,如何解决问题.用工具辅助分析.责任人和时间.版权所有：高建华2003年10月分析问题案例分析问题案例 -市场机会市场机会1.目的,看哪个市场的机会比较大,有吸引力.2.原则,用哪些参数来分析机会大小,每个参数的加权值如何定.3.方法,看每个市场在各个方面的表现.给出得分.123版权所有：高建华2003年10月用流程来整理思路用流程来整理思路,找出规律找出规律Management By Process(MBP)矢量一致性矢量一致性1+1=?1+1=?磨刀不误砍柴功磨刀不误砍柴功 Business success is 10%Busin
8、ess success is 10%strategy and 90%alignmentstrategy and 90%alignment重复我们过去的成功重复我们过去的成功 从艺术走向科学从艺术走向科学培养新人培养新人,提高效率提高效率把复杂的问题简单化把复杂的问题简单化 Do things smart,Do things smart,not just works hard.not just works hard.版权所有：高建华2003年10月学会借力学会借力,它山之石可以攻玉它山之石可以攻玉 拿来主义拿来主义Quick learn Quick learn 探索，创造探索，创造 Develo
9、pDevelop“关起门来思考关起门来思考”“走出门去交流走出门去交流”合作配合合作配合 Leverage Leverage 所花时间长中等短所花成本高低中当当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？版权所有：高建华2003年10月沟通的技巧沟通的技巧演讲能力与演讲要点演讲能力与演讲要点希望让人记住什么？从后往前看（MBO）不多于三个重点！信息明确 复杂的问题简单化！分解疑难问题枯燥的文字图像化！沟通的效率沟通的效率进入长期记忆进入长期记忆文字文字表格表格图形图形模型模型沟沟通通效效率率版权所有：高建华2003年10月教练能力和方法教练能力和方法要求要求/标
10、准标准现状现状 目标目标 时间时间 基础知识基础知识 技术知识技术知识 业务知识业务知识交流沟通交流沟通员工技能分析图员工技能分析图 员工技能目标图员工技能目标图辅助技能区辅助技能区辅助技能区辅助技能区“照镜子照镜子”次要技能区次要技能区核核心心技技能能区区版权所有：高建华2003年10月布置工作的技巧布置工作的技巧是告诉员工该如何做是告诉员工该如何做,还是员工告诉老板想怎么做还是员工告诉老板想怎么做?做某件事情对公司来讲意义何在？做某件事情对公司来讲意义何在？让员工了解自己工作的重要性让员工表现出承诺，全力以赴做该件事情对员工来将能学到什么？做该件事情对员工来将能学到什么？从工作的过程中学到
11、什么？从工作伙伴那里学到什么？在工作中要注意学习什么？版权所有：高建华2003年10月员工的表现从两个方面来评估：员工的表现从两个方面来评估：行为方式和工作业绩行为方式和工作业绩满意满意不满意不满意不满意不满意满意满意工作业绩工作业绩行为方式行为方式 没有满意的员工没有满意的员工,就没有满意的用户就没有满意的用户对待员工的态度对待员工的态度版权所有：高建华2003年10月倾听员工的意见和想法倾听员工的意见和想法“聆听员工的心声聆听员工的心声”采集整理分析/决策员工心声 反馈“咖啡时间咖啡时间”版权所有：高建华2003年10月给自己思考的时间给自己思考的时间三思而后行三思而后行 经常反思,不断总
12、结归纳 给自己冷静思考的时间 在沟通中检验自己的认知 愿意接受他人的意见,改变自己的想法版权所有：高建华2003年10月为什么企业战略很重要为什么企业战略很重要?企业家资源企业家资源职业经理人资源职业经理人资源技术劳动力资源技术劳动力资源经营理念经营理念经营战略经营战略经营战术经营战术中国中国内外沟通的文件，承上启下的关键内外沟通的文件，承上启下的关键内外沟通的文件，承上启下的关键内外沟通的文件，承上启下的关键“先大后强先大后强先大后强先大后强”还是还是还是还是“先强后大先强后大先强后大先强后大”发达国家发达国家版权所有：高建华2003年10月战略规划能给企业带来什么战略规划能给企业带来什么?
