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1、人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道II一堂从管理者视野的人才战略课第四节：IEA人才盘点思路及评价方法（过去、现在、将来）分享者：何欣问题1:人才盘点，为什么盘？问题2:人才盘点，盘什么?问题3:人才盘点，HR和业务单元各自做什么？技能卡片1、人才盘点目的（Final-打造人才供应链）认清认准人 才提升人才管 理能力搭建人才 管理平台提升组织 能力通过人才盘点,摸清“家底”,认清认准人才，为公司四个一批工作奠定基础；通过人才盘点，促使各级管理者更加重视人才，为其提供系统的人才管理工具和方法，提升管理者和公司整体的人才管理能力；通过人才盘点，逐步建立系统性人才管理机制和平台，促进公司人
2、才管理工作的规范化、例行化、标准化；通过人才盘点，分析关键岗位人力资源结构、质量、数量与业务发展、组织发展的匹配性，制定和落实有效人才发展计划，打造人才供应链体系，建立人才驱动型组织奠定基础。回顾第二章技能卡片1、关键岗位（人才盘点的基础）建议：在组织精力有限的情况下，人才盘点的重心是关键岗位。场景：后台关键岗位要素中层以上+team leader;前台关键岗位要素利润是怎么来的、利润是怎么实现的，同时考虑公司的战略偏好。后台管控、前台业务通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%,其它关键人员约占20 25%关键岗位回顾第三章TOP人才战略案例：X企业对利润单元关键岗位的界
3、定关键岗位定义：关键岗住为对公司整体业绩和持续发展有直接影响或有突出贡献的核心管理和专业岗 位,即承担业绩责任、承担管理职责、对专业把关的关键岗位。职级应为L4级以上。关键岗范畴：经理人关犍中层管理岗位关健专业岗位经理人大包括大区管理团队成员、大区部总经理、城市公司管理团队等开发系统商业物业管理未进入X企业经理人序列大区部一把手城市公司部门一把手（职级可以为总监，经理或副经理），应为管控方案中城市公司规定设置的部门，需对该类人员进行甄别，并非所有部门一把手都是关键岗位人员，要向核心部门和关键人员倾斜城市公司项目一把手（可以为项目总经理，项目经理），如已设项目总经理，原则上不设项目经理，如有设置
4、，该岗位不属于关键中层管理岗位，该岗位人员可在关键专业岗位中进行甄别。未进入X企业经理人序列大区商业地产部一把手大型商场运营项目一把手，需进行甄别，并非均为关键岗位人员大区物业公司一把手大型物业公司副总经理，需进行甄别，并非均为关键岗位人员开发系统商业大区部非一把手的副职，大区部各专业技术口的负责人需对上述岗位人员进行甄别，并非均为关键岗位人员大区商业地产部非一把手的副职，招商，运营，营销推广等专业负责人，需对上述岗位人员进行甄别，并非均进行甄别，并非均为关键岗位人员为关键岗位人员技能卡片2,人才盘点盘什么（三大基础要素:数量.质量.应用）关关键键岗岗位位人人才才盘盘点点I:关键岗位人才信息库
5、建设E:关键岗位人才评估A:关键岗位人才应用技能卡片3、人才盘点的关键过程和分工要素场景：人才盘点是HR与利润单元协同完成的过程，其中调用的技能有：盘点计划、管理者承诺、业务单元对接人、盘点讨论会、盘点报告及建议（后续衔接应用）。培训城市公 司HRM（集团招聘组&培训）制作城市公司制作城市公司 人才盘点报告人才盘点报告 （各城市（各城市公司公司HRM组织）组织）人才盘点讨论会（各城市公司HRM组织）收集人才盘点信息（各城市公司HRM组帜）完成集团人才完成集团人才 盘点报告盘点报告（集团招聘组）（集团招聘组）制订盘点 计划（集团招聘组）盘点目标；盘点信息收集 的表格模板；盘点计划安排;盘点操作流
6、程;答疑；员工基本信息填写（城市公司HRM）；职业发展需求填写（员工本人）；管理层评价（主管/总 经理/区域董事）；潜力评价表打分（主 管/总经理/区域董事）潜力评估分析汇总（城市公司HRM）X企业人才盘点工作组织过程I（有哪几个要素比较重要）E4级：分城市；城 市公司HRM/对应职能部门负责人/总经理；-M1-M2级：分区域；1）各城市公司总经 理/区域董事；2）区域董事/集团对 应职能中心负责人；M3级：管委会讨论-收集各层级盘点讨 论结果，并整理完成 报吿；-关縫岗位继任者一 览表（现状）-整合各城市人才盘 点报告结果，完成集 团报吿；-根据集团报吿之现 状，提岀人力资源管 理相关建议；
7、2011年3月 2011年4月初 2011年4月 2011年5月 2011年6月-8月 2011年年9月月 2011年年10 月月管委会通过人才盘点基础工作要素：I-信息库建设关关键键岗岗位位人人才才盘盘点点I:关键岗位人才信息库建设E:关键岗位人才评估A:关键岗位人才应用用途目的定义释义：关键岗位人才信息库指关键岗位人员的重要信息的集合，通过信息系统实现关键岗位人员的信息静态、动态管理；它由多个平台组成：信思采集、管理、統计、分析、查询等，随时准确掌握各类人才整体结构、数量变化和分布情况为各级管理団队查阅关键岗位人才个人履历提供方便；为关键岗位人才盘点提供基础数据和信息；为关键岗位人才管理提
