【人才盘点】人才盘点方法论.pptx

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1、人才盘点方法论总总体思路：建立基于素体思路：建立基于素质质平台的目平台的目标实标实施能力施能力使命使命愿景愿景核心价核心价值观值观战战略目略目标标价价值值 创创造造价价值值 评评价价价价值值 回回报报人才人才 选选拔拔人才人才 评评价价人人员员 退出退出战战 略略 实实 施施 能能 力力人才人才 素素质质人才人才 培养培养制机制机 度制度制组织组织价价值值 平台平台人才管理人才管理 体系体系人和人和心和心和事和事和人才人才盘盘点方案点方案实实施流程施流程平时行为表现业绩表现360度评估组织氛围调研输入上级评价人才盘点会议（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）公司的领导力模型能力能力

2、业绩业绩高高 中中低低中中高高对张三 的盘点张张三三个人发展计划（IDP）落实 培养 措施姓名姓名所在所在单单位位直接上直接上级级HR（34年）年）能力能力优势优势1）希望在一年希望在一年 内提升的内提升的能能 力力岗位实践（70%）人际关系（20%）培训（10%）1）晋升导师制/辅导阅读2）轮岗学习模仿课堂培训3）项目锻炼网上学习人才人才盘盘点点实实施步施步骤骤准备测评者和 评价者名单实施网上测评 制定个人测评 报告完善个人档案上上级评级评价价人才人才盘盘点点实实施人才培养施人才培养根据HR提供的 工具表格完成 对下级的评价把下级放入九 格图，并进行 综合排序对下级的职业 发展提供书面 建议

3、每位总监与HR专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状况、人才培养建议由公司领导参加 的对总监的盘点 会议对20%左右的高 潜力人才制 定个 人发展计 划由直接上级对下 属人员进行“发 展反馈”HR协助业务部门 领导实施高潜力 人才的个人发展 计划4周网上网上领导领导力力测评测评3周3周周期为1年P/4领导领导力力测评标测评标准准从此从此进进入入发现优发现优势势因才适用因才适用忠忠实实客客户户可持可持续发续发展展实际实际利利润润增增长长股票增股票增值值敬敬业员业员工工Q12调调研研或或组织组织氛氛围围360度度评评领导领导力力素素估估质质（A公司公司领导领导力模力模型型+核心价核心价值值

4、观观）1.我知道对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。3.在工作中，我每天每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的七天七天里里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要最要好好的朋友。11.在过去的六个月内六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里一年里，我在工作中有机会学习和成长。白睿书籍|个人咨询|伙线瓣课上堂微课|长期顾问|线下公开课|睿思汇敬敬业业度新内涵度

5、新内涵敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更 高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追 求自我实现。员员工敬工敬业业的三的三层层特征特征努力留任挑战员工乐意留 在组织中发 展。员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。企业要有干活 的人企业要有创造的人企业要有人工具工具链链接：接：员员工工调调查查某关某关键岗键岗位人才数量差距位人才数量差距=目目标标人数人数-在在岗岗人数人数-下一下一级级晋升人数晋升人数+这这一一级级晋升人数晋升人数+离离职职&退休人数退休人数-外部招聘人数外部招

6、聘人数明年、未来明年、未来3年你缺多少人年你缺多少人？2013年2015年集团高管 X 2事业部/职能总经理 X 2部门经理 X 2一线主管 X 2伙瓣课堂白睿书籍|个人咨询|线上微课|长期顾问|管理梯管理梯队队能力模型概能力模型概览览一般一般员员工工一一线线主管主管部部门经门经理理职职能体系能体系总监总监/事事 业业部部总经总经理理集集团团高管高管O提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现通过他人完成工作；关注团队发展；激 励下属整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力长远、全局、平

7、衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺分配任务 辅导分析与解决问题友好互动线下公开课|睿思汇制定战略 愿景与 价值观领导战略性思考 创造客户价值推动执行 跨域协同梯梯队队CE挑挑战战能力能力伙瓣课堂能力的奥能力的奥义义有次序的、可有次序的、可观观察的行察的行为为推推动执动执行行 L3-01-05将目将目标标清晰化清晰化为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准合理用人合理用人为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排获获得承得承诺诺获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度监监控控进进程程建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检

