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1、运用平衡计分卡加强战略绩效管理运用平衡计分卡加强战略绩效管理2010年年3月月19日日Where Innovation Operates|2CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.战略性人力资源管理战略性人力资源管理|3CONFIDENTIAL始终秉承平衡计分卡原创精髓并不断创新，推动中国企
2、业成功执行战略始终秉承平衡计分卡原创精髓并不断创新，推动中国企业成功执行战略使命使命:结合我们无以伦比的经验、领先的指导思想和卓越的能力，为企业创造更大的价值。通过推行最佳业绩管理程序，我们帮助组织 推动战战略执行略执行并获得突破性业绩获得突破性业绩。始终秉承罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿博士原创的平衡计分卡理念精髓和原则多年来在为中国企业成功服务的过程中形成独有的本土化平衡计分卡方法论体系以不变的专业性、持续积累的经验和稳定的团队一如既往为中国企业提供平衡计分卡战略执行服务中国战略执行领域的领袖，有几十个行业和数百家企业BSC实施经验中国平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者提供无以伦比的专业知
3、识，推动组织战略执行并取得突破性成果提供无以伦比的专业知识，推动组织战略执行并取得突破性成果NEW|4CONFIDENTIAL当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的只有只有5的员工能理解战略的员工能理解战略60的组织都没有将预算与的组织都没有将预算与战略相链接战略相链接只有只有25的经理人的激励和的经理人的激励和战略链接战略链接人员障碍人员障碍愿景障碍愿景障碍85%的高层管理每月只花不的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略到一个小时讨论战略管理障碍管理障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都
4、以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍|5CONFIDENTIAL使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么？我们的理念是什么？愿景愿景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?个人目标个人目标我需要做什么？我需要做什么？战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?为什么会存在差距为什么会存在差距|6CONFIDENTIAL使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的
5、理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么愿景愿景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权/激励激励/个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程对应企业需求的人才对应企业需求的人才|7CONFIDENTIAL企业战略企业战略平衡平衡计分卡计分卡财务管理人力资本管
6、理客户管理营运/质量管理IT管理产品/开发创新平衡计分卡战略图平衡计分卡战略图战略图战略图/计分卡为所有的管理领域提供了协作平台计分卡为所有的管理领域提供了协作平台财务角度财务角度客户角度客户角度内部流内部流程角度程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习学习成长角成长角度度人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资R
7、amp-Up创新流程创新流程环境安全与健康雇主社团调整社会流程调整社会流程|8CONFIDENTIAL平衡计分卡的因果关系平衡计分卡的因果关系|9CONFIDENTIAL平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡？何为平衡？内部内部外部外部结果结果驱动驱动财务财务非财务非财务长期长期短期短期|10CONFIDENTIAL从从BSC发展到发展到SFO：构建企业战略执行管理体系：构建企业战略执行管理体系|11CONFIDENTIAL战略中心型组织（战略中心型组织（SFO）的五大原则）的五大原则27项最佳实践项最佳实践1.通过领导力推进变革通过领导力推进变革5.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程4.使战略
8、成为每个人的工作使战略成为每个人的工作2.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动3.围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标1.1 高管的决心1.2 明确变革目的1.3 领导团队充分参与1.4 明晰愿景和战略1.5 对新管理方法的理解1.6 指定项目经理5.1 建立BSC报告体系5.2 召开战略回顾会议5.3 整合战略和计划/预算5.4 与战略链接的HR和 IT 计划5.5 与战略链接的管理流程5.6 与战略链接的知识共享5.7 建立战略管理办公室4.1 培养战略意识4.2 与个人目标相链接4.3 与个人激励相链接4.4 与能力发展相链接3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位
9、协同3.3 战略业务单位与支持部门协同3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同2.1 开发战略图2.2 开发平衡计分卡2.3 设定目标值2.4 明确行动计划2.5 指定负责人战略中心战略中心型组织型组织|12CONFIDENTIAL战略中心型组织的评价战略中心型组织的评价|13CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.