8、供基础信息/背景研究；为公司人才梯队建设提供支持及过程记录。查阅功能：快速、准确导出关键岗位个人履历;分析功能：分析整体或各单位的关键岗位人才结构、质量、数量，找到差距和优势;管理支持：为人员晋升和人才交流提供救据支持。技能卡片4、关键岗位人才信息库构成（3+4）框架:关键岗位人才信息库主要包括七大部分“3+4”-“3”为个人基础信息，-“4”为个人发展信息基本信息教育经历工作履历（含家庭成员）基础信息（必备）培训记录业绩档案个人发展信息测评记录奖惩记录关键岗位人才信息库建设工作如何开展一基础信息信息填写说明基础信息（问题：为什么要盘点家庭成员信息？）：备注/说明证件的复印件在人事部门备案各项
9、信息齐备此三项证书的复印件在人事部门备案教育信息从最高学历开始填写起，写到第一学历为止从参加工作时开始墳写，顺序按最近开始墳写，时间上要连续按XX集团个人履历导出模板：由人事部门根提员工个人履历填写完善：此三项为基础信息，属于必各信息：目标：“全”+“准备”，100%完整，100%准确。11基本信息教育经历工作履历（含家庭成员）基本信息教育经历工作履历个人基本信息合同信息证件信息联系信息基本工作信息紧急情况联系人家庭成员合同信息联系信息职称/资格/特种作业证书XX工作经历非XX工作经历关键岗位人才信息库建设工作如何开展一发展信息重点梳理和整理近3年XX集团内的各项记录人事部门承担主要梳理和整理
10、角色员工本人主要负责墳写关键业続描述培训和奖惩记录，人事部门将已有的信息和数据导入PS系统中 原则上由员工本人按模板填写，经上级核定报人事部门备案 由人事部门将员工前两年考核成绩填入楼板后，再给员工本人填写关键业绩描述 有条件的大区/BU,人事部门根据年度考核也可以代为墳写 由人事部门按模填写 重点在近3年集团或公司层面的统一的测评 由人事部门按模填写 先整理XX集团60班/70班/测评师等、XX公司公司层面的重大培训记录 由人事部门按模填写 先整理集团、公司公司层面近奖惩，重点在XX体系内的3年的年度重大奖惩记录12业绩档案测评记录培训记录奖惩记录关关键键岗岗位位人人才才盘盘点点关键岗位人才
11、信息库建设关键岗位人才评估关键岗位人才应用人才盘点基础工作要素：E-关键岗位人才评估技能卡片5、对人才评估三个维度的分析及操盘逻辑关键岗位人才评估包括三个方面：问题：实际操作的时候，这三个要素有没有障碍点？）建议建议关注未来:强调对人 员未来发展潜力的评估与预测，着眼于人才与组织未来发展关注过去:重占关注对过去三年 的业绩的回顾，当期任务和战略主题达成情况关注现在:对任职者综合表现是达到岗位要求的评估，包括各项能力素质和业绩合同达成（是对其他要素的补充，可以合并至潜力评估）人岗匹配业绩评估潜力评估技能卡片6、关键岗位人才评估（三要素关注点及运用建议）业绩评估、人岗匹配与潜力评估解释说明：业绩评
12、估人岗匹配潜力评估对当期任务和战略任务完成情况的评估对基础素质，行为素质及当期业绩的评估对成长的内在动力，发展愿望的评估是否达成目标或对组织的贡献？是否胜任现岗位是否具备快速胜任更高职位的能力和可能性“两金”当期（季度/半年/年度）奖金和战略激励“三定”“三调”定岗/定薪（调岗/调级/调薪）“四个一批”人才发展人才管理平台直接运用（举例）间接运用关键岗位人才评估/16U!人才评估结果应用建议（“四个一批”模型）：人岗匹配人岗匹配潜力评估潜力评估业业绩评估绩评估人才人才发展建展建议潜力，潜力，业绩评估估结果果人岗匹配结果人岗匹配结果提拔一批提拔一批AA且且A交流一批交流一批BA/AB/BB/培养
13、一批培养一批CA/CB/AC/BC/淘汰淘汰/调整一批调整一批CC-或C-/D/E关键岗位人才评估三要素解读:过去17人岗匹配业绩评估潜力评估关注过去:重占关注对过去三年 的业绩的回顾，当期任务和战略主题达成情况业绩评估业绩评估说明：一般以1年以上为一个周期（建议值），以下为样例:年度考核:等级业绩得分赋分A140分以上5B125-1394C100-1243D70-992E69分以下1业绩评估为三级，描述和换算如下所示:等级等级描述近两年业绩表珑.（平均分）A卓越的绩效4.5分以上B良好的绩效3,4.5C低绩效BA,ACCA,BCCB等（领导力=素质*绩效;被证明的能力）29员工盘点档案样例员工盘点档案样例：X企业人员盘点会议使用企业人员盘点会议使用AB业绩潜力回顾技能卡片2,人才盘点盘什么（三大基础要素:数量.质星.应用）30关关键键岗岗位位人人才才盘盘点点I:关键岗位人才信息库建设E:关键岗位人才评估A:关键岗位人才应用