8、验阶段性目标的完成情况提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正评评估估结结果果以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的评价能 力构 面行 为编码人才人才履履历历表示例表示例姓名&职衔:部门照片带兵发展人才激励团队布阵战略思维商业意识提效率塑造组织效能跨部门合作工作地点职级:上一次评级时间：个人信息性别:籍贯:学历/专业：毕业院校:入职时间:直接上级/职级:职业发展期望的职业机会时间绩效信息09年绩效成绩:整体表现:潜力：离职意向可释放性四海为家性近三年主要的工作成就2008-2010灵活性关注效率鼓励创新责任性重视授权鼓励冒险工作标准持续改进追求卓越激励性

9、急校为本即使认可团队协作愿意贡献互信合作白睿书籍|个人咨询|伙线瓣课上堂微课|长期顾问|线下公开课|睿思汇人才策略（个人人才策略（个人）姓名姓名九九宫宫格格 位置位置离离职职 风险风险离离职职原因原因岗岗位是否有后位是否有后备备行行动计动计划划李丽9低暂时不会离职有两位准备好的后备继续推进IDP，进入相关项目，关注准备后备侯婷9高去外部寻求更大发展空间无准备好的后备制定保留计划 搜索外部人才库卢沙9中最近有一些工作 障碍需要克服有一位准备好的后备继续推进IDP，主管加强绩效辅导，关注准备好的后备组织层组织层面的成面的成果果：组织领导组织领导力力诊诊断断报报告和告和发发展展觃觃划划组织领导力诊断

10、报告和发展规划报告 1、方法论2、我们的发现A公司总体分析领导力优势领导力丌足分业务单元的分析各自的领导优势各自的领导力丌足3、我们的建议组织领导力发展建议非人力资源方面的建议4、下一步行劢方案个个人人层层面的成面的成果果：个人：个人领导领导力力测评报测评报告告为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报 告，增进自我认知，制定行劢计划。整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。评评价操作流程价操作流程子公司总经理总监总监总监总监经理经理经理经理员

11、工员 工员 工员 工员 工员 工员 工根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比 例为10%15%。名单确 定 后，由HR为每位甄选 出来的优秀员工完成个人评价 表和个人发展计划表。总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！个人能力综合评价表九格图综合排序待发展的素质：用具 体行为描述出来。如：关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级用到的用到的评评价工价工具具/表格表格对对如何使用如何使用这这些工具表些工具表格格，HR将提将提供供操作手操作手册册评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal

12、 profile)根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少3个待发展的素质/能力项关关键键经历经历主要主要成成就就用到的用到的评评价工价工具具/表格表格评价工具2：九格图业业绩绩(Performance)结结果果/达成达成岗岗位要求的位要求的程程度度能能 力力（Competency&Behavior）素素质质、经验经验和知和知识识水平水平&更高一更高一层层岗岗位位 的的要要 求求贡贡献献者者完成完成胜胜任任者者杰出杰出绩绩效效者者可提可提拔拔6个月内新被提拔个月内新被提拔人人员员（7）提升提升绩绩效效（8）现现在需被提在需被提拔拔（9）在原在原岗岗位位上上发发 展展发挥优势发挥优势，提，提升

13、升绩绩 效效（4）发挥发挥优优势势，提，提升升绩绩 效效（5）发发展其展其更更高高级级的的技技 能能（6）不能被提不能被提拔拔降降职职或辞或辞退退（1）发挥优势发挥优势提升提升绩绩效效（2）经验经验丰丰富富的的“老老鸟鸟”（3）用到的用到的评评价工价工具具/表格表格当当前前任任职职者者Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name(CurrentTitle)Name (Current Title)现现在在可可以以接接替替者者评价工具4

14、：安排关键岗位的继任计划岗岗位名位名称称岗岗位名位名称称Job Title当前任当前任职职者姓名者姓名Nam eNam eNam eNam eNam eNam eName(Current Title)Name (Current Title)Name(Current Title)Name(Current Title)Name (Current Title)Job TitleJob TitleJob TitleJob TitleName (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)Name (