10、成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.战略性人力资源管理战略性人力资源管理|14CONFIDENTIAL描绘有形结果的传统的财务框架描绘有形结果的传统的财务框架创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务财务客户客户内部内部学习和学习和成长成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作做好公民价格质量时间特征服务关系品牌客户价值定位形成价值环境客户价值定位形成价值环境内部流程描绘价值如何创造和维持内部流程描绘价值如何创造和维持定义无形资产的角色和状态定义无形资产的角色和状态战略梳理战
11、略梳理-制定公司战略图制定公司战略图作为有力的战略沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织创造价值的战略作为有力的战略沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织创造价值的战略|15CONFIDENTIAL设计良好的战略图给组织带来的收益设计良好的战略图给组织带来的收益战略视觉化战略视觉化|16CONFIDENTIAL财务层面的目标财务层面的目标描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。公司通过两种基本方式创造价值：增长与生产力:企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的
12、利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。|17CONFIDENTIAL客户角度：战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位客户角度：战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位|18CONFIDENTIAL内部流程的目标内部流程的目标战略重点通常可以分为三到四个战略主题战略重点通常可以分为三到四个战略主题|19CONFIDENTIAL有效运营战略有效运营战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战略时间（年）时间（年）股东价值股东价值($)战略目标战略目标保持股东价值增长保持股东价值增长短期短期1-2年年长期长期3-5以上以上中期中期2-3 年年12345产品
13、创新产品创新客户管理客户管理有效运营有效运营关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值|20CONFIDENTIAL学习与成长维度学习与成长维度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资
14、本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；|21CONFIDENTIAL1.优化业务流程优化业务流程2.提高资产利用率提高资产利用率3.持续产品和技术创新持续产品和技术创新4.提高消费者满意度提高消费者满意度5.有效实施风险管控有效实施风险管控6.提高目标市场占有率提高目标市场占有率7.优化产品结构优化产品结构8.实施变革管理实施变革管理9.强化成本竞争力强化成本竞争力10.加强战略性人才储备加强战略性人才储备11.实施有效的品牌管理实施有效的品牌管理12.大力拓展国际市场大力拓展国际市场13.股东价值最大化股东价值最大化14.提升主营业务收入提升主营业务收入15.加强加强IT系统规划与
15、建设系统规划与建设16.加强知识管理加强知识管理战略目标分类练习战略目标分类练习|22CONFIDENTIAL战略图开发案例分享（现场演示）与练习战略图开发案例分享（现场演示）与练习|23CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.战略性人力资源管理战略性人力资源管理|24CONFIDENTIA
16、L将战略图转化为计分卡将战略图转化为计分卡|25CONFIDENTIAL设定战略性衡量指标的目的设定战略性衡量指标的目的企业动机：企业动机：把衡量指标作为一种驱动行为的工具 衡量指标为员工指明了如何实现企业战略的方向 员工注意的是被检查的内容，而不是被期望的内容对战略和战略学习的评估：对战略和战略学习的评估：管理层通过战略衡量指标，检讨企业战略目标达成的进展 跟踪衡量指标使企业能够了解战略业绩的表现，并对战略有效性作出判断|26CONFIDENTIAL战略沟通战略沟通 此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况,并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战
17、略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？有效性有效性 您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)更新频率更新频率 此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？数据收集数据收集 在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大责任制责任制 此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？衡量指标的筛选标准衡量指标的筛选标准|27CONFIDENTIAL行动
