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1、腿部力量三板斧之建团队腿部力量三板斧之建团队1.目标不清晰 2.员工技能提升慢3.团队成员间不信任4.团队凝聚力不高5.团队成员融合困难6.员工主动性欠缺7.主管和员工信任感弱8.高P难管理在团队建设中经常遇到的问题在团队建设中经常遇到的问题9.与团队成员更好沟通10.如何提升执行力11.老树如何开新花12.丑话如何当先13.人心不稳，如何引导员工在团队建设中经常遇到的问题在团队建设中经常遇到的问题“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。”共同的目标共同的目标协同的机制协同的机制共同的土壤共同的土壤-团队文化团队文化具备
2、知识、技能的员工具备知识、技能的员工团队的特质团队的特质n课程总揽l定目标把团队目标升华成团队理想l建机制丑话当先，协同有力l树文化共同的特质将我们凝结在一起l养人才不同的钥匙开不同的锁目录目录n管理者分三类：会自我燃烧的要靠别人点燃的永远都无法点燃的n管理别人之前要先找到自己是什么给你勇气，让你面对各种不确定性？我需要做些什么，才能提高自己，带领队伍向前走对于组织内发生的事情以及它所处的环境，我了解多少管理者管理者“修己修己”n有一颗美丽的心灵是最重要的一个人，只有有灵魂、有情感、有胸怀才能潜力无限n用“爱”来代替管理“触动人心的做事方式”“不能投入情感的激励无效”“以身作则”威信和感情是建
3、立在点滴事情的处理上；关键事件的处理；管理者“修己”定目标：把团队目标升华成团队梦想永不放弃第一阶段：60万、满意度、YY模式与YY人 最会销售、最懂客户、最懂电子商务第二阶段：青春宝 客情 客户行为触发KISS、有梦想、敢突破敢于 Say No第三阶段：效率、效能、客单价；销售转型探索，运营，线上案案 例例1、修己，先燃烧自己；2、形成团队梦想；3、与个人理想结合，点燃别人；4、Sell梦想并分阶段有成就感；定团队目标方法论定团队目标方法论n课程总揽l定目标把团队目标升华成团队理想l建机制丑话当先，协同有力l树文化共同的特质将我们凝结在一起l养人才不同的钥匙开不同的锁目录目录以业务团队为例：
4、1）策略/项目决策机制2）策略落地及check机制3）信息沟通及反馈机制4）业务管理机制（向上及向下）5）内外部协作机制6）人员成长机制7）赏罚机制（员工&管理者）团队内有哪些可称为团队内有哪些可称为“机制机制”激励即时、具体己所欲，施与人夸团队就是夸自己理性经济人：kpi、制度政策有成本和极限，而制度是没有成本和极限的政策有成本和极限，而制度是没有成本和极限的制度的交易成本制度的交易成本沟通的原则：丑话当先n明确规则 横平坚直的“游戏”规则讲清楚。没有规矩不成方圆，包括日常工作规范和高压线，特别是面对新人新团队n批评不隔夜 365天绩效管理，及时反馈。提供案例，强调及时性，避免秋后算账n对事
5、不对人 就事论事，借事修人。不要带情绪，不要随意给人扣帽子n奖罚分明明星员工犯了错误，功过不相抵。nNo surprise 事先达成共识,持续互动,愿赌服输，防微杜渐，及时辅导改进让沟通更简单、更直接、更高效管理的沟通机制很关键1、不知道为什么要这样做？2、不好意思这样做？3、对评判标准不清楚？4、会让下属觉得自己“官大一级压死人”？5、对管理者是孤独者理解不清？6、应该如何去做？对他好还是为他好提升自我判断力新主管“丑话当先”的难点 案例：口头沟通规则n一位主管对员工的沟通要求了解对方期望，以双赢为目标以总分总+要点的方式进行沟通用复述和提问的方式确保沟通的准确性注意围绕主题，但不轻易打断再
