《柏亚天-山西电力运用平衡计分卡加强战略执行管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《柏亚天-山西电力运用平衡计分卡加强战略执行管理.ppt（67页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、山西国际电力集团有限公司山西国际电力集团有限公司运用平衡计分卡构建战略执行管理体系培训运用平衡计分卡构建战略执行管理体系培训2010年年12月月Where Innovation Operates|2CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.岗位计分卡的开发岗位计分卡的开发8.平衡计分卡项目实施
2、简介平衡计分卡项目实施简介|3CONFIDENTIAL始终秉承平衡计分卡原创精髓并不断创新，推动中国企业成功执行战略始终秉承平衡计分卡原创精髓并不断创新，推动中国企业成功执行战略使命使命:结合我们无以伦比的经验、领先的指导思想和卓越的能力，为企业创造更大的价值。通过推行最佳业绩管理程序，我们帮助组织 推动战战略执行略执行并 获得突破性业绩获得突破性业绩。始终秉承罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿博士原创的平衡计分卡理念精髓和原则多年来在为中国企业成功服务的过程中形成独有的本土化平衡计分卡方法论体系以不变的专业性、持续积累的经验和稳定的团队一如既往为中国企业提供平衡计分卡战略执行服务中国战略执行领域的领
3、袖，有几十个行业和数百家企业BSC实施经验 中国平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者 提供无以伦比的专业知识，推动组织战略执行并取得突破性成果提供无以伦比的专业知识，推动组织战略执行并取得突破性成果NEW|4CONFIDENTIAL全球实施平衡计分卡的客户全球实施平衡计分卡的客户金融业金融业AllfirstNorthwest MutualPeoples BankAXAChaseBoeing Credit UnionBank of IrelandSummit BankAllstateNational City BankDuetche FinancialEquitableFannie MaeMo
4、rgan Stanley Dean WitterBank of Tokyo MitsubishiPrincipal FinancialT.Rowe PriceWestfield CompaniesNational-CitibankSwiss ReTower Financial GroupCUNA MutualFirst CommonwealthState Employee Credit UnionInternational Monetary FundScottish Widows制造业制造业Ingersoll RandFordPetrobrasCaterpillarOtis ElevatorC
5、orningFargo ElectronicsOld Carte MaterialsSwales AerospaceBall AerospaceEKS ChemicalsGray SyracuseSaudi AramcoRicohIBMBoise CascadePhilips Consumer ElectronicsDaimler Chrysler ServicesTata SteelBritish Petroleum公用事业公用事业/电信电信EntergyBonneville PowerNY Power AuthorityCrown CastleATTSprintBC HydroVerizo
6、nConstellation EnergyFirst Energy Corp.Nextel零售零售BassMolsonThornton OilJD IrvingCoca Cola-PhilippinesPhilip MorrisFoster FarmsGuidepost服务业服务业Saatchi&SaatchiMcCord TravelDisney WorldCarlson TravelBowneSEH EngineeringMitre CorporationGraingerBerlitzFedExMedia GeneralSix ContinentsThompsonUniccoWind Ri
7、ver技术行业技术行业SASCabletron Enterasys SAPPeoplesoftSiemens制药制药/健康健康PfizerAstra ZenecaMayo ClinicSt.Marys Duluth ClinicArmy Medical CorpBlue Cross Blue ShieldHawaii Medical SystemsAlterraEmeritus Assisted LivingMDSDatex-OhmedaNDC HealthAlberta HealthBaxter HealthcareHighmark BCBSTufts Health Plan非盈利机构非盈利
8、机构Royal Canadian Mounted PolicePrison MinistriesMinistry of Defense/AustraliaChicago Public SchoolDefense LogisticsNAICPUS ArmyStanislaus County,CAUniversity of California,BerkleyDepartment of CommerceUniversity of AkronUS NavyOrange County School DistrictKenneth Copeland Ministries|5CONFIDENTIAL在中国