15、Current Title)Name (Current Title)Name (Current Title)高潜力人高潜力人才才：来源于九格：来源于九格 图图的的6、8、912需需个个 月月 的的 培培 养养1836需需个个 月月 培培注意：注意：盘盘点有多少个点有多少个open的关的关键岗键岗位？关位？关键岗键岗位有没有内部位有没有内部继继任任者者？（如果没？（如果没有有）启）启动动外部外部招招聘聘更多信息关注“聚焦组织发展和360评评估，撰写一份估，撰写一份专业详专业详尽的尽的报报告告伙瓣课堂工具工具链链接：潜接：潜质测评质测评人才人才盘盘点会点会议议（Organization and T

16、alent Review ）人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细 的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实 现可持续成长。它是对步骤二的评价结果的确认Lets Discuss key talents and theirDevelopment高潜高潜人人才晋升与培养才晋升与培养关关键键岗岗位后位后备计备计划划关关键键人才激励人才激励人才人才盘盘点点实实施的要点施的要点分两级进行盘点：先以每个“总监”为单位召开盘点会议 参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领

17、导12位；助理1位 会议主持人：HR顾问或公司HRD盘点会议Agenda：主持人介绍会议目的和注意事项总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论 总 监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场 人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行调整总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议 共同讨论下一步的行动计划与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要HR VP的 参加。以人才要求以人才要求为标为标准准，对对在在岗岗人人员员及后及后备备人人员员的的 数量和数量和质质量量进进行行盘盘点点上上级评级评定表定表姓姓名名角

18、色履行角色履行评评价价任任职职能力能力及及领导领导力力评评价价优优秀秀可可培培养养难难以以接受接受优优秀秀可可培培养养难难以以接受接受张张三三李李四四绩绩效效结结果果/达成达成岗岗位要求的位要求的程程 度度领导领导力力 素素质质、经验经验和知和知识识水水 平平&更高更高一一层层岗岗位位的的 要要求求子子项项目一目一领导领导力力测评测评数数据是人据是人员员盘盘点的数据来源点的数据来源之之一一。确定培养人确定培养人员员名名单单 确定招聘确定招聘计计划划贡献者完成胜任 者杰出绩效 者可提拔6个月内新被提拔人 员提升绩效现在需被提拔在原岗位上发展发挥优势，提升 绩效发挥优势，提升 绩效发展其更高级的

19、技能不能被提 拔降职或辞退发挥优势提升绩 效经验丰富 的“老鸟”胜胜任力素任力素质质考察考察维维度与考察方法度与考察方法考察考察维维度度综综合笔合笔试试（测测 评评）行行为为量表量表（360）结结构化面构化面试试无无领导领导小小组组 情景案例分析情景案例分析现场现场述述职职 答答辩辩基基础础知知识识行行业业知知识识 40%/30%/30%专业专业知知识识 40%30%10%10%10%基基础础能力能力文字表达文字表达 20%20%20%20%20%思思维维分析分析 20%10%30%30%10%组织协调组织协调任任务统务统筹筹 30%30%10%20%10%沟通沟通协调协调 10%20%20%

20、30%20%组织组织推推动动 10%30%10%30%20%团队团队合作合作 10%30%/30%20%战战略思考略思考10%30%20%20%20%创创新管理新管理10%30%20%20%20%岗岗位位认认知知/20%40%/40%备备注：注：实实施中施中实际实际采采纳纳的考察的考察维维度及度及评评估方法在估方法在访谈访谈后确定后确定白睿书籍|个人咨询|线上微课|长期顾问|线下公开课|睿思汇题目构成：基基础础知知识识（行（行业业及及专业专业知知识识）、宏）、宏观观分析、分析、风风格格测评测评题目设计：行业知识及专业知识类型题目题库组织时间：用半天时间统一组织阅卷方式：由各店人事行政经理统一判