6、次确认沟通要点及后续Action及时跟进Action执行情况并适时反馈案例分析案例分析某客服主管团队有12个人，其中有4个女生走的特别近，4个女生中有1个是部门的2类员工A，为人率真勤奋。有一个是7+员工B，是4个人重点主心骨比较有想法和领导力，是其中的灵魂人物，其他3个人特别听她的，而她又有点负面情绪。另外2个都是7类员工CD，比较听B的话；这4个人平时在部门和团队里走的特别近。团队出去春游走苏堤玩，他们4个单独行动，最后其他人都等他们；并且4个人取名4人帮，建立了小群，每天沟通的频率较高；团队总共7个女生，其他3个根本没法打入其中，感觉被孤立在外面；该主管针对这种情况，采取的方法是：部门有
7、2个业务团队，将他们平均分到2个团队不扎堆，绩效谈话上也对4个人分别有旁敲侧击，但是任然无法阻止；目前4个人在团队的业务还算不错，表面上没有特别明显的负面影响，但是因为小团队扎堆，团队其他人也有和我反应过他们过度亲密的事情。现在的困惑是：一个团队有这样的小团队到底是好是坏，该让这样的团体以怎样的形式存在或者平时该采取怎么样的方法进行管理；求解！n课程总揽l定目标把团队目标升华成团队理想l建机制丑话当先，协同有力l树文化共同的特质将我们凝结在一起l养人才不同的钥匙开不同的锁目录目录n 信任度打造主管和员工间信任员工和员工间信任n确定团队共同的价值观团队文化就是老板文化大家都认同的价值观统一n团队
8、凝聚力打造：荣誉感和责任感 树文化三步曲树文化三步曲约哈利窗理论主要是教我们如何发现盲点、开发潜能。即：约哈利窗理论主要是教我们如何发现盲点、开发潜能。即：个人个人挖掘自我盲点，突破思维局限，使个人潜能得以开启挖掘自我盲点，突破思维局限，使个人潜能得以开启工作工作发挥领导才能，勇气自信倍增，提升自我价值发挥领导才能，勇气自信倍增，提升自我价值家庭及社交家庭及社交善于聆听，沟通无阻，增进感情善于聆听，沟通无阻，增进感情公开公开:是指大家都知道的事情是指大家都知道的事情.即别人知道我也知道的部分。比如学历、长相、即别人知道我也知道的部分。比如学历、长相、肤色、高矮胖瘦、体型、性别等。肤色、高矮胖瘦
9、、体型、性别等。盲点盲点:即别人知道我却不知道的部分。如自己的缺点、自己的局限、自认为即别人知道我却不知道的部分。如自己的缺点、自己的局限、自认为对员工很好可实际上员工却不这样认为、自己平时有很多的优点，可是自己对员工很好可实际上员工却不这样认为、自己平时有很多的优点，可是自己并没有发现等等。并没有发现等等。隐私隐私:即别人不知道但我自己知道的部分。如发生在自己生活当中不为人知、即别人不知道但我自己知道的部分。如发生在自己生活当中不为人知、也不愿意让别人知道的一些事件。例如埋藏于潜意识最深处的过去曾经受到也不愿意让别人知道的一些事件。例如埋藏于潜意识最深处的过去曾经受到过的伤害、痛苦；员工对领
10、导有意见却不愿找领导当面沟通、对公司的政策过的伤害、痛苦；员工对领导有意见却不愿找领导当面沟通、对公司的政策极度不满却从不提出等等。极度不满却从不提出等等。未知之事未知之事:即别人不知道我也不知道的部分。如即别人不知道我也不知道的部分。如你将来能取得怎样的成就，未来所释放出的光彩与能量，在这个项目中你将你将来能取得怎样的成就，未来所释放出的光彩与能量，在这个项目中你将要做出的成绩与贡献等。潜能是任何人都不清楚、蕴藏在生命深处最卓越的要做出的成绩与贡献等。潜能是任何人都不清楚、蕴藏在生命深处最卓越的能力。能力。管理者忘掉管理者忘掉“本我本我”展示展示“真我真我”管理者忘掉管理者忘掉“本我本我”展
