《目标与计划小工具.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标与计划小工具.ppt（23页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、主讲老师：王若文目标与计划目标与计划 管理小工具管理小工具P-2什么是目标管理1q目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；q目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力；q目标是时刻专注的焦点，是专注力！目标就是个人或组织所期望的工作成果。目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。一、目标管理执行的依据P-3目标管理的威力 2舵、钟、镜、梅1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口！2、期
2、望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做.。3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，！4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功！5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功！6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言！朝思暮想、做梦都想、时刻在想，而且一想起来就热血沸腾，不达目标誓不罢休，不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，坚决完成任务，那才叫目标！一、目标管理执行的依据P-4目标设立的基本原则3SMARTSp
3、ecificSpecific具体的具体的MeasureableMeasureable可衡量的可衡量的AttainableAttainable可达成的可达成的RelevantRelevant与愿景与愿景相关的相关的Time-boundTime-bound一定时限的一定时限的体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。可定期准确地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（绝对数、百分比率等）。指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。为总目标服务的指标无关的指标坚决砍掉。明确指标完成的时间，并确保在
4、需要的时候能够得到所需的数据。一、目标管理执行的依据P-5练习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、开发和测试一个产品项目，到14年底把成本降低到5%2、大宗物料的采购，必须降价5%。3、我们必须大幅度提高顾客满意度。4、我今年的客户数量必须增长10%。e.g.市场部生产部：改进包装（）全年包装到店破损率降低至0.1%（）e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（）收到申请材料后，Y个工作日内回款到位（）怎样才算量化清晰 e.g.市场部生产部：改进包装（）（）e.g.销售部财务部：加快经销商回款速度（）（）一、目标管理执行的依据一、目标管理执行的依据P-6e.g.市场部人力资源部：
5、全员品牌意识培养（）（）e.g.生产部行政部：提升生产人员满意度（）（）e.g.市场部研发部：改进产品质量（）（）e.g.研发部生产部：降低生产成本（）（）e.g.市场部人力资源部：全员品牌意识培养（）*日期前，完成全员品牌意识培训，85%人员通过考核（）e.g.生产部行政部：提升生产人员满意度（）*日期前，完成食堂就餐环境改善，标准是：开饭前5分钟，食堂餐桌干净无杂物，地板干爽（）e.g.市场部研发部：改进产品质量（）改进产品质量，标准是：在衣服不清洗的条件下，洗衣粉香味能持续3天（）e.g.研发部生产部：降低生产成本（）*时间内，导入新的生产流程，标准是：90%生产人员通过新流程操作考核（
6、）P-7计划就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来的执行步骤与策略。1、计划要解决四个问题任何计划要解决四个问题：一是分解工作目标 二是确定为达成目标的行动时序 三是确定行动所需的资源比例 四是确定紧急预案做领导不是收集计划而是查看计划实现性时间安排资源配备分析问题二、做好计划执行的路径第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险 第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要活动（建议）：宣贯公司规
