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1、研发体系人才盘点与人才发展方法论目录1.背景与方法论2.研发组长岗位梳理3.研发组长人才盘点4.研发组长人才培养1、背景与方法论n研发组长岗位人才盘点与人才发展的背景研发管理业务审视及诉求1.1 背景介绍研发体系研发组长能力提升的背景研发业务现状人力资源问题聚集原因分析对HR的触动？（1）核心技术突破慢，产品项目交期长；（2）员工内心不安定，对待技术得过且过，工匠意识和精神弱。（1）外部优秀人才引进难；（2）员工离职率一直居高不上，离职后存在一人承担多人岗位现象。从激励-保健双因素理论（保健因素）：（1）同等资历岗位，在外部市场上的竞争性弱，导致员工对外不满意；（2）收入的不可期，导致员工对薪
2、酬整体不满意。从激励-保健双因素理论（激励因素）：（1）职业发展受限，往上走所需要的知识与技能欠缺；（2）团队氛围不佳，员工受认可少。薪酬诉求：如何在不增加公司授予研发体系总薪酬包的情况下，通过调整薪酬结构，以达到吸引、保留和激励员工的目的。管理诉求：基于胜任素质的研发组长岗位人才盘点与人才发展，通过提升组核心管理层/研发组长层的职业化管理能力，以达到吸引、保留和激励员工的目的。n保健因素：当这些因素满足时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。如：公司政策，物质工作条件，工资，福利等；n激励因素：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励效果。
3、如：工作安排，表扬认可，发展晋升机会等。1、背景与方法论1.2 方法论介绍n研发在人才管理的二大机制（1）绩效管理【总体思路】：绩效管理主要是解决人才“动力大小”的问题。【具体操作】：绩效管理，将通过半年度/年度PBC考核，做实PBC绩效管理。（2）能力管理【总体思路】：能力管理主要是解决人才“水平高低”的问题。【具体操作】：能力管理，将通过“梳理岗位职责建岗位能力评估模型建评估标准盘点评估绘制人才盘点地图人才培养方案”。研发在人才管理的二大机制1、背景与方法论1.2 方法论介绍n人才盘点与人才发展的界定（3）发展地图（3）人才地图（2）组织地图（1）战略地图n现状？很多企业在做所谓的人力资源
4、盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等；没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？n什么是人才盘点？人才盘点是对组织和人才进行系统管理的一个过程，在此过程中对组织架构，人才数量、质量、结构、后备梯队、人才培养、人才引进等进行深入的检视并制定行动计划，确保有正确的组织和出色的人才。人才盘点的结果输出是绘制人才地图。n什么是人才发展？人才发展是在对人才的全面、客观的评价基础上，对人才优劣势的全面分析，根据人才的现实状况，有针对性的实施技能培训和辅导，提升人才自身能力。1、背景与方法论1.2 方法论介
5、绍n整体运作思路：建立标准，盘点队伍，促进发展3、发展：以能力模型为基础平台，形成长效发展机制1、标准：未来，我们需要什么样的人才？2、盘点：目前，我们的人才队伍是否符合这个标准？n理解研发基层管理特征，梳理研发组长岗位的素质特征，建立研发组长岗位的能力模型n建立研发组长岗位人才培养的学习发展机制n建立能力模型与培训、选拔与任用等的对接机制n对照研发组长岗位的能力模型，运用多种测评手段，对现有研发组长人员进行评估盘点n形成人才评估报告，对现有人员提出未来调整、发展及改进建议标准盘点发展1、背景与方法论1.3 主要工作阶段n关键里程碑与交付物主要工作阶段阶段阶段内容子阶段子阶段内容交付物责任人时
6、间节点步骤一岗位梳理（1）梳理岗位职责研发组长岗位职责与定位HR6月（2）建立岗位能力模型研发组长岗位素质模型HR6月步骤二人才盘点（1）人才盘点准备盘点工具模板、研发组长人员基本信息HR6月（2）人才盘点标准建立建立人才标准、360度人才测评问卷HR6月（3）人才盘点实施测评结果表、测评结果九宫图职能部门经理7月（4）人才盘点结果人才地图、IDP职能部门经理7月步骤三人才发展（1）岗位人才培养方案研发组长岗位人才培训计划HR6月（2）岗位人才培养实施研发组长岗位人才培训实施HR6月目录1.背景与方法论2.研发组长岗位梳理3.研发组长人才盘点4.研发组长人才培养2、研发组长岗位梳理2.1 梳理