9、实施平衡计分卡的部分客户列表在中国实施平衡计分卡的部分客户列表|6CONFIDENTIAL当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的只有只有5的员工能理解战略的员工能理解战略60的组织都没有将预算与的组织都没有将预算与战略相链接战略相链接只有只有25的经理人的激励和的经理人的激励和战略链接战略链接人员障碍人员障碍愿景障碍愿景障碍85%的高层管理每月只花不的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略到一个小时讨论战略管理障碍管理障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略
10、执行的四大障碍|7CONFIDENTIAL平衡计分卡的应用平衡计分卡的应用平衡计分卡的最新应用平衡计分卡的最新应用战略执行管理战略执行管理战略绩效管理战略绩效管理与企业战与企业战略管理的略管理的关联关联与企业战与企业战略人力资略人力资源管理的源管理的关联关联|8CONFIDENTIAL使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么？我们的理念是什么？愿景愿景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?个人目标个人目标我需要做什么？我需要做什么？
11、战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?为什么会存在差距为什么会存在差距|9CONFIDENTIAL使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么愿景愿景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权/激励激励/个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工
12、达到怎样的目标 战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程对应企业需求的人才对应企业需求的人才|10CONFIDENTIAL企业战略企业战略平衡平衡计分卡计分卡财务管理人力资本管理客户管理营运/质量管理IT管理产品/开发创新平衡计分卡战略图平衡计分卡战略图战略图战略图/计分卡为所有的管理领域提供了协作平台计分卡为所有的管理领域提供了协作平台财务角度财务角度客户角度客户角度内部流内部流程角度程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习学习成长角成长角度度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化领导力团队工作
13、整合客户价值定位客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性 关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程创新流程环境安全与健康雇主社团调整社会流程调整社会流程|11CONFIDENTIAL平衡计分卡的四个角度与因果关系平衡计分卡的四个角度与因果关系|12CONFIDENTIAL平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡？何为平衡？内部内部外部外部结果结果驱动驱动财务财务非财务非财务长期长期短期短期|13CONFIDENTIAL战略中心型组织（战略中心型组织（SFO）的五大原则）
14、的五大原则27项最佳实践项最佳实践1.通过领导力推进变革通过领导力推进变革5.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程4.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作2.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动3.围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标1.1 高管的决心1.2 明确变革目的1.3 领导团队充分参与1.4 明晰愿景和战略1.5 对新管理方法的理解1.6 指定项目经理5.1 建立BSC报告体系5.2 召开战略回顾会议5.3 整合战略和计划/预算5.4 与战略链接的HR和 IT 计划5.5 与战略链接的管理流程 5.6 与战略链接的知识共享 5.7 建立战略管理办公室4.1
15、 培养战略意识4.2 与个人目标相链接4.3 与个人激励相链接4.4 与能力发展相链接3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位协同3.3 战略业务单位与支持部门协同3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同2.1 开发战略图2.2 开发平衡计分卡2.3 设定目标值2.4 明确行动计划2.5 指定负责人战略中心战略中心型组织型组织|14CONFIDENTIAL与最佳实践对比分析与最佳实践对比分析|15CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战
