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1、1 1尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用中建地产管控模式及组织结构方案设计（讨论初稿）赛普管理咨询有限公司赛普管理咨询有限公司20092009年年1212月月2 2尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用 组织管理模式设计组织管理模式设计管控及架构设计的基本思路管控及架构设计的基本思路1 1企业形式企业形式/组织形态组织形态业务单元层次划分业务单元层次划分/运作模式运作模式 管控体系设计管控体系设计2 2责权体系界面划分责权体系界面划分集团化管控方式集团化管控方式 各业务单元组织结构设计各业务单元组织结构设计3 3事业部部门设置及职能概述事
2、业部部门设置及职能概述一线公司部门设置及职能概述一线公司部门设置及职能概述（事业部制，无需论证）（事业部制，无需论证）（通常（通常4种方式）种方式）（比较成熟，差异性不大）（比较成熟，差异性不大）3 3尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用中建地产管控及架构设计的重点内容中建地产管控及架构设计的重点内容1个基本原则战略决定管控架构战略决定管控架构,管控架构支持战略意图管控架构支持战略意图发展方针：1快、2联、3统一近期关注点n管理幅度与速度要求n3统一n人力资源限制n长期发展需要的精细化、专业化储备n关键风险控制n快速补强短板实施策略在职能和管理模式上的具体落实3个关
3、键问题1.1.业务单元层次划分业务单元层次划分/运作模式运作模式2.2.管控体系设计（管控边界划分及控制管控体系设计（管控边界划分及控制方式）方式）3.3.组织架构设置组织架构设置4 4尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用中建地产管控架构设计方案中建地产管控架构设计方案1.1.业务单元层次划分业务单元层次划分/运作模式运作模式2.2.管控边界划分及控制方式管控边界划分及控制方式3.3.组织架构设置组织架构设置5 5尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用问题的引出：问题的引出：中建地产是中建地产是“1+N1+N”的模式吗？的模式吗？房地产事业
4、部房地产事业部中建股份中建股份二级集团二级集团局院独资项目公司股份与局院合资项目公司股份公司独资项目公司与外单位合作项目公司1个事业部+N个项目公司N30答案显然是否答案显然是否定的定的6 6尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用实例研究：万科的几个数字实例研究：万科的几个数字173173，控股子公司（含实际控股，控股子公司（含实际控股6 6家）家）3232，一线公司，一线公司3+23+2，二级管理中心，二级管理中心管理线总裁总裁产品线运营线监控线资金管理中心战略投资部财务管理部风险管控部产品管理部建筑研究中心工程采购部总裁办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会
5、办公室董事会办公室 长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山深圳中山佛山东莞北京天津广州沈阳成都武汉西安重庆合肥流程信息部深圳、惠州、广州、佛山、东莞、珠海、中山、厦门、长沙、福州、海南上海、南京、无锡、苏州、昆山、杭州、宁波、镇江、南昌北京、天津、沈阳、大连、鞍山、长春、青岛7 7尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用实例研究：龙湖城市公司实例研究：龙湖城市公司重庆龙湖企业拓展北京龙湖置业北京龙湖物业服务北京龙湖庆华北京汇晟投资98.5%5%95%98%2%北京龙湖成恒100%100%北京龙湖时代北京龙湖中佰北京龙湖天行99.29%10
6、0%0.71%90%10%香醍溪岸唐宁ONE花盛香醍颐和原著西苑好山居滟澜山庄园香醍漫步蔚澜香醍8 8尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用国内集团企业普遍实践经验：管理结构国内集团企业普遍实践经验：管理结构公司结构公司结构管理结构管理结构公司结构公司结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位任免机制等实现的是由各个公司的投资结构所决定的公司之间的股权关系和法律关系公司结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的经营单元经营单元经营单元集团公司业务单元1业务单元2业务单元3经营单元经营单元经营单元