13、文化文化管理管理人才人才“内功内功”,实力实力职业经理人职业经理人树立平和的心态树立平和的心态熟悉熟悉“马拉松马拉松”比赛的规则比赛的规则从从“不知道自己不知道不知道自己不知道”过渡到过渡到“知道自己不知道知道自己不知道”分工协作分工协作形成造血机制形成造血机制国际化人才国际化人才科学决策科学决策借鉴跨国公司经验借鉴跨国公司经验矢量一致矢量一致版权所有：高建华2003年10月企业战略规划的流程企业战略规划的流程1 1、目标市场分析、目标市场分析2 2、消费者行为分析、消费者行为分析3 3、竞争对手分析、竞争对手分析环境与现状分析环境与现状分析第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五
14、步第五步第六步第六步理想的完整产品理想的完整产品企业宗旨与长远目标企业宗旨与长远目标经营战略与风险分析经营战略与风险分析财务与人力资源规划财务与人力资源规划战术设计与实施方案战术设计与实施方案1 1、消费者需求分析与预测、消费者需求分析与预测2 2、不考虑企业能力时的理想产品、不考虑企业能力时的理想产品3 3、企业产品规划图、企业产品规划图1 1、企业宗旨与存在价值、企业宗旨与存在价值2 2、企业追求的长远目标、企业追求的长远目标3 3、企业的、企业的5 5年具体目标年具体目标1 1、以建立竞争优势为目标、以建立竞争优势为目标2 2、成功要素与主要挑战、成功要素与主要挑战3 3、风险与潜在风险
15、分析、风险与潜在风险分析1 1、企业经营模式、企业经营模式2 2、组织结构设计、组织结构设计3 3、财务与投资回报分析、财务与投资回报分析1 1、第一年实施计划、第一年实施计划2 2、战术动作的分解、战术动作的分解3 3、监督约束机制与执行力、监督约束机制与执行力版权所有：高建华2003年10月企业战略规划的流程企业战略规划的流程 1.11.1、市场分析与目标市场选择、市场分析与目标市场选择1.21.2、消费者行为分析与消费流程、消费者行为分析与消费流程1.31.3、竞争对手分析与市场定位、竞争对手分析与市场定位环境与现状分析环境与现状分析1版权所有：高建华2003年10月“以市场为导向以市场
16、为导向”的定义的定义 将一个将一个大市场大市场分隔成若干个分隔成若干个小市场小市场，而每个而每个小市场小市场中的中的用户用户有类似的有类似的消费需求消费需求、购买心态购买心态、消费模式消费模式、购买方式购买方式。这样就能有针对性地去这样就能有针对性地去选择目标客户群选择目标客户群，去去了解竞争对手了解竞争对手的状况，的状况，并制定相应的并制定相应的市场营销战略和战术市场营销战略和战术，以达成企业的以达成企业的经营目标经营目标。“企业只为部分人服务企业只为部分人服务”版权所有：高建华2003年10月市场细分与游戏规则市场细分与游戏规则市场细分之前市场细分之前市场细分之后市场细分之后统一大市场统一
17、大市场A AB BC CD DE E主流市场主流市场次主流市场次主流市场非主流市场非主流市场假定：用户无差异假定：用户无差异假定：用户需求不同假定：用户需求不同行业与市场的关系行业与市场的关系版权所有：高建华2003年10月如何做市场细分如何做市场细分目标市场2目标市场1因素1因素2按照XX来分按照YY来分最能体现不同群体之间差异的因素是哪几个？版权所有：高建华2003年10月市场机会市场机会(吸引力吸引力)分析工具分析工具吸引力因素吸引力因素市场市场 1 1加权值加权值市场市场 4 4市场市场 3 3市场市场 2 2得分得分100100分分版权所有：高建华2003年10月案例：市场机会案例：