21、卷，采取双人交双人交 叉制判卷叉制判卷办办法法，即两人共同对一份试卷评分分数构成：笔试试卷总分100分，基础知识：宏观分析=3：7风格测评用于了解人员特点，不计分综综合笔合笔试试_简简述述环节设计环节设计组织组织方式方式计计分方式分方式内容内容说说明明题题型型1基基础础知知识识行业知识、公司知识专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分选择、填 空2宏宏观观分析分析重要工作技能：公文写作、计划与总结等宏观思维分析、战略思考笔答3风风格格测评测评风格测试：个人特点、行事风格测试特点测评：个人优势特点测试选择3.1.1各各岗岗位位专业专业知知识试识试卷卷3.1.2各各岗岗位位测评试测评试卷卷综综合笔

22、合笔试试_基本管理素养基本管理素养问问卷示例（卷示例（选择题选择题）题题目目设设计计特特点点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理 经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认 知层次、能力水平不一。1.单选题单选题：读读了下面了下面这则这则故事，您故事，您认为认为解决解决问题问题最佳的做法是：最佳的做法是：IBM总裁托马斯J沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事 地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安 装调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先 生问道。“当然能做”。那位女工说，“但那不是我该做的事”沃森 就此发现

23、，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。A教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性 B培训安装工，提高工作技能和工作效率C设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率 D重新设计岗位，扩大操作工的工作范围综综合笔合笔试试_通用能力情境模通用能力情境模拟问拟问卷示例（公文筐技卷示例（公文筐技术术）-不采用不采用模模拟拟角色角色-你是BM公司的市场营销部经理。你叫“赵林”。-今天的日期是：*年9月22日，星期一；现在的时间是：上午8点45分-你刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司海外业务部总裁打电话通知你 “公司的总经理已经辞职离开了公司”，你面前的文件筐内放着今天需要处理的全部材料考察

24、要点考察要点计计划划赵经理：针对总经理办公会提出的加强客户服务体系的建设进程、推动市场营销国庆节期间组织 的大型市场推广项目工作，在9月24日之前，我们两个部门需要组织公司相关部门开会，总 结前期筹备工作、协调分配下期工作。希望我们明天上午9点讨论一下。客户服务部经理王XX要求：针对客户服务部经理提出的工作讨论，拟出工作讨论要点，讨论要达成的目标、下 期工作两部门的分配等问题逐一列出。（根据重要程度列出，20分钟之内完成。）考察要点考察要点协调协调赵经理：目前项目组正全力以赴筹备国庆节市场推广活动，需要客户服务部2人、产品一部和产品 二部各抽调1人、行政部抽调3人（包括司机2人）全面配合，但是

25、近期客户服务部组织客户 回访，只能提供1人全职配合；产品二部抽不出人，找经理总是不在；行政部的2司机不得不 临时处理公司紧急出车任务。本周全部筹备工作处在最后关头，希望经理能够出面协调各部 门大力配合项目组工作，本周内完全保证项目组正常工作。市场营销部项目组组长 李XX要求您拟出处理此件事情的工作计划，包括了解判断项目组组长提出的问题、如何协调各个部门、具体的行动步骤。（20分钟之内完成）考察要点沟通考察要点沟通要求您针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动，它将作为今天晚上 组织本部门全体员工开会发言的底稿。要求：字数在*字以内；条理清楚、文字概括性强；25分钟之间完成。综综合

26、笔合笔试试_风风格特格特质测评问质测评问卷（示例）卷（示例）A B C D E我喜我喜欢欢拉人入伙，使他人感到自己是拉人入伙，使他人感到自己是团团A60 我喜我喜欢欢独独处处，独，独处处思考使我平静思考使我平静 队队的成的成员员A61 我面我面对对新困新困难难往往干往往干劲劲倍增倍增A B C D EA62 从无知到熟从无知到熟练练的的进进程使我精力倍增程使我精力倍增 A B C D EA B C D E我反我反对对裙裙带带关系关系我在我在谈话时谈话时喜喜欢举欢举例或使用比例或使用比喻喻我喜我喜欢欢有一空就去有一空就去书书店翻看新近出版的店翻看新近出版的A63 我喜我喜欢欢一有一有时间时间就找