7、母公司子公司1子公司2子公司3经营单元经营单元经营单元孙公司孙公司孙公司9 9尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用国内集团企业普遍实践经验：在管理结构和公司结构之间国内集团企业普遍实践经验：在管理结构和公司结构之间寻求寻求“合理合法合理合法”平衡平衡管理需求：管理需求：管理一致性，管理精细化、规范化、专业化协同需求：协同需求：以集团整体利益最大化为根本出发点 长期性和整体性表现形式：表现形式：必要的职能划分，公司职能和权限会统一整合管理结构管理结构公司结构公司结构集团化管理集团化管理相对封闭系统（董事会相对封闭系统（董事会-经营层）经营层）资源、活动、权力资源、活动
8、、权力公司制管理公司制管理中国集团化企业的普遍实践经验：中国集团化企业的普遍实践经验：“集团化管理”是基于股权结构对“公司制管理”的升级完善，即集团内的成员业务公司不是封闭和完全“独立”运行的，其职能由中心业务单元（总部）所定义。股权集中时经营管理活动遵从中心业务单元（总部）的职责权限划分、董事会议事程序相对简化，股权分散时则在决策方式或程序上还需满足公司法、证券法等所要求的董事会议事程序。兼顾兼顾平衡平衡1010尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用对中建地产管理结构设计的原则对中建地产管理结构设计的原则基于集团化管理模式基于集团化管理模式兼顾公司法人治理结构相匹配
9、的决策机制和决策流程兼顾公司法人治理结构相匹配的决策机制和决策流程首先参照国内专业房地产集团企业经验进行设计，再此首先参照国内专业房地产集团企业经验进行设计，再此基础上考虑董事会决策机制基础上考虑董事会决策机制1111尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用业务层次划分问题（）：业务层次划分问题（）：“总部城市公司总部城市公司”or“总部区总部区域中心城市公司域中心城市公司”1212尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用实例研究：万科区域中心的演变（实例研究：万科区域中心的演变（1）万科区域中心的演变：第一阶段，城市公司代行的万科区域中心的演变
10、：第一阶段，城市公司代行的“虚拟组织虚拟组织”1313尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用实例研究：万科区域中心的演变（实例研究：万科区域中心的演变（2）万科区域中心的演变：第二阶段，集团委派并做实万科区域中心的演变：第二阶段，集团委派并做实“区域中心区域中心”1414尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用实例研究：万科区域中心的演变（实例研究：万科区域中心的演变（3）万科区域中心的演变：第三阶段，万科区域中心的演变：第三阶段，“区域中心区域中心”由由“业务管理决策中心业务管理决策中心”向向“服务支持和服务支持和总部业务对接、辅助支持总部业
11、务对接、辅助支持”转变转变区域公司总经理项目与产品管理部运营管理部综合管理部品质管理成本管理设计管理市场管理12人人4人人3人人项目节点计划管理营销监控经营计划管理资金计划平衡人事管理流程管理咨询n万科的区域总部职能越来越弱，深圳区域本部从最初的8个部门发展成为如今3个部门；n主要承担专业技术支持及服务职能，区域公司层面基本没有决策权；n目前很多房地产公司都不做区域层级，目的提高集团和项目决策效率。1515尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用区域中心成熟运作的重要条件区域中心成熟运作的重要条件总部为投资-战略管控型总部区域中心成为利润中心，包括利润规划、利润实施、利
12、润分配城市公司管理一致性要求房地产事业部当前阶段仍是“战略-运营管控型”利润规划战略、项目投资、资金利润实现业务决策权（尤其是影响到利润的核心环节设计、营销、资金运作）上述环节不完全授权城市公司的管理一致性不强项目层面股权关系可能不一致各个项目的当前管控模式可能不一致人员的来源和管理不一致中建地产目前不具备成立“区域公司”的条件，从总部管理定位、管理幅度来看暂时也无必要1616尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用业务层次划分问题（）的回答：业务层次划分问题（）的回答：“事业部城市公司事业部城市公司”中建股份房地产事业部城市公司城市公司城市公司城市公司城市公司二级集团
13、自营项目股份公司与二级集团合资项目股份公司独资项目与系统外单位合资项目问题问题2 2：多类型项：多类型项目并存的城市公司目并存的城市公司运作模式运作模式?1717尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用城市公司运作研究的难点：同一城市有多种类型项目时如何城市公司运作研究的难点：同一城市有多种类型项目时如何运作和管理运作和管理城市公司城市公司房地产事业部房地产事业部二级集团二级集团二级集团自营项目股份公司与二级集团合资项目股份公司独资项目与系统外单位合资项目A类类项项目目B类类项项目目C类类项项目目D类类项项目目重点研究重点研究ABCABC三三类项目类项目1818尊重专业