18、方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于缩小绩效差距行动方案目标在于缩小绩效差距从订单到出货的时间12 小时指标指标目标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标衡量指标/目标值目标值目标目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分战略目标明确了战略的组成部分为什么需要设定行动方案为什么需要设定行动方案|28CONFIDENTIAL与战略的一致性与战略的一致性 对实现战略目标的支持程度 对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果方案实施效果 构造战略能力的强弱和带来
19、竞争优势的大小 方案实施见效的时间长短投资额度高低投资额度高低 行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度资源密集程度 实施行动方案所需配置资源的多少（需要额外预算？）资源获得的难度大小实施的难易程度实施的难易程度 行动方案的实施难度 行动方案实施时间的长短风险大小风险大小 由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低 项目实施所需要时间的长短 关键技术和方法论的获取难度行动方案的筛选标准行动方案的筛选标准|29CONFIDENTIAL计分卡开发案例分享（现场演示）与练习计分卡开发案例分享（现场演示）与练习|30CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应
20、用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.战略性人力资源管理战略性人力资源管理|31CONFIDENTIAL纵向与横向组织协同的实现纵向与横向组织协同的实现|32CONFIDENTIAL平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同|33CONFIDENTIAL战略目标分解的原理战略目标分解的原理|34
21、CONFIDENTIAL 从上级单位分解下来的战略目标从上级单位战略图和计分卡中分解下来的战略目标 跨单位的组织协同性战略目标 从单位的组织协同分析中所得到的战略目标 本单位的战略目标 本单位所特有的战略目标Employee SurveyPersonal BSC(%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and Prepared Workf
22、orceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs.CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Refinery Performan
23、ceI4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec-On TimeI7Improve Environmental，Health&SafetyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment in Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyC1 Delight Targeted Co
24、nsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin Rank(vs.Competition)Full Cost/gallon Delivered(vs.Competition)Volume Growth Rate vs.IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin战 略 性 指 标战 略 性 指 标Strategic MeasuresF1Return on Capital Empl
25、oyedF2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth战 略 目 标战 略 目 标 Strategic Objectives战 略 主 题战 略 主 题 Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinancially Strong战略目标分解的原则战略目标分解的原则|35CONFIDENTIAL组织横向协同分析的原理组织横向协同分析的原理 战略目标战略目标 衡量指标衡量指标 行动方案行动方案 日常日常运
26、营运营落实形式落实形式协同分协同分析部门析部门提出战略关提出战略关联项的部门联项的部门|36CONFIDENTIAL平衡计分卡分解案例分享（现场演示）平衡计分卡分解案例分享（现场演示）|37CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.战略性人力资源管理战略性人力资源管理|38CONFIDENTI
27、AL1.522.533.541.推进推进2.转化转化3.协同协同4.激励激励5.治理治理明星型组织明星型组织突破组突破组营运组营运组组织组组织组无效组无效组选择说明选择说明:1 我们在这方面做的很差2 我们在这方面做的不好3 我们在这方面还可以4 我们在这方面做的好5 我们在这方面是最佳实践被调查者感到他们在“原则I：通过高层领导推动变革”和“原则II：将战略转换为可操作的行动”方面做的最好。而在“原则III：围绕战略整合组织”、“原则IV：使战略成为每个人的工作”和“原则五：使战略成为一个持续的流程”三项上做的不好。一个非常明显的特征是在原则IV（使战略成为每个人的工作）上，突破组的得分显著