27、朋友聊天就找朋友聊天 书书籍籍如果左如果左边边的描述符合你，的描述符合你，请请涂黑涂黑A;如果右如果右边边的描述符合你，的描述符合你，请请涂黑涂黑E;如果左如果左边边的描述比的描述比较较符合你，符合你，请请涂黑涂黑B;如果右如果右边边的描述比的描述比较较符合你，符合你，请请涂黑涂黑D;如果左如果左边边和右和右边边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说说不清楚，不清楚，请请涂黑涂黑C综综合笔合笔试试 _笔笔试结试结果示例果示例奋奋斗斗类类交往交往类类思思维类维类影响影响类类1.成就2.排难3.信仰4.追求5.纪律6.自信7.行动8.专注9.适应1.

28、亲和2.沟通3.体谅4.包容5.个别6.交往7.责任1.分析2.统筹3.审慎4.关联5.公平6.前瞻7.学习8.理念9.搜集10.思考11.回顾12.战略1.竞争2.统帅3.伯乐4.积极5.完美6.取悦强中强 弱以下以某公司二以下以某公司二级级（正）（正）经经理的理的测评结测评结果分析果分析为为例例综综合笔合笔试试 _素素质风质风格格测评结测评结果示例果示例情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性 质相近的情境；提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式情境案例分析情境案例分析_简简述述环节设计环节设计组织组织方式方式计计分方式分方式组织流程：本环

29、节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在 评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打 分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最最终终得分得分为为各各评评委委给给分的平均分分的平均分（不（不设设置置权权重）重）内容内容说说明明时间时间1前期准前期准备备同一岗位在统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定每位参加者开始阐述之前20分钟发给材料，即每人有20分钟的准备时间/2观观点点阐阐述述材料中附加三个问题，以此三个问题作

30、为框架对材料内容进行阐述，并 解答相应问题/3主持提主持提问问主持人以结构化方式向参加被评估者者提问/4评评委提委提问问现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问/情境模情境模拟拟分析分析_示例示例1题题目目设计设计特点特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模 拟岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。背景：背景：西藏良丰商西藏良丰商贸贸有限公司有限公司创创立于立于2002年年5月月8日，是西藏自治区日，是西藏自治区专营专营西藏高原珍奇特西藏高原珍奇特产产冬虫夏草及冬虫夏草及 西藏土特西藏土特产产中中药药材的公司。材的公司。任任务务一：一：请请根据从良丰公司

31、已有的根据从良丰公司已有的业务业务状况与部状况与部门职责门职责中中发发掘的信息，撰写初步客掘的信息，撰写初步客户户需求分析。需求分析。要求：要求：撰写时请采用标准的公文写作格式；这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时，使客户了解到移动所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对信息化 解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础；如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作 性，您的得分将受到负面影响我们更希希望望看看到到您您描描述述有有限限数数目目的的客客户户需需求求信信息息，但但能能 够够针针对对这这些些信信息息

32、进进行行适适当当探探讨讨，并并结结合合您您所所了了解解的的移移动动业业务务知知识识为为客客户户需需求求的的满满足足提提出出建建 设设性意性意见见。情景案例分析情景案例分析_示例示例2假设你是国家财政部预算审批小组的组长，现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的 开展。截至昨日，小组共收到来自各大部委的申请方案6个，每个方案有大致的介绍和申请 金额说明，请你通过分析，提交出一份最终的预算批准清单。材料：项项目名称目名称简简要要说说明明申申请请部部门门最低最低预预算算（万元）（万元）择优预择优预算算（万元）（万元）高考改革方 案在广东地区，高中课程从前年起改为选修课程和必修课程两部 分，因而需要出

33、台相配套的高考方案。今年是推动改革方案的 第二年，已经进入了试验阶段。教育部10003000网上精品课 程计划全国计划在五年期间，建设1500门精品课程，全部上网免费开 放，实现资源共享。今年预计启动此项目，现涉及全国21个省。教育部5001000推广保护性 耕作计划据统计，我国的耕地受到沙漠化的影响有40的耕地呈现了不 同程度的退化现象。农业部去年在全国8省开展了此计划的试 点工作，金秋计划在全国范围内全面推广。农业部10005000救灾工作发生了洪涝、滑坡和泥石流等现象，给人民群众的生命财产造 成了严重损失。民政部15003500万家社区图 书援助计划社会团体、企事业单位共同援助社区建立自