14、责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用城市公司运作研究的难点：项目公司的管理模式和决策程城市公司运作研究的难点：项目公司的管理模式和决策程序可能会有所差异序可能会有所差异B类项目类项目二级集团房地产事业部项目公司董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项C类项目类项目二级集团房地产事业部项目公司董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项A类项目类项目房地产事业部项目公司董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项董事会管理明确董事会决策事项明确董事会决策事项，项目公司重大决策的审批通过董事会决议形成A类项目，股权结构与管理结
15、构高度一致，简化程序C类项目，建议二级集团一把手等主要领导进入地产公司董事会主要领导进入董事会派驻董事集团化管理明确项目公司重大决策事项，需报事业部做统一决策（本报告有专篇事业部做统一决策（本报告有专篇阐述）阐述）1919尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用城市公司的选择方案城市公司的选择方案 I：统一运作：统一运作B类项目类项目二级集团房地产事业部项目公司董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项C类项目类项目二级集团房地产事业部项目公司董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项A类项目类项目房地产事业部项目公司董事会项目公司经
16、营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项城市公司城市公司2020尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用在此模式下的城市公司设置在此模式下的城市公司设置房地产事业部房地产事业部城市公司城市公司A类项目类项目B类项目类项目C类项目类项目部门部门部门部门部门部门部门部门优点优点资源共享，尤其是人力资源，人数更为精简、二级集团成熟团队可快速融入事业部的管理体系可以统一设计，且管理幅度、复杂性均降低长期看，更符合集团化方向统一运作便于对外开展工作缺点缺点二级集团地产业务人员的任命比较困难（一般经验，城市公司的人员任命由事业部负责）C类项目的决策程序要调整，影响二级集团积极性
17、二级集团的能动性调动不足，C类项目责任不清晰2121尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用城市公司的选择方案城市公司的选择方案 II（推荐）：按照（推荐）：按照“股份公司直营项目股份公司直营项目（AB类）类）”和和“二级集团自营项目（二级集团自营项目（C类）类）”分别管理分别管理B类项目类项目二级集团房地产事业部项目公司董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项C类项目类项目二级集团房地产事业部项目公司董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项A类项目类项目房地产事业部项目公司董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策
18、事项股份公司直营项目股份公司直营项目二级集团自营项目二级集团自营项目2222尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用在此模式下的城市公司设置（从事业部角度看）在此模式下的城市公司设置（从事业部角度看）房地产事业部房地产事业部城市公司城市公司C类项目类项目A类项目类项目B类项目类项目部门部门部门部门部门部门部门部门优点优点利于调动二级集团积极性，管理责任相对清晰实施难度小，C类项目变革不大比较符合现状，如西安、武汉等不影响在手项目缺点缺点对外宣传不便 一个城市多个“中建”资源难以整合 尤其是拓展、设计、营销、报批报建等同城竞争 尤其是项目营销二级集团资源难以借用（人员兼职
19、也不现实）问题问题3 3：项目管理模：项目管理模式？（项目式？（项目 or or 项项目公司？）目公司？）(城市名)中建地产中建地产(二级集团)XX房地产公司 中建地产XX房地产公司 2323尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用项目管理模式行业经验介绍（）项目管理模式行业经验介绍（）职能制，职能制，“项目项目工程部工程部”XX公司公司一一级级开开发发部部项项目目拓拓展展部部规规划划设设计计部部市市场场营营销销部部工工程程管管理理部部合合同同预预算算部部招招标标采采购购部部客客服服管管理理部部前前期期开开发发部部行行政政部部办办公公室室管管理理部部财财务务资资金金部部