11、示展示“真我真我”信任度打造信任度打造1 1：主管与员工间信任：主管与员工间信任真诚帮助、用心爱上他们真诚帮助、用心爱上他们-看优点还是缺点看优点还是缺点一对一深入沟通一对一深入沟通-不要工作工作工作不要工作工作工作恰当的时间恰当的时间/地点地点/方式方式-星巴克星巴克 图书馆图书馆 将欲取之，必先予之将欲取之，必先予之-授权授权 授能授能把握住一个个契机把握住一个个契机-每次辅导及谈话每次辅导及谈话说说破冰说说破冰-很黄很暴力很黄很暴力?流程流程/问题问题/氛围氛围团队活动团队活动-自愿自愿/频率频率/内容内容/不带目的不带目的/家属家属点滴渗透点滴渗透-小事见真情小事见真情家的文化家的文化
12、-取绰号、排号取绰号、排号欣赏与包容欣赏与包容信任度打造信任度打造2 2：员工与员工间信任：员工与员工间信任 待人不真诚，虚伪待人不真诚，虚伪 处事不公，资源分配不公平处事不公，资源分配不公平 情绪化影响情绪化影响 沟通问题引发矛盾沟通问题引发矛盾影响信任的四大禁忌影响信任的四大禁忌管理者的管理者的“普世普世”价值观价值观群策群力的核心精神群策群力的核心精神成为团队成为团队leaderleader口头禅口头禅虚的事情实着做虚的事情实着做-义卖义演、母亲节义卖义演、母亲节把握住逆境的机会了吗？把握住逆境的机会了吗？滴水穿石滴水穿石 确定团队共同的价值观确定团队共同的价值观核心精神：感恩、责任、进
13、取阶段性荣誉感阶段性荣誉感-团队目标完成了吗团队目标完成了吗团队目标的制定要做到有规划性，不是马上就定很大目标；赋予他成就与责任赋予他成就与责任-封官封官Pk是的责任下放，每个团队成员都是一个官不要吝啬你的表扬和批评不要吝啬你的表扬和批评-方与圆方与圆表扬频率：员工希望7天内，主管表扬自己一次团队荣誉感和责任感的形成团队荣誉感和责任感的形成案例：一封员工的周报3月底的时候，一个老熟人找到我，表达了希望我能够考虑转岗到他们部门的想法，说实话，我很心动，所以我没有回绝，我只是说，给我点时间让我仔细考虑一下。我突然想review一下自己。我似乎已经不记得什么时候起，我从那种郁闷的情绪中走出来，开始喜
14、欢跟大家分享我的快乐和难过；不记得什么时候起，我在团队里有了新的朋友，我们一起吃饭一起游泳一起嬉笑怒骂；不记得什么时候起，跟其他部门的同事share自己的想法而不再畏畏缩缩；不记得什么时候起，别人问起我们在做什么，我也能从客户角度来谈我们的价值；不记得什么时候起，我对这个团队充满了深深地感情，很享受为这个团队以及团队里面的人做一些力所能及的事情，哪怕这些事情不在我工作范围内而且会占用大量时间所以，之前一直很犹豫很东西的问题，这个时候豁然开朗，终于在昨天，我找到他，对他说了我的决定，我的原话如下：n课程总揽l定目标把团队目标升华成团队理想l建机制丑话当先，协同有力l树文化共同的特质将我们凝结在一