7、划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算关键策略目标制定SWOT分析编制与预算推进计划P-8 二、做好计划执行
8、的路径2、公司年度规划的步骤部门层面公司层面1。确定总目标3整合预测4总体计划差距6平衡并确定9整合各部门年度计划11公司年度经营计划2详尽预测5各部门差距8部门工作年度计划初稿10部门年度工作计划7部门目标计划时间进度计划空间分布3、年度计划联动的程序与时间顺序P-9核心工具二、做好计划执行的路径P-1014收集情报,分析现状分解目标865评价各种方法、最后确定其中一种最好的方法形成书面文稿确认计划2347结合方法,对目标具体化（6W3H）制定计划的步骤分析各项因素的重要性，并给予权重制定几种实施的方法（方案）4、（部门）计划管理的步骤核心工具二、做好计划执行的路径5、计划编制常用工具鱼骨头
9、法P-11市场分析营销部年 度工 作目 标。竞争对手数据收集数据分析行业政策分析销售执行差旅费用控制订单成功率发货管理客户管理客户需求发掘客户数据维护客户关系维护。发货管理产成品库管理二、做好计划执行的路径问题一级子问题三级子问题二级子问题5、计划编制常用工具问题树P-12短期贷款利率费用的代价有多大？我们是否应对采购支付政策进行调整。抹帐所影响的价格和品位代价？实际需要的资金从哪里来？实际的资金需求量有多大？可以增加的其他支付方式有哪些？每一种方式实际的成本有多大？当期的现金流入、流出有多少？异常需求可能发生在哪些环节？当期预计的净现金是否充足？预计的资金来源还有哪些？是否可以考虑增加10的
10、其他支付方式？是否可以实现100的现款支付？二、做好计划执行的路径5、计划编制常用工具 WBS(Work Breakdown Structure)大项目项目活动任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级大项目项目阶段过程活动任务子任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级6级7级8级注意事项是否全部分解完毕 WBS分解活动是否定义了项目工作 是否包含临时的里程碑和监控点 WBS的分解结构是否合适 分解后活动在逻辑上是否能形成一个大的活动 是否集成了所有的关键因素 逻辑上是否合理、清楚和简单 P-13二、做好计划执行的路径迎新晚会的WBS图接待嘉宾举行迎新晚会节目策划后勤支持迎宾接待彩排化妆用餐
11、安排买点心饮料座位安装设备横幅安装音响灯光布景场地布设找服装交通安排道具准备胸花议程规划服务嘉宾欢送嘉宾选择节目找演员选主持人举例5、计划编制常用工具 WBS(Work Breakdown Structure)P-14二、做好计划执行的路径5、计划编制常用工具甘特图GANTT CHART时间单位(月)0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ABEHC FDGIJ P-15二、做好计划执行的路径人才培养计划甘特图代 工作 工作 交付 负责人 工作进度号 內容 步骤 文件 1 培训目标 确定目标人数 王华 2 培训对象 拟定评选办法 评选办法 美霞 确定培训名额 人员名单表 3 培训内容 制定
12、培训内容 明确预期目标 4 師資選擇 内部师资选择 人员名单表 师资选择 培训师资确认 师资简历 培训内容确认讲义 签订合约内容 合约书 5 培训计划 确定课程和时数 培训计划表 确定讲师和日期 6 执行培训 培训信息发出 培训通知 执行培训 7 接班人评定 提出接班人评定方案评定方案外部师资选择8/138/138/288/30 9/112/201/20王华王华美霞10/5 12/5王华王华张均王华刘平美霞美霞美霞美霞美霞王华举例5、计划编制常用工具甘特图GANTT CHARTP-16二、做好计划执行的路径5、计划编制常用工具目标分解之33445指引先部门后个人年度计划分解P-17核心工具二、
13、做好计划执行的路径转化成指标以销售为例：2014年总销售额为3个亿，实现利润3000万，那么：我的客户去哪里找？卖什么产品？怎么设计赢利组合？团队扩充到多大？就是一个个可以考核的指标。P-185、计划编制常用工具目标分解之33445指引二、做好计划执行的路径以销售为例：上述指标该按照什么速度去完成呢？各个季度、各个月份分别完成哪些指标呢？年度计划就基本清晰了。季度/月度KPI就基本出来了。指标指标指标指标P-195、计划编制常用工具目标分解之33445指引二、做好计划执行的路径以销售为例：完成上述指标该采取什么配套措施呢？比如降价措施、促销措施、竞争措施、让利措施、服务措施等，是不是就出来了当月的其他工作？与刚才得到的季度/月度KPI综合一起，部门KPI就完全出来了。P-20指标指标指标指标5、计划编制常用工具目标分解之33445指引二、做好计划执行的路径P-215、计划编制常用工具月/周计划表二、做好计划执行的路径P-22?现场观察?每日作业进度看板?甘特图?行事历工作表?目视管理看板?推移图?专案会议?电脑化 6、计划的进度控制 做领导：重在抽查：查问题、查结果；必须比照：比照计划的进度！二、做好计划执行的路径