20、党党委委办办公公室室本本地地项项目目部部外外埠埠公公司司2424尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用职能制不适合多项目同时运作职能制不适合多项目同时运作n此模式，此模式，“城市公司城市公司”总部高度集权，管理层是真正的总部高度集权，管理层是真正的“项目经理项目经理”，会陷于繁多的项目决策和项目协调，会陷于繁多的项目决策和项目协调n一般同城一般同城3 3个项目以上，不适用于此模式个项目以上，不适用于此模式n虽然中建地产同一城市目前看项目数量并不多，但不推荐此模式：虽然中建地产同一城市目前看项目数量并不多，但不推荐此模式：1 1、对、对B B类项目，不适合采用此模式类项
21、目，不适合采用此模式2 2、延展性不足，不适合未来多项目同时运作的需要、延展性不足，不适合未来多项目同时运作的需要2525尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用项目管理模式行业经验介绍（项目管理模式行业经验介绍（2）矩阵制，项目经理矩阵制，项目经理负责制负责制矩阵制一：矩阵制一：“虚拟项目公司制虚拟项目公司制”项目部编制接近项目部编制接近“项目工程部项目工程部”项目总监高于各部门，负责整个项目的推动协项目总监高于各部门，负责整个项目的推动协调，调动各部门资源，对锁定的项目目标负责调，调动各部门资源，对锁定的项目目标负责城市公司对项目总监有限授权城市公司对项目总监有限授
22、权典型案例：万科、中海、华润、龙湖等典型案例：万科、中海、华润、龙湖等2626尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用矩阵制一：矩阵制一：“虚拟项目公司制虚拟项目公司制”运作模式运作模式定位定位策划策划概念概念/方案方案初设初设施工图施工图报批报批报建报建采购采购管理管理工程工程管理管理成本成本管理管理项目营项目营销管理销管理售后售后管理管理城市公司高层资源协调重大决策：项目定位、方案、目标成本、营销总案、重大采购/合同/付款、销售定价等项目部职能部门负责职能内成果方案的形成指定各项目负责的工作人员,职能部门负责其业务管理和行政管理主要涉及 设计、营销、成本/采购、报批
23、报建、客服等部门类似“现场工程部”也可在项目开工后，派驻设计、成本、营销人员（如龙湖、华远、远洋等）项目总经理/总监负责整合项目的协调推进有限授权：如初设/施工图、授权内采购/合同/付款、授权内设计变更/二次深化设计、价格方案内的调价等评审会决策重大事项审批重大事项审批评审会决策评审会决策2727尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用项目管理模式（项目管理模式（2）矩阵制，项目经理负责制矩阵制，项目经理负责制矩阵制二：矩阵制二：“全建制项目部全建制项目部/项目公司项目公司”+“阶段划分的授权模式阶段划分的授权模式”从从“虚拟项目公司制虚拟项目公司制”转变为此模式的企业
24、也转变为此模式的企业也较多较多典型案例：首创、远洋（项目一部）、金地等典型案例：首创、远洋（项目一部）、金地等2828尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用项目项目拓展拓展定位定位策划策划方案方案设计设计初步初步设计设计施工图施工图设计设计开工条件开工条件准备准备工程工程管理管理营销策划营销策划实施实施销售销售管理管理客户客户管理管理投资决策投资决策阶段阶段定位策划阶段阶段定位策划阶段阶段产品实现阶段产品实现阶段营销管理阶段营销管理阶段附属服务附属服务阶段阶段总总部部项项目目公公司司投资决策论证新区域拓展项目投资策划本区域拓展项目预可研配合、参与本部投资决策论证市场研
25、究及产品标准化研究项目定位及产品策划方案设计前期成本控制参与、配合、了解重要的设备材料研究及推广目标成本确定及成本策划、动态成本监控集采集约采购及控制，统一的供应商管理，逐步形成战略采购建立产品质量及工程实施标准并监督项目实施进度的监控全方位的流程和规范化实施检查、考核初设及施工图设计目标成本控制责任成本及动态成本管理负责授权的采购事项深化设计、设计跟踪及设计变更管理授权内成本管理项目进度控制报批报建项目定位深化至项目营销整体方案销售管理规范建立及推广重要销售控制活动品牌管理客户资源体系管理方案推广实施销售规范细化及监控执行价格执行配合本部的品牌管理及客户资源管理区域内的销售和客户资源整合客户