15、起l养人才不同的钥匙开不同的锁目录目录n 辅导日常点滴，以事管人，16字方针用好绩效管理n情境管理梯队意识象限管理培养人才核心培养人才核心挑选（挑选需要重点辅导的员工）分析（每个人的状态都有形成的原因，抓到痛处，才能对症下药）激活心灵扳机（通过面谈、分享、表扬等方式激活员工）提出目标和要求，建立共识（任何的目标都是员工自己的目标，不是别人的）跟进细节，review成果（表扬&指出问题）刺激员工自己追逐进步员工辅导六部曲员工辅导六部曲员工辅导员工辅导我说你听我做你看你说我听你做我看；员工辅导用好绩效管理员工象限图能力能力低 高意意愿愿态态度度高1明星员工4烂苹果型3老油条型1.明星员工：能力高，
16、意愿高；2.老黄牛：能力低，意愿高：3.老油条：能力高，意愿低：4.烂苹果：能力低，意愿低：2老黄牛型象限管理象限管理新员工激励新员工激励 案例1：慢性格员工的烦恼 案例2：员工无晋升机会如何培养 引入合作伙伴，提高资讯的数量和质量引入合作伙伴，提高资讯的数量和质量；典型案例讨论之前带人的时候，碰到有A同学思路是比较清晰的，而且也能看出产品和业务的问题所在，但就是他做事的节奏太慢，嘴上说这个是关键点，但做起来就是另一回事了，感觉好像是：这个是关键点，但我就是悠闲的做事方式。每次去催，或者盯着做的时候就快一点，回头又变回去了。我感觉与这位同学的性格有一定的关系，平时也是话不多，很少参与部门内的讨
17、论，包括群里聊天也比较少，也跟他沟通过多次，但每次沟通的时候都表示能意识到问题，应该去改进，沟通完都变化不大。至今仍然困惑，而且他现任leader对他也遇到类似的问题 不知道对于这样的员工有怎么样好的方式和方法去管理？案例案例1 1：慢性格员工的烦恼：慢性格员工的烦恼团队内小A是个有能力，有潜力的员工，在日常的工作中，带领两个团队成员很好的完成了上级交给的任务，也能在平时各种工作中找到问题点积极解决，也认真地给于两个团队成员很多辅导，但小A一直有这么个概念：自已做的是一个主管的工作，却还不是一个主管，平时也经常会去和其他同事比，总觉得别人比他做的工作少，却在工资或者级别上比自已高，觉得不公平。
18、你会如何来培养这样的员工？案例案例2 2：员工无晋升机会如何培养：员工无晋升机会如何培养员工类型战略战术1.明星1）成功有系统：谦恭，懂得感）成功有系统：谦恭，懂得感恩；恩；2）带动更多的人成功）带动更多的人成功承担更多任务，更大授权，但要制承担更多任务，更大授权，但要制定及时反馈机制；定及时反馈机制；并能将成功系统化总结分享并能将成功系统化总结分享2.老黄牛保护工作热情；保护工作热情；肯定其努力，通过带教肯定其努力，通过带教(事前沟通，事前沟通，事后总结事后总结)提升其技能；提升其技能；3.老油条惩前毖后，治病救人惩前毖后，治病救人公平对待，先冷处理；公平对待，先冷处理；建立信任；建立信任；
19、给予机会、提出要求给予机会、提出要求4.烂苹果胡萝卜胡萝卜+大棒大棒（考核量化）（考核量化）隔离；隔离；找到问题症结，适当使用负向激励；找到问题症结，适当使用负向激励；不同类不同类型员工的辅导方式型员工的激励不同类不同类型员工的辅导方式型员工的激励先聚心，再成事带团队逻辑带团队逻辑自己与组员间的信任信服：能力了解：全面帮助：真心包容：真诚组员信任文化了解互助包容技能系统性自我技能总结分享辅导能力团队竞争力结果导向目标过程结果提升综合能力总结力知识面情商目标感相互欣赏对团队：责任感、使命感做人做事信任感凝聚力战斗力自我要求执行力自我激励目标驱动n课程总揽l定目标把团队目标升华成团队理想l建机制丑话当先，协同有力l树文化共同的特质将我们凝结在一起l养人才不同的钥匙开不同的锁我是团队的主宰，团队的问题就是我的问题！团队在我，团队在我，成就成就他人他人