18、市场机会(吸引力吸引力)分析分析吸引力因素吸引力因素市场市场 1 1加权值加权值市场市场 4 4市场市场 3 3市场市场 2 2得分得分100100分分市场规模市场成长率竞争强度利润率进入难度市场透明度生命周期渠道利用率版权所有：高建华2003年10月本企业能力分析工具本企业能力分析工具决定胜负的关键因素决定胜负的关键因素加权值加权值每项得分每项得分本企业现状本企业现状合计：合计：100100分分总分：总分：版权所有：高建华2003年10月案例：本企业能力分析案例：本企业能力分析决定胜负的关键因素决定胜负的关键因素加权值加权值每项得分每项得分本企业现状本企业现状合计：合计：100100分分总分
19、：总分：设计研发能力资金实力销售渠道服务网络品牌影响力成本控制能力市场信息版权所有：高建华2003年10月机会与实力的匹配分析机会与实力的匹配分析本企业实力本企业实力市场机会大小市场机会大小 700 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳区域最佳区域（完全匹配）（完全匹配）比较好区域比较好区域（基本匹配）（基本匹配）比较差区域比较差区域（基本不匹配）（基本不匹配）非常差区域非常差区域（完全不匹配）（完全不匹配）版权所有：高建华2003年10月目标市场的确定目标市场的确定全力以赴，重点突破的市场，吸引全力以赴，重点突破的市场，吸引力最大，与本企业实力相匹配。力最大，与本企业实力
20、相匹配。第一目标市场第一目标市场积极争取，在完整产品定义中有一积极争取，在完整产品定义中有一定份量，吸引力较大，与本企业实定份量，吸引力较大，与本企业实力基本匹配。力基本匹配。兼顾需要，基本上不影响完整产品兼顾需要，基本上不影响完整产品定义，有一定吸引力，与本企业产定义，有一定吸引力，与本企业产品定位基本吻合。品定位基本吻合。第二目标市场第二目标市场第三目标市场第三目标市场版权所有：高建华2003年10月消费者行为分析消费者行为分析 富裕阶段富裕阶段小康阶段小康阶段温饱阶段温饱阶段自我实现自我实现（成长（成长/成就）成就）尊重需要尊重需要（自尊（自尊/地位）地位）社会需要社会需要（爱（爱/友谊
21、友谊/归属）归属）安全需要安全需要（心理（心理/生理）生理）生理需要生理需要（衣食住行）（衣食住行）用户需求一样吗？用户需求一样吗？版权所有：高建华2003年10月“以客户为中心以客户为中心”的定的定义义不同层次的消费者最关心什么？首先关心什么？不同层次的消费者最关心什么？首先关心什么？版权所有：高建华2003年10月“客户客户”的定义与理解的定义与理解企业对客户要一视同仁吗？企业对客户要一视同仁吗？非目标客户目标客户用户是上帝?用户是伙伴用户永远是对的?国内企业对国内企业对“客户客户”的理解的理解 vs.国外企业对国外企业对“客户客户”的理解的理解 版权所有：高建华2003年10月我们的用户
22、什么样？我们的用户什么样？我们的目标客户属于什么阶层？目标客户关注什么？目标客户不关注什么？版权所有：高建华2003年10月目标客户的一天如何描述目标客户的一天如何描述工作顺序：先干什么，再干什么？我们的产品在用户那里扮演什么角色？起什么作用？工作中的瓶颈：制约提高工作效率的要素是什么？上班前上午上班下班前休息继续工作午餐继续工作版权所有：高建华2003年10月用户消费流程与参与者角色用户消费流程与参与者角色了解阶段谈判阶段成交阶段参与者 角色参与者 角色参与者 角色参与者 角色使用阶段使用者商家厂家市场购买者商家厂家销售决策者商家厂家决策者使用者商家厂家服务选型介绍产品激发需求谈判做方案商务
23、条款签约下订单签约使用售后服务售后服务版权所有：高建华2003年10月行业竞争状况分析行业竞争状况分析无序竞争地方性品牌居多买方市场价格敏感度高个性化需求不明显供应商/合作伙伴替代品退出竞争的企业加入竞争的新企业市场特征本企业本企业 主要竞争对手ABCFED典型客户版权所有：高建华2003年10月竞争对手分析竞争对手分析优势弱点机会威胁本公司相对于?公司专注于某领域专卖店形象好产品质量领先价格偏高品牌知名度低卖场形象不统一目标客户群体在扩大消费者逐渐理性对质量的要求越来越高降价促销，扰乱市场用知名度影响客户产品质量赶上来版权所有：高建华2003年10月竞争状态与竞争对手分析竞争状态与竞争对手分