7、研发组长岗位职责定位职责【基层管理】对本小组的绩效目标负责n一、项目任务管理：1、项目开发任务管理n二、技术攻关与指导：1领域技术竞争力构建2领域技术指导n三、教练与辅导下属：1教练辅导下属n四、下属绩效管理：1管理下属绩效n五、文化传承：1公司&体系文化传承2部门文化氛围打造2、研发组长岗位梳理2.2 建立研发组长岗位能力模型研发组长管理技能模型有效激励人才培养任务管理团队凝聚研发组长胜任素质模型开放进取领导团队成就动机协作共赢研发组长能力要求胜任素质研发组长能力要求专业技能2、研发组长岗位梳理2.2 建立研发组长岗位能力模型研发组长胜任素质模型胜任素质定义负面表现层级1（初步展现）层级2（
8、展现）层级3（展现优秀）层级4（展现卓越）成就动机指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越（1）对工作缺乏激情，抱着得过且过的心态对待工作和质量；（2）对目标漠不关心，对未来缺乏信心和认同。表达意愿符合标准改善绩效挑战目标开放进取指个人能够在不断变化的、复杂的客观环境中，不受既定工作模式和传统思维的束缚，自我挑战，多角度地思考，能够看到事物间不易发现的内在联系，正确识别突破点，切实推动业务发展（1）思想保守和固步自封，老办法解决新问题；（2）没有用变化的眼光看待生意环境的变化，并在变化中抓住有利的机会发力；（3）无谓的“突破”
9、，乱喊“口号”，却不创造业务价值。认清趋势寻求增值创新思考独特洞察领导团队明确团队目标，并通过合理分工，建立规则和制度实现团队的有序运作（1）无明确目标，无绩效衡量，缺乏过程管理；（2）团队氛围差，组织涣散，无凝聚力。明确标准维护群体激发士气营造氛围协作共赢充分尊重和认可他人（包括团队成员、内外部服务对象），积极配合他人工作，致力于为他人提供有价值的支持，与他人能力合作，实现共赢（1）个人的工作产出是别人的工作投入，一个人掉链子影响了整体产出；（2）只站在自己角度考虑问题，不站在大的公司背景下考虑问题和处理问题，不能实现共赢。尊重热情积极配合主动支持谋求共赢2、研发组长岗位梳理2.2 建立研发
10、组长岗位能力模型研发组长管理技能模型管理技能定义关键字负面表现层级1（初步展现）层级2（展现）层级3（展现优秀）层级4（展现卓越）任务管理以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果用（1）没有清晰的绩效指标；（2）没有SMART化的绩效目标设置目标评价绩效跟踪绩效提升绩效有效激励激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现激（1）奖惩规则不清，员工不公平感强，优胜劣汰机制缺失；（2）员工没有成就感，组织氛围差；激励意识公平报偿尊重与认可个性化激励人才培养有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长育（1）不适当，或未做出培养他人的明
11、确努力（2）重心放在做好自己的工作，而不是通过他人的成功而获取组织的成功提供直接指导提供随时的辅导创造发展机会 维护组织学习团队凝聚通过授权、辅导、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，营造良好团队氛围留（1）团队组织涣散，冲突不断，无凝聚力（2）员工工作受挫，无斗志，无法完成工作目标维护群体做好表率激发士气营造氛围目录1.背景与方法论2.研发组长岗位梳理3.研发组长人才盘点4.研发组长人才培养3、研发组长人才盘点人才盘点实施全流程1、人才盘点准备2、人才盘点标准建立4、人才盘点结果人才地图IDP建立人才标准确定评估方法准备盘点工具模板准备人员基本信息组织和启动盘点3