28、高于营运组和组织组。这显示了这一原则应用水平的差异对最终的业绩成果有巨大影响。事实上，原则IV提供了一个最重要的显著提高绩效的途径。*资料来源于2007全球战略执行标杆调查战略执行调研（战略执行调研（一）一）|39CONFIDENTIAL统计数据表明，原则IV（激励，将战略与个人链接）的重视情况和执行水平已经成为业绩突破组和无效组最明显的区别之一。原则IV已经成为推动企业利用BSC取得突破性绩效的关键因素之一。1.502.002.503.003.503.003.504.004.50突破组无效组重要性绩效治理转化推动激励协同*资料来源于2007全球战略执行标杆调查战略执行调研（战略执行调研（二）
29、二）|40CONFIDENTIAL支持高层战略决策，实现战略性人力资源管理支持高层战略决策，实现战略性人力资源管理战略性战略性HR管理要素管理要素3战略性战略性HR管理要素管理要素4战略性战略性HR管理要素管理要素5战略性战略性HR管理要素管理要素2战略性战略性HR管理要素管理要素1战略性战略性HR管理要素管理要素6|41CONFIDENTIAL实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理-范例范例|42CONFIDENTIAL将战略转化为每位员工的工作将战略转化为每位员工的工作Top-down Design自上而下的规划自上而下的规划SBU平衡计分卡平衡计分卡部门部门平衡计分卡平衡计分卡集团
30、公司集团公司平衡计分卡平衡计分卡Bottom-up execution自下而上的执行自下而上的执行个人计分卡个人计分卡横向协同横向协同横向协同横向协同岗位的横岗位的横向协同向协同|43CONFIDENTIAL客户角度客户角度xxxxxx内部角度内部角度xxxxxx学习与成长角度学习与成长角度xxxxxx个人对组织的价值贡献？为内外部客户提供的价值？岗位计分卡各角度重点岗位计分卡各角度重点:财务角度财务角度xxxxxx个人的工作重点？个人能力发展个人能力发展 提升能力素质 提升技术素质 提升经验素质加强战略性人才管理和能力素质提升加强战略性人才管理和能力素质提升能力素质能力素质归因和特点技术技术
31、素质素质知识和技能经验经验素质素质阅历和实践能力素质模型三大要素能力素质模型三大要素个人职业发展个人职业发展个人职业发展方向1个人职业发展方向2|44CONFIDENTIAL加强战略绩效管理加强战略绩效管理绩效评价管理流程绩效评价管理流程绩效评价内容绩效评价内容|45CONFIDENTIAL平衡计分卡与绩效管理的关联平衡计分卡与绩效管理的关联 目的目的通过把公司和部门BSC的与个人绩效挂钩，使战略成为企业每一个人的工作，达成上下纵向的协调一致。通过将部门绩效与薪酬体系挂钩，把战略与激励机制相联系，并通过评估目标完成，激励企业的每一个人提升战略执行能力和贡献。范围范围公司公司部门部门岗位岗位/个
32、人个人 将部门BSC与个人考核指标体系链接 采纳以BSC为基础的绩效考核 通过把部门/个人指标与战略紧密连接加强战略执行 在公司高层与基层之间促进战略与KPIs之间的链接/平衡财务学习与成长客户流程Org.A Org.B 评估部门绩效 将绩效考核与薪酬系统相链接|46CONFIDENTIAL中国企业绩效考核的“八大挑战中国企业绩效考核的“八大挑战 绩效管理体系与战略相脱节，没有依据企业发展的战略规划来设计绩效评价指标，指标设置不合理,无法全面衡量组织整体运营情况 绩效考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进行管理。因此公司关注的只是短期财务结果，而不是长期成功 指标设置时没有在组织内进行纵向与
33、横向的协调 指标设置时没有起到鼓励和规范责任的作用；没有通过“层层分解”的手段，建立责任制 绩效管理没有与激励挂钩 没有及时跟踪,考评绩效状况，及时进行分析、解决问题及调整战略目标和考核指标 指标没有量化，无法客观地进行考核 指标数据来源不客观、可靠，数据收集成本过大|47CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成
34、为战略执行明星组织5.战略性人力资源管理战略性人力资源管理|48CONFIDENTIAL有效实施战略执行管理的四大保障有效实施战略执行管理的四大保障 为企业实施有效的战略管理提供为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架了总结于实战的理论框架 为企业的战略执行提供了清晰的为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具管理思路和工具 后续将依次描述如何实现战略执后续将依次描述如何实现战略执行的四大保障行的四大保障|49CONFIDENTIAL战略执行管理体系设计战略执行管理体系设计-组织保障组织保障|50CONFIDENTIAL在组织架构方面为战略管理提供有效保证，确保在动态中在组织架构方面
35、为战略管理提供有效保证，确保在动态中实施战略管理和战略绩效管理实施战略管理和战略绩效管理建立一个“战略管理办公室”建立一个“战略管理办公室”各业务单位的领导都应该设立一个战略管理办公室（SMO），并指定一位专员，他的职责是:战略专员战略专员 建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程协调协调 确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行教育教育 负责公司BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队，保证BSC系统的高效运行治理治理 建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行建立计分卡管理计分卡管理 借助B