26、服务体系的建立及监控物业方案策划及物业合作方的统一选定项目在施阶段，客户信息和客户投诉的接待响应成本管理、采购管理、计划管理、报批报建成本管理、采购管理、计划管理、报批报建总部负责项目公司参与决策项目公司负责总部：协调重大决策上报审批目标责任书目标责任书矩阵制二：本质上矩阵制二：本质上“阶段划分的授权模式阶段划分的授权模式+目标管理目标管理”2929尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用矩阵制二：对应上述案例的城市公司部门设置及职能矩阵制二：对应上述案例的城市公司部门设置及职能3030尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用我们建议中建地产采用
27、矩阵制管理模式我们建议中建地产采用矩阵制管理模式n适合同城市多项目运作（当前大型房地产企业的主流模式）适合同城市多项目运作（当前大型房地产企业的主流模式）n建议采用建议采用“分阶段职能划分分阶段职能划分+项目公司全建制项目公司全建制+目标责任书目标责任书/项目公司利项目公司利润实现主体润实现主体”的模式：的模式：1 1、利润规划与利润实现的功能划分，便于事业部控制核心环节、同、利润规划与利润实现的功能划分，便于事业部控制核心环节、同时不限于日常事务时不限于日常事务2 2、调动项目公司能动性、调动项目公司能动性3 3、对于、对于B B类项目，二级集团转入人员容易安排类项目，二级集团转入人员容易安
28、排4 4、如同城、如同城B B类项目的投资主体不同，也适用此模式类项目的投资主体不同，也适用此模式3131尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用项目管理模式行业经验介绍（项目管理模式行业经验介绍（3）（完全意义上的）（完全意义上的）项目公司制项目公司制目前尚无典型案例支持目前尚无典型案例支持3232尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用基于上述思考，对中建地产城市公司架构的建议基于上述思考，对中建地产城市公司架构的建议中建地产城市公司中建地产城市公司行行政政人人事事部部财财务务资资金金部部投投资资发发展展部部项项目目管管理理部部合合约约采采购
29、购部部市市场场营营销销部部规规划划设设计计部部类类项项目目类类项项目目项目公司财务部工程部综合部成本部前期部派驻销售组派驻设计组城市公司部门职责概述城市公司部门职责概述1.行政人事部：行政人事部：行政后勤、人力资源、法务、信息化、企业文化、计划管理、流程管理2.财务资金部：财务资金部：财务会计、预算、资金、融资工作对接等3.投资发展部：投资发展部：区域研究、项目拓展4.规划设计部：规划设计部：项目设计管理、区域产品研究5.项目管理部：项目管理部：项目计划管理、工程技术支持、工程检查、责权范围内的招标采购事项（主要是组织资质审查及编写技术部分）6.合约采购部：合约采购部：本地成本及招标采购管理（
30、对项目公司可做一定的授权）7.市场营销部：市场营销部：策划营销、销售管理、品牌推广8.客户服务部：客户服务部：客服管理、物业公司业务对接客客户户服服务务部部客户服务部的业务委托物业公司管理、人员由物业公司委派，城市物业分公司经理任命为地产公司助理总经理兼客户服务部经理3333尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用常见的矩阵制管理模式下的项目部常见的矩阵制管理模式下的项目部/项目公司职能项目公司职能项目拓展定位策划概念/方案初设施工图报批报建采购管理工程管理成本管理项目营销管理售后管理发展期总部偏弱初期总部偏强负责负责负责负责首创下发至项目公司华远把施工图设计放到项目部
31、-实际上总部完成负责主要招标采购，小额授权技术支持计划审批项目检查目标成本动态成本重大洽商合同/结算负责直接负责万科区级远洋、首创均由项目部项目公司负责远洋、首创由项目部项目公司负责，但代理公司相对稳定，由总部负责总部负责价格、进度等，项目部/项目公司执行远洋07年之前、首创，项目公司负责，总部监控华远、远洋、首创、万科的市政管理均放在项目部/项目公司事实上，事实上，“本地项目开发为主、同时运作本地项目开发为主、同时运作3个以上项目个以上项目”的开发公司，在业务管理模式上有的开发公司，在业务管理模式上有很大的相似度很大的相似度我们选取的研究对象：万科城市公司、华远地产、远洋地产、首创置业我们选
32、取的研究对象：万科城市公司、华远地产、远洋地产、首创置业3434尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用基于上述论述，对中建地产城市公司架构的建议基于上述论述，对中建地产城市公司架构的建议中建地产城市公司中建地产城市公司行行政政人人事事部部财财务务资资金金部部投投资资发发展展部部项项目目管管理理部部合合约约采采购购部部市市场场营营销销部部规规划划设设计计部部类类项项目目类类项项目目项目公司财务部工程部综合部成本部前期部派驻销售组派驻设计组城市公司部门职责概述城市公司部门职责概述1.行政人事部：行政人事部：行政后勤、人力资源、法务、信息化、企业文化、计划管理、流程管理2.