34、己的图书管，丰富 人们生活。今年是本项目开展的第二年，去年收到了良好效果民政部300500加强传染病 防治工作我国南方已经进入了主汛期，局部地区去年SARS在我国的广 泛传播严重影响了人们的正常生活。随着夏季的来临，肠道疾 病、鼠疫、流行性出血热等流行性疾病的发生和传播机会逐渐 增大。应及时加强传染病的防治工作卫生部15003000无无领导领导小小组讨论组讨论_简简述述专项议题选择专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密 相关的重要问题、关键任务讨论组织讨论组织：6-7人/组，交叉编组（不同部门、不同级别人 员交叉），采用无领导小组方式进行讨论时间时间与地点与地点：上班时间或下班后召

35、开会议，每组讨论时间 1.5-2小时；所在单位会议室第三方第三方顾问组顾问组：通常2名顾问出席，以旁听为主，在讨论 过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效与会人与会人员员提前准提前准备备：明确本组讨论议题并提前准备无无领导领导小小组讨论组讨论_小小组组研研讨议题讨议题的的选择选择团团队队 研研讨讨 议题议题本本单单位位经经管管实实践分享践分享N大大领领域、域、M项项关关键键任任 务务本本单单位位经营经营管理年度管理年度 目目标标要求要求说说 明明每组研讨议题的选择：1、建议讨论1-2个主要问题。2、每组在正式讨论前需要共 同确认讨论问题（自主商量）。3、分组后为各组提供相关资 料，如“N大

36、领域、M项关 键任务”、“本单位2008年 工作计划”、“本单位经管实践明细”等。无无领导领导小小组讨论组讨论_确保研确保研讨讨成效的成效的举举措措事前，第三方针对如何有效 讨论进行专业辅导在专家组面谈时针对人员特 点提出分组研讨建议规范讨论结果提交的范本（结构化、格式化）确保确保 确保确保 在分组时确保每组有20%以成果成果效率效率上能够主导讨论的人员要求各组讨论成果于本单位 进行公布，全体员工可见讨论成果将分类、提交、汇 总，在公司内部分享无无领导领导小小组讨论组讨论_讨论讨论方法建方法建议举议举例（例（1/3）问题问题是什么？是什么？1问题问题在哪里？在哪里？2存在存在问题问题的原因？的

37、原因？3我我们们能做些什么？能做些什么？4我我们应该们应该做些什么？做些什么？5想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差 别想像目前情境中可能导致结果的组成要素分析每个要素是否以及为什么导致结果提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望结 果的备选方案建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果的 详细路径（计划）无无领导领导小小组讨论组讨论_讨论讨论方法建方法建议举议举例（例（2/3）头脑风头脑风暴：怎么才是有效的？暴：怎么才是有效的？要做要做“家庭作家庭作业业”讨论讨论的几个原的几个原则则2个小个小时时内必内必须结须结束束战战斗斗如果你想对讨论成果有贡献，必须提前学习、思考，包括搜集资料、阅读

38、材料、思考并 初步形成自己独立见解人人人人平平等等：进入会议室，“身份和级别”要 留在门外，所有人的发言都需同等重视没没有有坏坏主主意意：不要批驳任何发言，哪怕是粗 浅的见解，将它们视为激发他人思考的”砖 头“没没有有不不值值得得回回答答的的问问题题：对任何问题要考虑 其价值，那些似乎是显而易见，或是简单的 问题中隐藏着关键时时刻刻准准备备”自自我我否否定定“：无论你的主意有多 奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案 的一部分，那就得忍痛割爱。把你自己的意 见仅仅作为投进头脑风暴搅拌机中一种原料123无无领导领导小小组讨论组讨论_讨论讨论方法建方法建议举议举例（例（3/3）总结归纳总结归纳：结