16、略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.岗位计分卡的开发岗位计分卡的开发8.平衡计分卡项目实施简介平衡计分卡项目实施简介|16CONFIDENTIAL描绘有形结果的传统的财务框架描绘有形结果的传统的财务框架创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务财务客户客户内部内部学习和学习和成长成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作做好公民价格质量时间特征服务关
17、系品牌客户价值定位形成价值环境客户价值定位形成价值环境内部流程描绘价值如何创造和维持内部流程描绘价值如何创造和维持定义无形资产的角色和状态定义无形资产的角色和状态战略梳理战略梳理-制定公司战略图制定公司战略图作为有力的战略沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织创造价值的战略作为有力的战略沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织创造价值的战略|17CONFIDENTIAL设计良好的战略图给组织带来的收益设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化战略视觉化|18CONFIDENTIAL财务层面的目标财务层面的目标描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。公司通过两种基本方式创造价值
18、：增长与生产力:企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。|19CONFIDENTIAL客户角度：战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位客户角度：战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位|20CONFIDENTIAL内部流程的目标内部流程的目标战略重点通常可以分为三到四个战略主题战略重点通常可以分为三到四个战略主题|21CONFIDENTIAL学习与成长维度学习与成长维度创新流程客户管理流程技能培训知识运
19、营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；|22CONFIDENTIAL战略图开发案例分享（现场演示）战略图开发案例分享（现场演示）|23CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破
20、战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.岗位计分卡的开发岗位计分卡的开发8.平衡计分卡项目实施简介平衡计分卡项目实施简介|24CONFIDENTIAL将战略图转化为计分卡将战略图转化为计分卡|25CONFIDENTIAL设定战略性衡量指标的目的设定战略性衡量指标的目的企业动机：企业动机：把衡量指标作为一种驱动行为的工具衡量指标为员工指明了如何实现企业战略的方向员工注意的是被
21、检查的内容，而不是被期望的内容对战略和战略学习的评估：对战略和战略学习的评估：管理层通过战略衡量指标，检讨企业战略目标达成的进展跟踪衡量指标使企业能够了解战略业绩的表现，并对战略有效性作出判断|26CONFIDENTIAL行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于缩小绩效差距行动方案目标在于缩小绩效差距从订单到出货的时间12 小时指标指标目标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标衡量指标/目标值目标值目标目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分战略目标明
22、确了战略的组成部分为什么需要设定行动方案为什么需要设定行动方案|27CONFIDENTIAL战略沟通战略沟通q此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况,并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？有效性有效性q您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)更新频率更新频率q此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？数据收集数据收集q在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标
23、是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大责任制责任制q此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？衡量指标的筛选标准衡量指标的筛选标准|28CONFIDENTIAL与战略的一致性与战略的一致性q对实现战略目标的支持程度q对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果方案实施效果q构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小q方案实施见效的时间长短投资额度高低投资额度高低q行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度资源密集程度q实施行动方案所需配置资源的多少（需要额外预算？）q资源获得的难度大小实施的难易程度实施的难易程度q行动方案的实施难