33、财务资金部：财务资金部：财务会计、预算、资金、融资工作对接等3.投资发展部：投资发展部：区域研究、项目拓展4.规划设计部：规划设计部：项目设计管理、区域产品研究5.项目管理部：项目管理部：项目计划管理、工程技术支持、工程检查、责权范围内的招标采购事项（主要是组织资质审查及编写技术部分）6.合约采购部：合约采购部：本地成本及招标采购管理（对项目公司可做一定的授权）7.市场营销部：市场营销部：策划营销、销售管理、品牌推广8.客户服务部：客户服务部：客服管理、物业公司业务对接客客户户服服务务部部3535尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用中建地产城市公司的组建：建议公司建
34、制一步到位中建地产城市公司的组建：建议公司建制一步到位城市公司监制一步到位，人员逐步落实城市公司监制一步到位，人员逐步落实因此建议，武汉西安等城市目前应着手城市公司的组建（建制全、人员可事业部人员兼任）建议某一城市，只要存在A、B类项目，即组建城市公司城市公司是管理机构，可以不是注册成立的企业法人城市公司的部门副职以上人员，需事业部任命，人事关系可进入“中建地产公司”或“股份公司”城市公司的部门副职以上人员，也可由目前事业部相关人员兼任城市公司设计、营销集中管理，初设完成后派驻设计人员、营销总案/代理公司确定后派驻销售人员至项目公司，派驻人员归属项目公司管理如果只有A类项目，城市公司可暂由成熟
35、项目公司代行职能中建地产城市公司中建地产城市公司行行政政人人事事部部财财务务资资金金部部投投资资发发展展部部项项目目管管理理部部合合约约采采购购部部市市场场营营销销部部规规划划设设计计部部类类项项目目类类项项目目项目公司财务部工程部综合部成本部前期部派驻销售组派驻设计组客客户户服服务务部部3636尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用B类项目类项目二级集团房地产事业部项目公司董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项C类项目类项目二级集团房地产事业部项目公司董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项A类项目类项目房地产事业部项目公司
36、董事会项目公司经营层经营层授权内的经营管理活动董事会决策事项股份公司直营项目股份公司直营项目二级集团自营项目二级集团自营项目考虑设置城市公司后的一线公司运作模式考虑设置城市公司后的一线公司运作模式中建地产城市公司（关键点直接操作中建地产城市公司（关键点直接操作/事业部授权事项）事业部授权事项）3737尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用要点建议要点建议1.1.业务单元层次划分业务单元层次划分/运作模式运作模式2.2.管控边界划分及控制方式管控边界划分及控制方式3.3.组织架构设置组织架构设置3838尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用传统
37、理论的三类组织管控模式传统理论的三类组织管控模式总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系适用范围投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）运营管控型（管头尾和中间）分权n以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。n以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。n通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。n投资回报；n通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。n公司业务组合的协调发展；n投资业务的战略优化与协调；n战略协同效应的培育。n各子公司经营行为的统一与优化；n公司整体协调成长；n对行业成功因素的集中控制与管理。n财务控制；n法律；n企业并购。n财务控制；n
38、战略规划与控制；n人力资源。n财务控制/战略；n营销/销售；n项目策划；n设计开发/工程管理；n人力资源。集权n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作，但有地域局限性PP PP P P3939尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用中国房地产集团的管理模式特点中国房地产集团的管理模式特点运营管控型运营管控型战略控制型战略控制型战略设计型战略设计型投资管控型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度集团干预的程度相互关联相互关联/整合的程度整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统中建地产应采用中建地产应采用“运营管