39、结构化构化题题目目/标题标题第一第一级标题级标题第二第二级标题级标题第三第三级级要点要点一、XX主要思想二、XX三、XX2312341（1）（2）（3）结结构化面构化面试试_简简述述面面谈谈前的信息前的信息输输入入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分 享会现场录像等面面谈时间谈时间：部门管理者1-2小时/人，关键员工40分钟以上/人面面谈谈地点地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室；被被评评估人提前准估人提前准备备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件 方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率结结构化面构化面试试_准准备备工作：理解工作：理解组织组织并把握并把握评评估重

40、点估重点岗岗位情境位情境 特特质质要求要求战战略目略目标标阶阶段特征段特征岗岗位位职责职责评评估重点估重点说说 明明1、战略目标：指公司近1-2年 的发展目标，以及所要取得的 经营业绩。2、阶段特征：公司所处发展 阶段，及本阶段所面临的外部 市场环境、内部经营条件等发 展阶段特征。3、岗位职责：岗位的普适性 要求，包括岗位的工作领域、基本工作职责、产出/贡献要求等。公1-2年发司展近目 标公公司司所外段处境部发经展营阶环岗 位 工 作 领 域岗 位 工/产 出贡献作岗 位 日 责常工 作 职工工 作作方方 法法1、资料研读、信息搜集与分 析2、访谈沟通3、行业经验借鉴白睿书籍|个人咨询|线上微

41、课|长期顾问|线下公开课|睿思汇结结构化面构化面试试_准准备备工作：理解工作：理解组织组织并把握并把握评评估重点估重点岗岗位情境位情境 特特质质要求要求战战略目略目标标阶阶段特征段特征岗岗位位职责职责评评估重点估重点岗 位 情 境 预 想输 入绩 绩 事 行 事 优 差 件 为 件 者 者 情 态 结 表 表 境 度 果 现 现产工团出作队要条角求件色乐善于于作作不不乐善于于作作包 含说说 明明根据岗位的普适性要求，结 合公司1-2年发展目标及现阶 段特点：1、岗位情境预想：预想本岗位未来1-2年主要的工作成果要求，可能的工作情境/条件，在工作中需要扮演的角色。2、绩优/绩差对比：过往本 岗位

42、绩优者和绩差者的表现 差异。本部分主要借鉴外部 的案例经验。3、岗位情境特质要求：理解 本岗位应聘者的核心产出，岗位工作条件，在团队中扮 演的角色等岗位情境特质要 求。强调员工获得高绩效时 的关键事件及所处情境等。岗岗位情境位情境 特特质质要求要求战战略目略目标标阶阶段特征段特征岗岗位位职责职责评评估重点估重点事人心和和和说说 明明根据岗位情境特质要求，分 解素质模型：1、事和、事和：被评估人是否满足 在岗位上持续创造高绩效所 需的核心素质要求。2、人和、人和：被评估人的价值观 与工作方式是否与团队成员、团队风格、组织氛围匹配。3、心和、心和：被评估人能否保持 持续的工作激情，其内心需 求能否

43、在组织中获得满足。4、关注典型行行为为，包括行动、态度、结果等，以及行为影 响的深度和广度等。静静态态的的职责职责+动态动态的任的任务务结结构化面构化面试试_准准备备工作：理解工作：理解组织组织并把握并把握评评估重点估重点结结构化面构化面试试_面面谈谈技技术说术说明（明（1/3）典型工作事典型工作事 件件评评估重点估重点说说 明明根据评估重点，选择在岗者 过往工作中的典型事件进行 分析：1、典型事件是指在过往工作 中发生次数较多的，具有一 定代表性的事件。2、针对典型事件，结合评估 重点，从行为对比（包括行 动、结果等）、态度推断、情绪观察三方面进行分析。3、分析的关键在于确定在岗 者与岗位评