24、析参与竞争并赢得定单没有用户信息丢掉定单因为无合适产品无法参与竞争参与竞争但是丢掉定单结论:1.2.25271830版权所有：高建华2003年10月竞争分析的参考工具竞争分析的参考工具竞争方面竞争方面加权值加权值技术先进性技术先进性服务质量服务质量宣传策略宣传策略可靠性水平可靠性水平 价格策略价格策略销售渠道销售渠道自己公司自己公司对手对手A A对手对手B B对手对手C C相对优势相对优势得分得分相对优势相对优势相对优势相对优势相对优势相对优势得分得分得分得分得分得分人材素质人材素质总分总分相对优势分五档：相对优势分五档：-2-2，-1-1，0 0，+1+1，+2+2100100-版权所有：高
25、建华2003年10月竞争分析的参考工具竞争分析的参考工具技术先进性技术先进性服务质量服务质量宣传策略宣传策略可靠性水平可靠性水平 价格策略价格策略销售渠道销售渠道人材素质人材素质版权所有：高建华2003年10月企业战略规划的流程企业战略规划的流程 2.12.1、完整产品的概念与定义、完整产品的概念与定义2.22.2、消费者非买不可的理由、消费者非买不可的理由2.32.3、未来几年产品开发路线图、未来几年产品开发路线图理想的完整产品设计理想的完整产品设计2版权所有：高建华2003年10月完整产品的概念完整产品的概念核心产品核心产品核心产品核心产品产品差异越来越小产品差异越来越小,消费者的关注点从
26、产品本身转到得到产品的过程消费者的关注点从产品本身转到得到产品的过程维修服务维修服务付款条件付款条件品牌品牌手册手册培训培训包装包装购物环境购物环境销售人员素质销售人员素质升级能力升级能力以旧换新以旧换新配套产品配套产品零配件零配件外观外观颜色颜色维修服务维修服务付款条件付款条件品牌品牌手册手册培训培训包装包装购物环境购物环境销售人员素质销售人员素质升级能力升级能力以旧换新以旧换新配套产品配套产品零配件零配件外观外观颜色颜色市场份额市场份额市场份额市场份额宣传品宣传品宣传品宣传品技术含量高技术含量高技术含量低技术含量低版权所有：高建华2003年10月完整产品的定义完整产品的定义核心产品：技术核
27、心产品：技术外围产品：服务外围产品：服务外延产品：体验外延产品：体验核心产品核心产品外围产品外围产品外延产品外延产品加权值加权值 得分得分内容内容从注重产品到注重得到产品的全过程从注重产品到注重得到产品的全过程竞争的关键环节竞争的关键环节造型设计性能指标功能特性售后服务电话支持升级换代品牌形象店面设计人员素质版权所有：高建华2003年10月为客户创造价值产品创新为客户创造价值产品创新 消费了，但是不满意有需求，但是未消费消费了，基本满意认为自己没需求，未消费“局部疲软地区”潜在需求潜在需求未加入消费群体的三个主要障碍 现实需求没有满足的三个方面现实需求现实需求认为自己没有需求 的三个主要原因创
28、新的源泉分析创新的源泉分析版权所有：高建华2003年10月产品创新的源泉分析工具产品创新的源泉分析工具消费了不满意的原因消费后满意的方面消费了不满意的原因消费后满意的方面消费本企业产品消费其他企业产品有需求没有消费的原因认为自己没有需求的原因对该类产品来说消费者潜在消费者认为价值不够大价格偏高难承受现在还每到时候可有可无的产品服务不到位产品没有特色产品质量还可以产品功能基本满足性能价格比偏低产品功能过多服务到位产品功能基本满足版权所有：高建华2003年10月案例：寻找产品创新的源泉案例：寻找产品创新的源泉版权所有：高建华2003年10月消费者非买不可的理由消费者非买不可的理由产品定义产品定义:
29、找到产品一定畅销的理由找到产品一定畅销的理由版权所有：高建华2003年10月“先慢后快先慢后快”的产品开发战的产品开发战略略版权所有：高建华2003年10月产品开发的全过程产品开发的全过程版权所有：高建华2003年10月学会换位思考学会换位思考“从里往外看从里往外看”“从外往里看从外往里看”版权所有：高建华2003年10月本企业完整产品的构成本企业完整产品的构成硬指标软指标售前看得到售前看不到造型设计性能指标功能特性售后服务电话支持升级换代品牌形象店面设计人员素质版权所有：高建华2003年10月用户感觉到的产品是什么用户感觉到的产品是什么？完整产品完整产品整体价值整体价值整体体验整体体验Who
30、le productTotal valueTotal experience版权所有：高建华2003年10月未来几年产品开发路线图未来几年产品开发路线图20052006200720082009档次产品线 A产品线 B低高档次低高产品1产品2产品4产品3产品5产品6产品7产品9产品10产品8产品11版权所有：高建华2003年10月企业战略规划的流程企业战略规划的流程 3.13.1、企业宗旨与价值定位、企业宗旨与价值定位3.23.2、企业的长远发展目标、企业的长远发展目标3.33.3、企业的五年发展目标、企业的五年发展目标企业宗旨与长远目标企业宗旨与长远目标3版权所有：高建华2003年10月企业宗旨
31、企业宗旨(企业使命企业使命)向向_(_(目标客户群目标客户群)提供提供:1.1._(_(特点之一特点之一)2.2._(_(特点之二特点之二)3.3._(_(特点之三特点之三)的产品的产品(或服务或服务)以达成以达成_(_(目标客户群期望的目标目标客户群期望的目标),),从而使我们公司成为从而使我们公司成为_(_(目标客户群目标客户群)心目中心目中在在_(_(领域领域,方面方面)最最_(_(出色出色,高效等高效等)的企业的企业.通常通常5到到10年做年做(或修改或修改)一次一次版权所有：高建华2003年10月秉承秉承“有所为，有所不为有所为，有所不为”的经营理念，以科的经营理念，以科学，务实，稳
32、健的服务风格，向成长型的中小学，务实，稳健的服务风格，向成长型的中小民营企业和上市公司提供以营销战略为核心的民营企业和上市公司提供以营销战略为核心的管理咨询和职业经理人培训，将跨国公司的成管理咨询和职业经理人培训，将跨国公司的成功经验与中国国情相结合，协助客户培养造血功经验与中国国情相结合，协助客户培养造血机制，提高被咨询企业的管理水平，缩短与跨机制，提高被咨询企业的管理水平，缩短与跨国公司在管理领域的差距，为造就世界级的优国公司在管理领域的差距，为造就世界级的优秀企业奠定基础。与此同时，汇智咨询能成为秀企业奠定基础。与此同时，汇智咨询能成为在营销战略设计及相关咨询领域最受目标客户在营销战略设
33、计及相关咨询领域最受目标客户尊重的合作伙伴。尊重的合作伙伴。案例：汇智咨询的企业宗旨案例：汇智咨询的企业宗旨版权所有：高建华2003年10月本企业的价值定位本企业的价值定位做完一次之后做完一次之后,通常两三年再做通常两三年再做(或修改或修改)一次一次Unlike?,（与竞争对手不同）与竞争对手不同）我们提供了我们提供了？独到的价值。？独到的价值。本公司本公司（或部门）独特的价值是什么？或部门）独特的价值是什么？可以与直接竞争对手比较，可以与直接竞争对手比较，也可以与替代品比较。也可以与替代品比较。版权所有：高建华2003年10月与大多数学院派教授不同，我们的顾问均有丰富与大多数学院派教授不同，