24、度q行动方案实施时间的长短风险大小风险大小q由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低q项目实施所需要时间的长短q关键技术和方法论的获取难度行动方案的筛选标准行动方案的筛选标准|29CONFIDENTIAL计分卡开发案例分享（现场演示）计分卡开发案例分享（现场演示）|30CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略
25、执行明星组织成为战略执行明星组织5.岗位计分卡的开发岗位计分卡的开发8.平衡计分卡项目实施简介平衡计分卡项目实施简介|31CONFIDENTIAL纵向与横向组织协同的实现纵向与横向组织协同的实现|32CONFIDENTIAL平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同|33CONFIDENTIAL战略目标分解的原理战略目标分解的原理|34CONFIDENTIAL从上级单位分解下来的战略目标从上级单位战略图和计分卡中分解下来的战略目标跨单位的组织协同性战略目标从单位的组织协同分析中所得到的战略目标本单位的战略目标本单位所特有的战略目标E
26、mployee SurveyPersonal BSC(%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and Prepared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory Le
27、velsRun-out RateActivity Cost vs.CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Refinery PerformanceI4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec-On TimeI7Improve Environmental，Health&SafetyBuild
28、 the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment in Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyC1 Delight Targeted ConsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin R
29、ank(vs.Competition)Full Cost/gallon Delivered(vs.Competition)Volume Growth Rate vs.IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin 战略性指标战略性指标Strategic MeasuresF1Return on Capital EmployedF2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth 战略目标战略目标Strategic Objec
30、tives战略主题战略主题Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinancially Strong战略目标分解的原则战略目标分解的原则|35CONFIDENTIAL组织横向协同分析的原理组织横向协同分析的原理战略目标战略目标衡量指标衡量指标行动方案行动方案日常日常运营运营落实形式落实形式协同分协同分析部门析部门提出战略关提出战略关联项的部门联项的部门|36CONFIDENTIAL平衡计分卡分解案例分享（现场演示）平衡计分卡分解案例分享（现场演示）|37CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应
31、用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.岗位计分卡的开发岗位计分卡的开发8.平衡计分卡项目实施简介平衡计分卡项目实施简介|38CONFIDENTIAL 1.1 高层领导的决心 1.2 清楚描述变革目的 1.3 领导团队参与 1.4 明晰愿景和战略 1.5 理解新的管理方法1.6 确定项目经理5.使战略成为持续性流程3.围绕战略整合组织目标3.1 确定总部角色
32、3.2 公司与战略业务单位协同3.3 战略业务单位与支持部门协同 3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管理流程 5.6 与战略链接的知识共享 5.7 建立战略管理办公室 2.1 开发战略图2.2 建立平衡计分卡2.3 设立目标值2.4 行动计划的确定2.5 确定负责人4.1 建立战略意识建立战略意识4.2 与个人目标链接与个人目标链接4.3 与个人激励链接与个人激励链接4.4 与能力发展链接与能力发展链接4.使战略成为每个人的工
33、作使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织最佳实践2.把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革战略中心型组织（战略中心型组织（SFO）第二项原则）第二项原则|39CONFIDENTIAL平衡计分卡的层层分解确保组织战略得以切实执行和落地平衡计分卡的层层分解确保组织战略得以切实执行和落地|40CONFIDENTIAL岗位计分卡的基本结构岗位计分卡的基本结构|41CONFIDENTIAL开开发岗位计分卡的发岗位计分卡的核心流程核心流程部门战略图、计分卡部门和岗位战略关联度分析部门战略的纵向分解2岗位横向协同分析岗位职责所包含的重点工作公司战略图和计分卡1岗位计分卡高管计分卡高战略关联岗计分