39、控运营管控”型模式型模式内在原因内在原因房地产业务特点房地产业务特点 -资本密集型，决策风险极高 -生产组织方式复杂 -资源集约对成本影响明显 -产品和品牌一致性决定了内部管 理一致性要求较高 -行业和企业自身的不成熟性行业和企业自身的不成熟性国内委托国内委托-代理机制的社会背景限制代理机制的社会背景限制 运营管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施发展方向：随着业务成熟度提高发展方向：随着业务成熟度提高发展方向：随着竞争领域的扩张发展方向：随着竞争领域的扩张4
40、040尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用房地产集团的主要差异和管控设计重点在于房地产集团的主要差异和管控设计重点在于业务运营业务运营管理管理战略管理战略管理业务运营管理业务运营管理风险监控风险监控投资及资本运作投资及资本运作n战略规划研究n年度战略目标 -经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标 -重要战略措施-股东关注的其他事项n计划管理n预算管理n执行监控和评估n产品研发 -产品研究和产品标准化研究n产品策划 -项目定位及产品策划 -产品概念方案n产品设计 -方案/初步/施工图设计n产品实现 -工程管理 -采购管理 -成本管理n产品营销 -市场营销
41、-销售管理n客户服务 -物业服务 -客户服务n经营性资产管理n系统性风险控制n违规性风险监控 -财务资金审计 -工程审计 -经营人员审计n投资及资本运作策略 -方向、规模、方式、组合比例 -投资计划n资本运作 -银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等n项目投资实施n投资者关系管理n执行上市公司规范要求综合管理职能综合管理职能n财务核算管理n资金运作及管理n人力资源管理n行政体系管理n品牌管理n流程体系管理n信息化管理n公共关系管理n法务管理n集团管理职能框架集团管理职能框架逐步倾向于总部强管控逐步倾向于总部强管控总部管控渐强投资投资管控型管控型战略战略管控型管控型运营运营管控型管
42、控型主要差异主要差异研究重点研究重点4141尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用在在“运营管控运营管控”方面，我们采用的是方面，我们采用的是“价值链管控分析价值链管控分析”方方法法价值链管控分析，是以更细致的流程和权责分析为依据，平衡现状能力与价值链中的价值链管控分析，是以更细致的流程和权责分析为依据，平衡现状能力与价值链中的各阶段价值有针对性进行动态管控，可以有效解决集团对下属公司管什么各阶段价值有针对性进行动态管控，可以有效解决集团对下属公司管什么/如何管如何管/管管控深度控深度/管控方法等一系列问题管控方法等一系列问题利润贡献和风险从前端向后端逐级递减关注指标
43、A C R关注指标 Q C T关注指标Q T 强管控段：风险和收益价值链关键点 中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段 技术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位成本管理方案设计技术设计工程管理销售管理售后服务物业管理定位策划项目拓展报批报建管理采购管理4242尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用示例示例利润贡献和风险从前端向后端逐级递减概念/方案初设施工图工程管理销售管理售后服务定位策划项目拓展报批报建管理供应链管理（核心供应商资源）直接操作整合管理体系监控一级开发总部管控关注点：价值链前段，对项目决策风险、项目收益大、涉及公司和项目核心竞争力的环节
44、；利于各项目资源整合、产生协同效应和规模效益的环节，如供应链管理、技术管理；体系健全，如成本管理体系、客服管理体系关乎公司核心竞争力，总部长期负责基于现状考虑，由总部负责，但长期看应逐步下放，目前条件成熟的（尤其是异地）可以考虑适当下放优先考虑下放至项目部外埠公司总部项目部外埠公司价值规划中心资源整合中心核心业务监控中心项目实施管理主体利润实现主体全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理4343尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用示例示例项目拓展定位策划概念/方案初设施工图报批报建采购管理工程管理成本管理项目营销管理售后管理投资决策阶段产品/价值规划阶段产品实现阶段