12、、人才盘点实施提供评估数据管理者评估3、研发组长人才盘点XX岗位人才综合评估分析表序号姓名一级部门二级部门岗位级别近一年绩效结果123456783.1 人才盘点准备（HRBP）nHRBP提供个人基本信息nHRBP提供个人近一年绩效信息绩效素质文化3、研发组长人才盘点3.2 人才盘点标准建立（HRBP）主要从绩效、素质、文化3个维度进行评估，重点关注绩效和素质，文化作为参考项；n（1）绩效维度：将绩效考核结果依据一定的规则折合成分数；n（2）素质维度：选择合适的能力评估项以及能力评估方法，依据规则评估出结果；n（3）文化维度：依据公司核心价值观进行评估判断。3、研发组长人才盘点评估维度数据来源主
13、要考察项绩效近一年绩效结果绩效表现素质360评估/上级评估/会议评估领导力素质/管理技能文化根据公司核心价值观进行评估，作为参考项不计分，不符合者综合成绩直接归03.2 人才盘点标准建立（HRBP）人才评估标准如下：n绩效维度：依据绩效考核等级划分为3个区间，A/B+（40%）优秀/良好；B（40%）达标；C/D（20%）待改进/不称职；n能力维度：依据任职资格能力标准分为3个区间，认证出相应等级；3、研发组长人才盘点3.2 人才盘点标准建立（HRBP）n研发组长岗位能力核心标准如下：研发组长职级 研发组长职等胜任素质标准管理技能标准成就欲望开放进取领导团队协作共赢任务管理激励管理人才培养团队
14、凝聚待定职业等层级4层级4层级3层级3层级3层级4层级4层级4普通等层级3层级3层级2层级2层级2层级3层级3层级3预备等层级2层级2层级1层级1层级1层级2层级2层级23、研发组长人才盘点3.3 人才盘点实施（职能部门经理）评估项目评估内容评估方式预备者普通等职业等绩效等级近一年绩效评估审核审核审核管理技能任职资格中规定的专业技能上级/HRBP评估（盘点）答辩（认证）上级/HRBP评估（盘点）答辩（认证）上级/HRBP评估（盘点）答辩（认证）胜任素质任职资格中规定的胜任素质上级/HRBP评估（盘点）答辩（认证）上级/HRBP评估（盘点）答辩（认证）上级/HRBP评估（盘点）答辩（认证）3、研
15、发组长人才盘点3.3 人才盘点实施（职能部门经理）n胜任素质认证方式：上级/HRBP评估，n胜任素质认证工具：人才测评工具360问卷（见附件）。如下：序号测评维度负责表现定义说明/评分标准（最高分10分）评估得分（请直接填写层级）主观评价（填写文字）11.522.533.544.555.566.577.588.599.5101成就欲望（1）对工作缺乏激情，抱着得过且过的心态对待工作和质量；（2）对目标漠不关心，对未来缺乏信心和认同。层级1：初步展现层级2：展现层级3：展现优秀层级4：展现卓越表达意愿表现出把工作做好的愿望，对浪费时间和低效率的工作感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）符合
16、标准工作努力，表现符合公司制定的销售管理标准。改善绩效主动为自己制定短期的销售目标，明确衡量自己进步的具体标准（譬如自己要把组业绩做到超越竞争对手TP）挑战目标为自己制定具有挑战性的销售目标，并采用科学的方法分析完成目标的可能风险因素，进而实施具体行动去逐步实现。2开放进取（1）思想保守和固步自封，老办法解决新问题；（2）没有用变化的眼光看待生意环境的变化，并在变化中抓住有利的机会发力；层级1：初步展现层级2：展现层级3：展现优秀层级4：展现卓越认清趋势识别业务趋势和市场周期，准确定位产品；使用广为接受的方法识别并响应市场需求。寻求增值运用创新性手段推进当前业务目标，敏锐洞察并把握关键成功要素
17、，优先攻破，势如破竹，快速有效地达成给定目标创新思考多角度、多层面分析，思考业务制胜的新战略；深入理解现有产品布局和自身优势，拓展业务竞争力，顺应市场沿革独特洞察具备独特的业务洞察力，能从纷繁复杂的数据中准确锁定他人不易察觉的机遇，产生对业务问题的重新认识。3领导团队（1）无明确目标，无绩效衡量，缺乏过程管理；（2）团队氛围差，组织涣散，无凝聚力。层级1：初步展现层级2：展现层级3：展现优秀层级4：展现卓越告知团队主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标维护群体确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源