34、卡普通岗位计分卡34567岗位业绩追踪8|42CONFIDENTIAL客户角度客户角度xxxxxx内部角度内部角度xxxxxx学习与成长角度学习与成长角度xxxxxx个人对组织的价值贡献？为内外部客户提供的价值？岗位计分卡各角度重点岗位计分卡各角度重点:财务角度财务角度xxxxxx个人的工作重点？个人能力发展个人能力发展提升能力素质提升技术素质提升经验素质将能力素质模型和岗位计分卡的有效结合将能力素质模型和岗位计分卡的有效结合能力素质能力素质归因和特点技术技术素质素质知识和技能经验经验素质素质阅历和实践能力素质模型三大要素能力素质模型三大要素个人职业发展个人职业发展个人职业发展方向1个人职业发
35、展方向2|43CONFIDENTIAL加强战略绩效管理加强战略绩效管理绩效评价管理流程绩效评价管理流程绩效评价内容绩效评价内容|44CONFIDENTIAL指标定义指标定义目标值设定目标值设定权重分配权重分配得分计算得分计算基于岗基于岗位计分位计分卡的岗位绩效跟踪表范例卡的岗位绩效跟踪表范例|45CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7
36、.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.岗位计分卡的开发岗位计分卡的开发8.平衡计分卡项目实施简介平衡计分卡项目实施简介|46CONFIDENTIAL有效实施战略执行管理的四大保障有效实施战略执行管理的四大保障为企业实施有效的战略管理提供为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架了总结于实战的理论框架为企业的战略执行提供了清晰的为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具管理思路和工具后续将依次描述如何实现战略执后续将依次描述如何实现战略执行的四大保障行的四大保障|47CONFIDENTIAL战略执行管理体系设计战略执行管理体系设计-组织保障组织保障|48CONFIDENTIAL战
37、略执行管理体系设计战略执行管理体系设计-制度保障制度保障|49CONFIDENTIAL战略执行管理体系设计战略执行管理体系设计-流程保障流程保障|50CONFIDENTIAL平衡计分卡管理平衡计分卡管理跟踪报告系统跟踪报告系统|51CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.岗位计分卡的开发岗位
38、计分卡的开发8.平衡计分卡项目实施简介平衡计分卡项目实施简介|52CONFIDENTIAL在中国成功执行战略的关键成功因素在中国成功执行战略的关键成功因素1.公司管理高层的推动与决心；公司管理高层的推动与决心；2.应用战略中心型组织的五项原则；应用战略中心型组织的五项原则；管理团队推动变革管理团队推动变革把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动围绕战略协同组织围绕战略协同组织使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程3.建立战略管理办公室，让战略管理成为持续的流程；建立战略管理办公室，让战略管理成为持续的流程；4.有效的有效的IT系统系统,以减
39、少行政性事务和手工操作以减少行政性事务和手工操作,增加沟通与透明度；增加沟通与透明度；5.有平衡计分卡实施经验的专家指导；有平衡计分卡实施经验的专家指导；6.项目推动小组人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理团队的项目推动小组人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理团队的合作伙伴合作伙伴,以保证平衡计分卡的成功实施。以保证平衡计分卡的成功实施。|53CONFIDENTIAL中国中国“战略执行明星组织榜战略执行明星组织榜”中国战略执行领域最高奖项中国战略执行领域最高奖项中国首个针对战略执行的评选活动，志在引发各界对战略执行重要性的高度关注。致力于提升中国企业战略管理能力，驱动中国企业以
40、成功的战略执行取得突破性成果。引入全球战略中心型组织五项原则和战略执行最佳实践标准，引导中国企业与国际战略执行先进水平接轨，促进中国企业提升战略执行能力，打造核心竞争力，增强与国际优秀企业同台竞技的能力。战略执行的最高境界是实现“战略中心型组织”SFO。“战略执行明星组织榜”的评选即敦促、引导中国企业向SFO的管理境界迈进。每年一度的评选活动是促进持续、循环提升的最有效激励。入选“中国战略执行明星组织榜”是申请全球“战略执行明星组织榜”（Hall of Fame）的重要前提和铺垫。对申请流程和评选标准的熟悉和理解有助于中国企业不断提升以成功进入全球战略执行明星组织榜。|54CONFIDENTI
41、AL2007年中国战略执行明星组织评选获奖企业年中国战略执行明星组织评选获奖企业战略转型战略转型 实施新战略实施新战略文化变革文化变革 变革管理变革管理管理并购管理并购 并购后的管理并购后的管理发起变革的契机发起变革的契机案例公司案例公司管理多元化业务管理多元化业务 创造合力创造合力迅速增长迅速增长 系统管理系统管理从乡镇企业到国际领先从乡镇企业到国际领先管理领先的政府机构管理领先的政府机构|55CONFIDENTIAL2008年中国战略执行明星组织评选获奖企业年中国战略执行明星组织评选获奖企业管理多元化业务管理多元化业务 实现战略协同实现战略协同运用平衡计分卡提升战略管理运用平衡计分卡提升战
42、略管理案例公司案例公司建立持续的战略管理系统建立持续的战略管理系统实现对管理体系的整合实现对管理体系的整合强化组织协同，提升战略绩效强化组织协同，提升战略绩效战略执行管理战略执行管理链接战略和绩效链接战略和绩效|56CONFIDENTIAL案例公司案例公司2009年中国战略执行明星组织评选获奖企业年中国战略执行明星组织评选获奖企业|57CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协