44、估重点之间的匹 配程度。行态情为度绪对推观比断察分 析事行事件为件情态结境度果包 含预预期期绩绩效效 可信可信赖赖度度典型工作事典型工作事 件件评评估重点估重点说说 明明分析预期绩效可信赖度：1、确定在岗者针对评估重点 表现出来的“长处”与“短 处”。2、针对长处，对在岗人员的 岗位调整、任务分工和角色 分配等提出评估建议，发挥 在岗者长处。3、针对短处，可考虑采取团 队组合、分工协作，以及规 定某些工作的底限规范要求 等方法，实现对短处的弥补。预预期期绩绩效效 可信可信赖赖度度长 处岗任角位务色调分分整工配短 处团分底队工限组协规合作范结结构化面构化面试试_面面谈谈技技术说术说明（明（2/3

45、）面面谈谈主主题题1.职业经历职业经历的的总总体回体回顾顾教育背景主要职业/岗位转换经历2.对现对现在工作的面在工作的面谈谈岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）3.基于关基于关键键工作工作职责职责的成功的成功/失失败败关关键键行行为阐为阐述（述（请请每个人至少准每个人至少准备备二至三个关二至三个关键键行行为为事件）事件）相相应应要求要求是什么任务？任务发生的背景（谁谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求要求？当时您所处的工作工作环环境境等等）谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我我做了什么）您完成的具体行为

46、（我说服了客户，如何如何说说服，具体的服，具体的过过程，包括您当程，包括您当时时的想法、感的想法、感觉觉和行和行为为）最后的行为结果（上级与客户的直接评价）支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求注意事注意事项项：所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/感受、行为的最终结果。结结构化面构化面试试_面面谈谈技技术说术说明（明（3/3）白睿书籍|个人咨询|线上微课|长期顾问|线下公开课|睿思汇述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工 作成绩、给予现有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位 思路、难点及应对措施分析等答辩提问设计：根据岗位特

47、点设计提问方式组织流程：按照述职答辩的顺序组织，先由被评估 者进行述职演讲，再由评委进行针对性提问，评为由公 司总经理、部门经理共同组成评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评 委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最最终终得分按照不同得分按照不同类类型型评评委的委的设设定定权权重重计计算算现场现场述述职职答答辩辩_简简述述环节设计环节设计组织组织方式方式计计分方式分方式内容内容说说明明时间时间1前期准前期准备备提前公布述职演讲提纲，根据提纲作相应准备项目组设计准备现场提问问题库/2述述职报职报告告参加者可辅助ppt等形式作现场演讲/3主持提主持提问问主持人以结构化方式向

48、参加被评估者提问/4评评委提委提问问现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述 内容自由提问/3.1.3各各岗岗位位测评试测评试卷卷现场现场述述职职答答辩辩_述述职职答答辩辩的的设计说设计说明明内容内容说说明明1述述职职基本情况介绍：姓名、年龄、学历、专业等基本信息既往工作的突出业绩：简明扼要，有理有据面向岗位的优势：基于以往业绩总结自身优势，基于自身优势阐述 下一步如何开展工作（岗位认知工作难点解决思路）2答答辩辩从设计的问题库中选取问题根据述述职职提提问问：针对演讲内容中的疑问提出问题根据专业专业提提问问：针对岗位所需专业能力提出问题针对“价价值观值观”提提问问：针对个人价值观、工作态度

49、、工作风格等要 项，从业务业务开展、开展、组织组织建建设设、个人、个人发发展等角度展等角度提问注：注：实实施中本施中本环节环节的的实际设计实际设计根据根据访谈结访谈结果最果最终终确定确定 3x4 关于个人关于个人发发展展学学习习和和发发展展主主要要通通过过:*关键经历(70%)人际关系(20%)培训/教育（10%)发发展是一个持展是一个持续续的的过过程程 不是不是单单独独发发生在某个生在某个时时刻的事件刻的事件当个人在拉伸或超出自己当个人在拉伸或超出自己的的“舒舒适适”区域区域（comfort zones）时时，发发 展才会展才会发发生生CriticalExperien7c0es%People

50、&Relationships20%Education 10%*Research references documentedSuitable for all categorie s business and personal presentat ion,eaque ipsa quae ab illo inventore veritatis et quasi architect o beatae business and personal.关关键经键经历历(70%)最有效的最有效的发发展展是是：分配：分配给员给员工特定的角工特定的角色色，让让其其“真真枪实枪实弹弹”地地实实践践公司将如何公司将如何