34、我们的顾问均有丰富的实战经验，既有知识，也有技能。的实战经验，既有知识，也有技能。与大多数职业经理人不同，我们的顾问均有深厚与大多数职业经理人不同，我们的顾问均有深厚的理论功底，接受过系统的专业培训。的理论功底，接受过系统的专业培训。与大多数知名策划人不同，我们的顾问是从企业与大多数知名策划人不同，我们的顾问是从企业可持续发展的角度看问题，追求稳健经营。可持续发展的角度看问题，追求稳健经营。与大多数职业培训师不同，我们的顾问讲述的大与大多数职业培训师不同，我们的顾问讲述的大多是多是“原创原创”的内容和亲身的实践。的内容和亲身的实践。与大多数管理咨询公司不同，我们是通过咨询服与大多数管理咨询公司
35、不同，我们是通过咨询服务培养客户的务培养客户的“造血机制造血机制”，授之以渔。，授之以渔。案例：汇智咨询的价值定位案例：汇智咨询的价值定位版权所有：高建华2003年10月本企业的战略设计框架本企业的战略设计框架我们要比竞争对手强的方面与竞争对手相比与竞争对手相比我们可以比竞争对手弱的方面我们与竞争对手一样的方面在某个特定的行业中用户关注什么？不关注什么？版权所有：高建华2003年10月案例：本企业的战略设计框架案例：本企业的战略设计框架我们要比竞争对手强的方面与竞争对手相比与竞争对手相比我们可以比竞争对手弱的方面我们与竞争对手一样的方面产品造型设计产品组合性产品质量与工艺安全、环保产品功能产品
36、用材售后服务产品价格卖场面积网络覆盖产品品种版权所有：高建华2003年10月企业的发展愿景企业的发展愿景做完一次之后做完一次之后,通常三到五年再做通常三到五年再做(或修改或修改)一次一次-令人兴奋令人兴奋,可以可以“成像成像”的远景目标的远景目标-从用户从用户,员工员工,合作伙伴合作伙伴,公司公司(股东股东)等方面来考虑等方面来考虑-从本公司从本公司(或本部门或本部门)的专有性和可持续性来入手的专有性和可持续性来入手愿愿景景(Vision)版权所有：高建华2003年10月案例：企业的发展愿景案例：企业的发展愿景 一家具有卓越企业文化的高科技公司一家具有卓越企业文化的高科技公司培养国际一流人才提
37、供全面创新服务与中国市场共同成长几年前中国惠普的发展愿景几年前中国惠普的发展愿景版权所有：高建华2003年10月企业五年发展目标企业五年发展目标业务方面用户方面员工方面流程方面五年发展目标衡量标准1。营业额2。利润率3。市场份额1。客户满意度2。客户流失率3。开箱合格率1。员工满意度2。优秀员工离职率1。内部审计合格率2。违规次数版权所有：高建华2003年10月企业战略规划的流程企业战略规划的流程 4.14.1、竞争优势的建立、竞争优势的建立4.24.2、从卖产品到卖思想、从卖产品到卖思想4.34.3、成功要素与主要挑战、成功要素与主要挑战4.44.4、风险与潜在风险分析、风险与潜在风险分析经
38、营战略与风险分析经营战略与风险分析4版权所有：高建华2003年10月竞争优势从何而来竞争优势从何而来?版权所有：高建华2003年10月如何建立并保持竞争优势如何建立并保持竞争优势?主流市场主流市场次次/非主流市场非主流市场版权所有：高建华2003年10月四种不同的市场竞争战略四种不同的市场竞争战略进攻战进攻战防守战防守战迂回迂回包抄战包抄战游击战游击战防守战原则防守战原则 只有老大能玩只有老大能玩 自己打自己自己打自己 注意对手的行动注意对手的行动迂回包抄战原则迂回包抄战原则 没有设防的地方没有设防的地方 出其不意闪电战出其不意闪电战 乘胜追击乘胜追击游击战原则游击战原则 小得别人看不上的地方
39、小得别人看不上的地方 夹着尾巴作人夹着尾巴作人 随时准备撤离随时准备撤离进攻战原则进攻战原则 了解老大的长处了解老大的长处 长处之中找弱点长处之中找弱点 集中优势重点突破集中优势重点突破主流市场次/非主流市场版权所有：高建华2003年10月游戏规则与战略选择游戏规则与战略选择成本最低战略成本最低战略产品差异战略产品差异战略特定市场战略特定市场战略防守战防守战/进攻战进攻战迂回包抄战迂回包抄战游击战游击战竞争战略设计竞争战略设计竞争优势营造竞争优势营造市场规模大市场规模大 1 1市场规模小市场规模小 1/100001/10000市场规模中市场规模中 1/1001/100全面战争全面战争局部战争局