36、SC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决。行动方案行动方案 确定和监督对战略行动方案的管理把关人把关人 和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习|51CONFIDENTIAL战略管理办公室战略管理办公室 9项管理角色和职责项管理角色和职责|52CONFIDENTIAL战略执行管理体系设计战略执行管理体系设计-制度保障制度保障|53CONFIDENTIAL战略执行管理体系设计战略执行管理体系设计-流程保障流程保障|54CONFIDENTIAL平衡计分卡管理平衡计分卡管理跟踪报告系统跟踪报告系统|55CONFIDENTIAL中国战略执行明星组织中国战略执行明星组织
37、平衡计分卡体系运行案例分享平衡计分卡体系运行案例分享|56CONFIDENTIAL平衡计分卡的延伸应用平衡计分卡的延伸应用|57CONFIDENTIAL提纲提纲1.应用平衡计分卡突破战略执行障碍应用平衡计分卡突破战略执行障碍2.开发战略图开发战略图3.开发计分卡开发计分卡(战略目标、衡量指标与行动方案战略目标、衡量指标与行动方案)4.实现组织的纵向与横向战略协同实现组织的纵向与横向战略协同6.构建战略执行体系构建战略执行体系7.成为战略执行明星组织成为战略执行明星组织5.战略性人力资源管理战略性人力资源管理|58CONFIDENTIAL为什么有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？为什么有
38、些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？没有没有应用应用BSC应用错应用错误误应用正应用正确确BSCol调查结果调查结果#1.缺乏高层领导的直接领导缺乏高层领导的直接领导仅由中层经理执行仅由中层经理执行执行力不强执行力不强#2.计分卡没有和战略挂钩计分卡没有和战略挂钩没有战略图没有战略图 仅有仅有4个角度的考核个角度的考核指标指标大多为财务指标大多为财务指标仅为考核而考核仅为考核而考核仅为薪酬服务仅为薪酬服务#3.计分卡没有和管理流程挂钩计分卡没有和管理流程挂钩(启动启动,传达传达,协调一致协调一致,激励激励,监控监控)|59CONFIDENTIAL在中国成功执行战略的关键成功因素在中国成功
39、执行战略的关键成功因素1.公司管理高层的推动与决心；公司管理高层的推动与决心；2.应用战略中心型组织的五项原则；应用战略中心型组织的五项原则；管理团队推动变革管理团队推动变革把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动围绕战略协同组织围绕战略协同组织使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程3.建立战略管理办公室，让战略管理成为持续的流程；建立战略管理办公室，让战略管理成为持续的流程；4.有效的有效的IT系统系统,以减少行政性事务和手工操作以减少行政性事务和手工操作,增加沟通与透明度；增加沟通与透明度；5.有平衡计分卡实施经验的专家指导；有平衡计分
40、卡实施经验的专家指导；6.项目推动小组人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理团队的项目推动小组人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理团队的合作伙伴合作伙伴,以保证平衡计分卡的成功实施。以保证平衡计分卡的成功实施。|60CONFIDENTIAL中国中国“战略执行明星组织榜战略执行明星组织榜”中国战略执行领域最高奖项中国战略执行领域最高奖项 中国首个针对战略执行的评选活动，志在引发各界对战略执行重要性的高度关注。致力于提升中国企业战略管理能力，驱动中国企业以成功的战略执行取得突破性成果。引入全球战略中心型组织五项原则和战略执行最佳实践标准，引导中国企业与国际战略执行先进水平接轨，促进中
41、国企业提升战略执行能力，打造核心竞争力，增强与国际优秀企业同台竞技的能力。战略执行的最高境界是实现“战略中心型组织”SFO。“战略执行明星组织榜”的评选即敦促、引导中国企业向SFO的管理境界迈进。每年一度的评选活动是促进持续、循环提升的最有效激励。入选“中国战略执行明星组织榜”是申请全球“战略执行明星组织榜”（Hall of Fame）的重要前提和铺垫。对申请流程和评选标准的熟悉和理解有助于中国企业不断提升以成功进入全球战略执行明星组织榜。|61CONFIDENTIAL我们的优势我们的优势拥有世界上最丰富的建立SFO(战略中心型组织)的成功实施经验，包括全球75个行业的实战经验这意味着客户将从
42、我们全球成功实施平衡计分卡的经验中受益；拥有全球最佳并得到本土实战检验与持续优化的项目实施方法和工具，客户将从这些本土化的最佳实践中获益；借助丰富的项目实施经验，对在项目实施过程中所可能遇到的问题与障碍，具有良好的预见性并提供有效解决方案；作为国内最权威、具有许多成功案例的战略执行和运营战略管理咨询公司，我们能够帮助客户，在既定的项目时间内，推进项目实施，确保项目质量，并保证体系的成功运行；拥有深厚的行业背景和丰富的项目实战经验，高效管理项目实施进程、节奏与交付成果；专业、敬业、高效，培育过众多战略执行“明星组织”的咨询团队。|62CONFIDENTIAL在中国实施平衡计分卡的部分客户列表在中国实施平衡计分卡的部分客户列表|63CONFIDENTIAL8621-38607888Successful Business Strategy Execution in China is an ATTAINABLE GOAL在中国成功地实施企业战略在中国成功地实施企业战略 指日可待指日可待