45、客户端服务总部项目部投资决策论证新区域拓展市场研究及产品标准化研究项目定位及产品策划概念/方案设计前期成本控制项目投资策划（全周期计划）参与、配合、了解初步设计/施工图设计（未来的趋势下放）重要的设备材料研究及推广报批报建（可考虑部分工作下放，如开工证、规划验收-总部配合）目标成本确定及成本策划、动态成本监控、权限内的变更洽商审核、结算采购集约化及统一的供应商管理，主要的采购项目建立产品质量及工程实施标准并监督项目实施进度的监控（一级节点）市政设计部分项目进度管理（主导基础开工至集中入住）设计交底、技术交底、合同交底项目实施控制，质量/进度/成本项目现场管理，安全/资料/供应商权限内的小额采购
46、管理权限内的变更、洽商办理报批报建管理（部分？）产品交付（尤其是分户验收、物业移交等）本地项目营销管理外埠项目营销监控客服服务体系健全核心供方管理：销售代理、物业服务公司销售事务配合客户服务执行客户投诉处理执行4444尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用中建地产管控模式研究的价值链重点中建地产管控模式研究的价值链重点8+1我们认为，我们认为，“管控体系设计管控体系设计”主要解决两个问题：主要解决两个问题：WHAT WHAT 有哪些关键点需要有哪些关键点需要“管控管控”HOW HOW 用何种方式管控用何种方式管控4545尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供
47、中建地产内部使用集团管控的四种方式集团管控的四种方式管控管控手段手段主主导操作操作知情知情控制控制评估估审计评审审批批组织完成组织完成不直接操作不直接操作,上报审批方上报审批方式式,包括审批包括审批 评审会评审会 备备案案-否决否决知情方式知情方式-主动监控（检查主动监控（检查信息化）、上报监控信息化）、上报监控控制方式：建立规范、抽查、控制方式：建立规范、抽查、指导意见等指导意见等主要表现为出台政策指导意见、主要表现为出台政策指导意见、事前提出预设目标等，事后评事前提出预设目标等，事后评估、检验和审计估、检验和审计1 12 23 34 44646尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅
48、供中建地产内部使用中建地产价值链管控分析中建地产价值链管控分析1.1.股份公司直营项目（股份公司直营项目（ABAB类项目）管控类项目）管控2.2.对二级集团自营项目（对二级集团自营项目（C C类项目）管控类项目）管控4747尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用（1）项目拓展项目拓展年度土地储备计划项目信息筛选项目内部立项项目可研论证项目投资决策评审项目取得项目交接土地信息收集城市/区位投资策略城市/区位研究项目投资评价模型项目风险评价研究主导操作评审审批知情控制评估审计年度土地储备计划项目信息筛选项目内部立项项目可研论证项目投资决策评审项目取得项目交接土地信息收集城
49、市/区位投资策略城市/区位研究项目投资评价模型项目风险评价研究审批土地出让协议/合同/补充合同现阶段AB类项目，由总部操作现阶段AB类项目第一期方案，由总部操作项目4848尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用市场市场/客户角度客户角度产品技术角度产品技术角度项目投资角度项目投资角度产品系列标准客户细分研究项目定位报告产品策划报告市场调研及客群分析户型/楼型配比营销建议竞品分析规划指标分析规划设计草案单体户型及配置要求范本调研战略规划运营策划报告战略控制性目标业态选择/持有或出售比例开发节奏和开发进度成本/资金方案市场市场/客户角度客户角度产品技术角度产品技术角度项目
50、投资角度项目投资角度产品系列标准客户细分研究项目定位报告产品策划报告市场调研及客群分析户型/楼型配比营销建议竞品分析规划指标分析规划设计草案单体户型及配置要求范本调研战略规划运营策划报告战略控制性目标业态选择/持有或出售比例开发节奏和开发进度成本/资金方案主导操作评审审批知情控制评估审计现阶段AB类项目，由总部操作现阶段AB类项目第一期方案，由总部操作项目（2）项目策划4949尊重专业责任分享2009 赛普版权（深圳），仅供中建地产内部使用设计管理标准化规划方案设计单体方案设计建筑初步设计建筑施工图设计重大设计变更概念规划设计景观概念设计景观方案设计景观施工图设计精装修定位精装修施工图设计产品