40、部战争和平之路和平之路主流市场主流市场次主流次主流 市场市场次主流次主流 市场市场非主流非主流 市场市场非主流非主流 市场市场低利润低利润中利润中利润高利润高利润版权所有：高建华2003年10月从从“卖产品卖产品”到到“卖思想卖思想”产品产品服务服务思想思想知名度知名度偏爱度偏爱度忠诚度忠诚度检验标准检验标准卖什么卖什么?结果结果谁好买谁的谁好买谁的,无忠诚度可言无忠诚度可言有一定的偏爱有一定的偏爱,有一些忠诚度有一些忠诚度某品牌忠诚的某品牌忠诚的消费者和捍卫者消费者和捍卫者版权所有：高建华2003年10月案例：案例：FAB诉求设计诉求设计F（特点，属性）A（优势）B（客户价值）定义定义FAB
41、采用XX材料采用XX工艺采用XX技术由XX人设计产品达到XX标准更耐用，寿命长质感好，更美观质量更稳定更时尚，更新潮比其他品牌要求更严格拥有成本低体现品味与档次安全可靠走在潮流的前列信誉与保障版权所有：高建华2003年10月企业形象与鲜明的品牌定位企业形象与鲜明的品牌定位宝马宝马 驾乘宝马驾乘宝马,其乐无穷其乐无穷 强调开车的愉悦和刺激强调开车的愉悦和刺激奔驰奔驰 典雅典雅,气派气派,舒适舒适,技术技术强调地位和舒适性强调地位和舒适性Volvo 没有安全没有安全,豪华只是多余的奢侈豪华只是多余的奢侈 强调安全强调安全,安全安全,安全安全他们是竞争对手吗他们是竞争对手吗?他们卖的是什么他们卖的是
42、什么?版权所有：高建华2003年10月企业企业(品牌品牌)的价值定的价值定位位某某品牌=什么?消费之前消费之前 产生兴趣产生兴趣消费之中消费之中 加深印象加深印象消费之后消费之后 强化概念强化概念如何成为消费者的首选？如何成为消费者的首选？品牌的意义品牌的意义版权所有：高建华2003年10月成功要素与面临的主要挑战成功要素与面临的主要挑战成功要素主要挑战版权所有：高建华2003年10月案例：成功要素分析案例：成功要素分析经过专业训练的人才团队清晰的企业发展战略科学的决策机制产品创新与设计能力市场营销职能的建立产品的差异化员工对企业的归属感职责分明，分工合作机制版权所有：高建华2003年10月案
43、例：主要挑战分析案例：主要挑战分析研发与市场的脱节产品可靠性差关键员工的流失中层管理队伍工作效率低下基层执行力不够员工责任心不强没有新的增长点无法招到高素质人才版权所有：高建华2003年10月潜在问题与风险分析潜在问题与风险分析方面潜在问题与风险 影响与可能的结果/后果今后一年发生的几率非常小比较大比较小非常大应急措施 和方案版权所有：高建华2003年10月案例：潜在问题与风险分析案例：潜在问题与风险分析销售方面潜在问题与风险 影响与可能的结果/后果今后一年发生的几率非常小比较大比较小非常大应急措施 和方案优秀销售人员由于看不到清晰的发展前景而流失回款周期越来越长，坏帐率提高销售人员对本企业产
44、品的信心下降客户流失业绩下滑 营业额上去了，利润下来了 干劲和热情不足，客户信心受影响 XXX版权所有：高建华2003年10月企业战略规划的流程企业战略规划的流程 5.15.1、企业经营模式、企业经营模式5.25.2、组织结构设计、组织结构设计5.35.3、财务与投资回报分析、财务与投资回报分析财务与人力资源规划财务与人力资源规划5版权所有：高建华2003年10月最终用户国内经销商东北区华东区华北区西南区华南区研发部 产品线A产品线C产品线B外贸部国外经销商产品线D产品线E生产部企业经营模式探讨企业经营模式探讨品牌管理市场开发技术支持版权所有：高建华2003年10月为为战略服务的组织结构设计战