18、。激发士气采用各种方式提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强团队凝聚力营造氛围从做事方式上深入影响下属，利用人格魅力或突出的工作能力在团队中树立威信，成为团队的精神领袖4协作共赢（1）个人的工作产出是别人的工作投入，一个人掉链子影响了整体产出；（2）只站在自己角度考虑问题，不站在大的公司背景下考虑问题和处理问题层级1：初步展现层级2：展现层级3：展现优秀层级4：展现卓越尊重热情热情友好地与他人沟通，面对询问、要求或抱怨时做出合理的回应或答复积极配合积极配合他人的工作，对待不同的意见分歧，能够立足于整体目标，求同存异主动支持充分理解服务
19、对象的需求，并积极采取行动，努力为其提供价值从整体利益出发，主动给予他人力所能及的支持与帮助，帮助他人更高效地完成工作谋求共赢在处理问题或矛盾时，始终保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，探求能够与协作方互利互惠的解决方案3、研发组长人才盘点3.4 人才盘点结果（职能部门经理）n研发组长经理能力评估结果基于个人：研发组长岗位能力评估结果XXX素质维度胜任素质管理技能综合评估结果素质名称成就欲望开放进取领导团队协作共赢任务管理激励管理人才培养团队凝聚职能部门经理评估层级层级X层级X层级X层级X层级X层级X层级X层级XX等HRBP评估层级层级X层级X层级X层级X层级X层级X层级X层级XX等最终评估层级
20、层级X层级X层级X层级X层级X层级X层级X层级XX等能力绩效能力需改进者12%绩效良好者16%绩效优秀者8%能力需改进者8%绩效合格者30%绩效良好者12%不合格者2%业绩需改善者4%业绩需改善者8%3、研发组长人才盘点Review业务考核标准现任岗位发展严格要求能力提升稳定激励给予机会合理激励要求承担更大责任个性化保留策略激励倾斜现任岗位发展确保业绩稳定适度表达认可业绩目标加码上级关注辅导业绩辅导探讨职业匹配确保继任者降薪离职/辞退分析原因，警告严格要求业绩改善暂停激励Review潜力评估流程分析原因、警告严格要求业绩改造考虑转岗可能能力绩效3.4 人才盘点结果第1张表：九宫图表n方法论：绩
21、效/能力九宫格（左图是人才九宫图盘点结果；右图是人才九宫图结果运用）3、研发组长人才盘点3.4 人才盘点结果第1张表：九宫图表能力绩效能力需改进者12%绩效良好者16%绩效优秀者8%能力需改进者8%绩效合格者30%绩效良好者12%不合格者2%业绩需改善者4%业绩需改善者8%预备等0分基础等职业等B达标C/D待改进/不称职A/B+优秀/良好XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX3、研发组长人才盘点3.4 人才盘点结果第2张表：后备梯队表半年内1年内研发组长后备可胜任时间XX组XX组XX组XX组XX组XX组XX职能部门岗位：XX研发组长姓名：绩效：能力：岗位：XX研发组长姓名：绩效
22、：能力：岗位：XX研发组长姓名：绩效：能力：岗位：XX研发组长姓名：绩效：能力：岗位：XX研发组长姓名：绩效：能力：岗位：XX研发组长姓名：绩效：能力：第一候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第二候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第一候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第二候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第一候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第二候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第一候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第二候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第一候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第二候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第一候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第二候选