43、同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.岗位计分卡的开发岗位计分卡的开发8.平衡计分卡项目实施简介平衡计分卡项目实施简介|58CONFIDENTIAL项目进程项目进程1范围范围投投资资管管理理部部资资产产管管理理公公司司金金融融租租赁赁公公司司集集团团财财务务部部山西国际电力集团山西国际电力集团通通宝宝能能源源股股份份人人力力资资源源部部产产业业管管理理部部集集团团工工作作部部集团本部集团本部49个岗个岗位计分卡位计分卡法法律律审审计计部部地地方方电电力力股股份份燃燃气气股股份份公公司司国国电电置置业业公公司司项目实施进程：项目实施进程：进程一：进
44、程一：1、集团战略图和计分卡开发；2、集团总部6个部门战略图和计分卡开发；3、集团下属8家二级公司战略图和计分卡的开发；4、集团下属40家三级公司战略图和计分卡的开发。5、集团本部49个岗位计分卡开发。6、战略执行体系构建山山西西西西国国际际电电力力投投资资有有限限公公司司山山西西阳阳光光发发电电有有限限责责任任公公司司山山西西天天桥桥水水电电有有限限公公司司山山西西大大同同热热电电有有限限责责任任公公司司山山西西耀耀光光煤煤电电有有限限责责任任公公司司山山西西国国锦锦煤煤电电有有限限公公司司山山西西福福光光风风电电有有限限公公司司山山西西国国益益生生物物发发电电有有限限公公司司山山西西国国金
45、金电电力力有有限限公公司司光光伏伏发发电电有有限限公公司司朔朔州州市市朔朔南南输输配配电电有有限限公公司司山山西西兴兴光光输输电电有有限限公公司司修修试试分分公公司司电电网网分分公公司司吕吕梁梁分分公公司司 蒲蒲县县分分公公司司山山西西国国际际电电力力企企业业策策划划公公司司山山西西国国际际电电力力技技术术咨咨询询公公司司山山西西国国际际电电力力物物业业管管理理公公司司山山西西国国际际电电力力兴兴县县水水务务公公司司山山西西国国际际电电力力天天然然气气有有限限公公司司山山西西国国兴兴煤煤层层气气输输配配有有限限公公司司山山西西忻忻州州国国祥祥加加气气站站有有限限公公司司山山西西国国运运液液化化
46、气气发发展展有有限限公公司司山山西西国国宏宏燃燃气气工工程程技技术术公公司司山山西西恒恒泰泰制制动动器器股股份份有有限限公公司司|59CONFIDENTIAL金金融融租租赁赁公公司司资资产产管管理理公公司司山西国际电力集团山西国际电力集团地地方方电电力力股股份份在项目进程一的范围内，新增在项目进程一的范围内，新增1家二级公司，家二级公司，二级公司下属所有部门和二级公司下属所有部门和4家三级公司，家三级公司，8个二级公司本部所有岗位计分卡开发个二级公司本部所有岗位计分卡开发燃燃气气股股份份公公司司国国电电置置业业公公司司国国电电投投资资公公司司项目实施进程：项目实施进程：1、新增1家二级公司战略
47、图计分卡开发；2、新增4家三级公司战略图计分卡开发；3、二级公司下属所有部门战略图和计分卡的开发；4、8个二级公司本部所有岗位计分卡开发新新兴兴能能源源集集团团通通宝宝能能源源股股份份项目进程项目进程2范围范围|60CONFIDENTIAL项目实施交付成果项目实施交付成果-进程二进程二|61CONFIDENTIAL清晰战略：简单而清晰地描述战略，清晰战略目标达成路径和管控的关键环节；组织协同：实现组织的纵向与横向的战略协同，发挥组织的“112”的协同效应；战略落地：将组织的目标落实到各单位和核心岗位，明确各单位及核心岗位在战略执行中所承担的角色和管理重点；战略管控：建立专业有效的战略执行管控模
48、式；构建体系：建立以组织、制度、流程和IT为保障的专业化的战略执行管理体系；对标管理：结合战略执行体系构建，加强各业务单位和部门的对标管理，实现战略业绩达成的跟踪、分析、报告和跟进。项目实施短期目标和价值项目实施短期目标和价值项目实施中、长期目标和价值项目实施中、长期目标和价值持续有效运行战略执行管理体系，在组织和岗位层间实现对战略执行状况的跟踪、评价与反馈，持续提升组织的战略执行力；实现战略执行与预算、人力资源管理、流程管理和战略知识管理等管理要项的链接，强化集团在预算、人才、能力素质、流程和知识管理等方面的战略导向性；基于企业价值链，将平衡计分卡拓展应用到供应商、客户、战略合作伙伴等多个领
49、域；借助平衡计分卡的特有功能，加强集团的战略协同；借助平衡计分卡的目标设定、系统设计、跟踪与反馈等方面的功能，持续提升核心管理团队领导力。项目实施为企业所带来的价值项目实施为企业所带来的价值|62CONFIDENTIAL 项目指导委员会：项目指导委员会：参与本项目的实施；把握项目的总体进度和质量；为项目各进程做好总体计划与安排；配合顾问拟定并适时更新项目滚动计划，并及时通报项目相关人员；及时收集并提供项目相关信息和文档，确保项目信息和资料的高效畅通传递；组织、协调、安排项目期间的访谈、研讨会、沟通会、阶段报告会、阶段培训等活动，确保项目实施进程；为顾问方协调提供必要的项目资源，如：办公和会议场
50、所、必要办公设施、交通工具等；协调组织召开项目组会议、阶段回顾会议和计划安排会议，协调项目相关事项，做好会议纪要，并抄送高层指导委员会和相关领导；根据项目进程，配合顾问方，协调内部相关人员完成项目阶段后续跟进工作，包括：战略目标描述填写、衡量指标和行动方案模板填写、责任人的分配与优化、管理跟踪报告的开发、战略回顾会议的组织与召开等；及时跟踪并收集相关单位所完成的开发后续跟进工作文档，如：项目准备资料、战略目标描述、衡量指标和行动方案模板、责任人的分配与优化、管理跟踪报告系统、战略回顾会资料等；有效传递、反馈与管理项目阶段交付成果和项目进程资料与文档；配合项目的实施进程，在集团范围内有效宣传、沟