45、略服务的组织结构设计按照业务流程来划分按照市场/产品来划分版权所有：高建华2003年10月五年业务规划五年业务规划人员数量20052006200720082009 产品线A 产品线B 产品线C 产品线D 产品线E 产品线F 合计版权所有：高建华2003年10月案例：五年业务规划案例：五年业务规划人员数量20052006200720082009 产品线A 产品线B 产品线C 产品线D 产品线E 产品线F 合计2千万3千万4千万6千万8千万1千万2千万3千万5千万7千万3千万5千万6千万8千万9千万2千万4千万8千万10千万15千万5千万6千万7千万8千万9千万1千万2千万4千万6千万9千万1.4
46、亿2.2亿3.2亿4.3亿5.7亿版权所有：高建华2003年10月为战略配套的人力资源安排为战略配套的人力资源安排人员数量20052006200720082009 人力资源部门 销售部门 研发部门 生产部门 财务部门 行政部门 合计版权所有：高建华2003年10月案例：人力资源安排计划案例：人力资源安排计划人员数量20052006200720082009 人力资源部门 销售部门 研发部门 生产部门 财务部门 行政部门 合计10121214154060801001502030405050120130150180200681012131218202222208258312378450版权所有：高建
47、华2003年10月企业未来企业未来5年的投资回报分析年的投资回报分析 20052006200720082009 年营业额 年度成本 部门 部门 部门 部门 年运营利润年运营利润1.4亿2.2亿3.2亿4.3亿5.7亿版权所有：高建华2003年10月企业战略规划的流程企业战略规划的流程 6.16.1、第一年实施计划、第一年实施计划6.26.2、战略与战术的关系、战略与战术的关系6.36.3、监督约束机制与执行力、监督约束机制与执行力第一年实施计划第一年实施计划6版权所有：高建华2003年10月制订年度实施计划的依据制订年度实施计划的依据1。市场泄漏图及分析结论2。完整产品的概念和定义3。企业的成
48、功要素与面临的主要挑战4。企业可预见到的潜在问题，风险及后果版权所有：高建华2003年10月年度实施计划的制订年度实施计划的制订工作目标评估标准责任人实施计划表 部门版权所有：高建华2003年10月案例：年度实施计划的制订案例：年度实施计划的制订工作目标评估标准责任人实施计划表 市场部实施细则：1.1.进行市场调查，找到创新的源泉1.2.提出XX新产品的概念，并通过概念测试1.3.进行第二轮市场调查，并形成第一稿产品定义1.4.进行第二轮市场调查，完成第二版产品定义1.5.召集产品定义审核会，请各部门通过产品定义1。制订新产品开发计划2。完成XX产品的FAB分析3。完成销售工具的设计XX人YY
49、人ZZ人产品定义过关FAB得到认同得到销售部认同版权所有：高建华2003年10月各部门经营管理状况检查表各部门经营管理状况检查表(体检表体检表)业务方面：-营业额-利润率员工方面：-员工满意度-员工离职率用户方面：-用户满意度-用户忠诚度运作方面：-应收帐款-库存量控制极限当季目标实际表现+/-10%改进措施（所有黄，红部分）部门：时段：责任人：通常以一个季度或半年作为评估时段通常以一个季度或半年作为评估时段版权所有：高建华2003年10月企业战略是承上启下的关键企业战略是承上启下的关键方向目标战略战术监控确定企业发展的大方向,往哪里走?明确企业的5年发展目标,市场地位?设计企业的发展战略,阶段性里程碑?落实第一年的实施计划,责任人?消除不健康的因素和土壤,避免失控?把把好好想想法法变变成成现现实实的的五五步步曲曲版权所有：高建华2003年10月问题与讨论问题与讨论谢谢！谢谢！版权所有：高建华2003年10月