23、人信息：岗位：姓名：绩效：能力:XX组岗位：XX研发组长姓名：绩效：能力：第一候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:第二候选人信息：岗位：姓名：绩效：能力:胜任不胜任研发组长现任胜任程度3、研发组长人才盘点3.4 人才盘点结果第3张表：IDP表职能部门经理教练辅导研发组长的IDP表姓名：岗位：部门：直接上级：以下内容填写说明：1、半年度围绕1个管理技能项进行提升；2、直接领导承担教练辅导角色；3、撰写必须符合SMART填写要求，并与具体工作直接相关；本季度最需要提升的管理技能项：具体发展行为建议：1、2、3、关键里程碑：1、2、3、需要的支持或资源：推荐阅读的书籍：衡量标准：潜在的风险或阻滞：签
24、署（学员本人）日期：签署（直接上级）日期：目录1.背景与方法论2.研发组长岗位梳理3.研发组长人才盘点4.研发组长人才培养4、研发组长人才培养4.1 人才培养系统模型n公司打造基于领导力的管理干部人才培养体系和基于岗位任职资格要求的专业人才体系，促进管理干部和员工能力提升与职业生涯发展。基于领导力的管理人才培养计划 know现有人才能力差距SO：公司竞争战略组织核心能力基于任职资格标准的专业人才培养计划GROW：关键岗位任职能力要求GROW：关键岗位任职能力要求FLOW：持续优化FLOW：人才流动整合的人力资源管理政策，以吸引、激励、保留关键人才人才培养基础/文化人才培养基础/文化整合的人力资
25、源管理政策，以吸引、激励、保留关键人才人才发展系统模型：1.SO:战略导向，即甄别企业战略对未来领导力/专业人才的要求，建立人才评价模型2.KNOW：评估企业目前领导人才/专业人才的现状与组织所期待状态之间的差距3.GROW：缩短人才需求与供给之间的差距，发展领导力素质/专业素质4.FLOW：通过核心人才在组织内部的有效流动，优化领导力资源的配置，加速优秀领导人才的培养4、研发组长人才培养4.2 人才培养702010法则70%70%在岗历练在岗历练1010%课堂学习课堂学习2020%人际互动人际互动10%来自于课堂式培训学习20%来自于其他人的辅导和反馈70%来源在工作中通过主动学习和经验积累
26、来不断提高实践为重点，重视岗位历练n关键人才培养方法论：有多种方法，专家授课、教练辅导、实践项目、轮岗训练、指定自学等等；n【不在于知，而在于行】：“70-20-10学习原则”，人才培养的重心必须从课堂学习转移到工作实践。4、研发组长人才培养4.3 研发组长培养模块n胜任素质用于选拔人才，管理技能用于培训和提升人才；n研发组长管理管理技能模型内容：任务管理、有效激励、绩效管理、人才培养、团队凝聚（用四格图表示）研发组长管理技能模型有效激励人才培养任务管理团队凝聚4、研发组长人才培养4.3 研发组长培养课程团队建设者技术领头羊项目管理者研发组长能力提升学习地图技术攻关技术指导要求人任务管理凝聚人
27、团队凝聚项目目标项目计划激励人有效激励培养人人才培养4、研发组长人才培养4.3 研发组长培养实施2019年第一期研发组长能力提升培训议程安排培训目的聚焦研发组长管理岗位胜任管理技能，开展系统性培训，提升管理能力。培训时间2019年6月28日-6月30日培训地点XXX参与对象研发组长、核心管理层培训日期时间主题讲师课时14：00-16：00管理之道从专业技术走向基层管理216：00-19：00研发组长角色认知308：30-12：00项目管理314：00-17：00研发组长要求人任务管理318：00-20：00研发组长激励人有效激励308：30-12：00研发组长凝聚人组织凝聚力提升315：00-18：00研发组长培养人人才培养3Thanks