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1、绩效辅导与改进管理1.员工呈现的突出个性和多元化的价值观，使得企业文化难以得到统一员工越来越难以管理2.面对快速多变的外部环境，过去成功的经验反而成了思维的障碍3.传统的管理方式压抑了员工的创造力，员工工作被动，士气不高4.说教式和娱乐式的培训方式无法使员工的行为和绩效发生改变，企业花了钱但没有起到应有的效果，反而造成员工对培训的抵触5.引进各种先进的绩效考核方法，但在自己的企业里无法落实，没有起到提升绩效的作用，反而成了企业的负担和“四不象”。6.企业快速扩张，新招人才无法得到保障，核心人才却不断流失，如何解决企业招人、育人、用人、留人的难题？保证企业可持续发展？目前企业共同面对的现状文化时
2、代文化时代经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理1、设计科学、规范的管理制度和业、设计科学、规范的管理制度和业 务流程，法治取代人治务流程，法治取代人治2、建立科学有效的决策机制、建立科学有效的决策机制3、实现业务的持续稳步增长、实现业务的持续稳步增长1、规范股权，进行必要的产权分、规范股权，进行必要的产权分割割2、提升和完善企业文化、提升和完善企业文化3、在经营管理、企业形象、运作、在经营管理、企业形象、运作规规 范上力求与国际接轨范上力求与国际接轨一次创业一次创业三次创业三次创业二次创业二次创业制度时代制度时代能人时代能人时代企业管理改进必须摒弃浮躁，循序渐进所谓绩效辅导是指管理
3、者与员工讨论有关工作进展情况有关工作进展情况潜在的障碍和问题潜在的障碍和问题解决问题的办法、措施解决问题的办法、措施员工取得的成绩以及存在的问题员工取得的成绩以及存在的问题管理者如何帮助员工管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。绩效辅导的内涵绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理是什么在影响下属的绩效？1.不知道该做什么2.不知道应该完成这项工作3.不知道该怎样做这项工作4.认为主管的方法会不起作用5
4、.认为自己的方法会更好6.认为其他一些事情更重要7.认为自己正在做这项工作8.完成这项工作对员工来说没什么好处8.不做该工作可获得回报9.如果做这项工作会得到惩罚10.预期会有负面效果11.不作出努力并不会有什么不好的结果12.存在超出员工控制能力的障碍没有清晰定义工作没有清晰定义工作缺乏与下属的主动沟通缺乏与下属的主动沟通没有征求下属意见没有征求下属意见没有听取员工的建议没有听取员工的建议没有及时给予员工反馈信息没有及时给予员工反馈信息没有就工作的好处达成共识没有就工作的好处达成共识奖惩不当奖惩不当奖惩不当奖惩不当没有就工作的结果达成共识没有就工作的结果达成共识制度有漏洞制度有漏洞没有给予必
5、要的资源支持没有给予必要的资源支持没有传达清楚没有传达清楚没有提供与工作有关的技能培没有提供与工作有关的技能培训训绩效辅导可以帮助员工实现下述目标遇到问题时，知晓怎样追本溯源，找出解决方遇到问题时，知晓怎样追本溯源，找出解决方案；案；订立目标时，知晓怎样预测成果，寻找最佳途订立目标时，知晓怎样预测成果，寻找最佳途径；径；跟进执行时，知晓怎样拨开迷雾，选择正确行跟进执行时，知晓怎样拨开迷雾，选择正确行动；动；陷入困境时，知晓怎样跳出框框，发现更多可陷入困境时，知晓怎样跳出框框，发现更多可能。能。主管的个人态度主管的个人态度主管的沟通技巧主管的沟通技巧员工自我评估能力员工自我评估能力员工的事业倾向
6、员工的事业倾向/心理成熟度心理成熟度双方对目标设定的了解双方对目标设定的了解双方的互信程度双方的互信程度成功成功/成就的定义、共识与满意度成就的定义、共识与满意度绩效辅导效果的影响因素没有时间辅导员工没有时间辅导员工日常业务繁忙，没有机会和员工接触日常业务繁忙，没有机会和员工接触不晓得教些什么，以及如何教不晓得教些什么，以及如何教与其辅导还不如自己做与其辅导还不如自己做无法正确地把握员工的能力无法正确地把握员工的能力不知道员工在日常工作中需要哪些知识、技能、工作态不知道员工在日常工作中需要哪些知识、技能、工作态度度不知道，也不想知道员工的烦恼不知道，也不想知道员工的烦恼害怕员工成长，出人头地害
7、怕员工成长，出人头地绩效辅导过程中的常见障碍1.1.员工的绩效是否有问题员工的绩效是否有问题2.2.员工知道自己绩效不佳么员工知道自己绩效不佳么3.3.员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么4.4.有客观原因影响绩效改善么有客观原因影响绩效改善么5.5.员工认同公司及管理者的做法么员工认同公司及管理者的做法么6.6.员工的努力得到了及时的反馈和回报么员工的努力得到了及时的反馈和回报么7.7.员工一直绩效欠佳，会受到处罚么员工一直绩效欠佳，会受到处罚么8.8.员工有能力提升绩效么员工有能力提升绩效么绩效辅导过程中的八个问题1-员工的绩效是否有问题？业绩贡
8、献数量、效率数量、效率品质、成本品质、成本时间、创新时间、创新工作态度积极性积极性主动性主动性责任感责任感协作协作遵纪遵纪业务能力计划能力计划能力组织能力组织能力控制能力控制能力激励能力激励能力沟通能力沟通能力参见附表文件2-员工知道自己绩效不佳么？绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程改善管理沟通高效沟通 两个背景组织内沟通氛围的营组织内沟通氛围的营造造员工的沟通意识与技员工的沟通意识与技巧巧企业会议企业会议活动组织活动组织培训培训 同理心同理心语言组织技巧语言组织技巧沟通方式的选择沟通方式的选择 2-员工知道自己绩效不佳么？3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？企
9、业应做到的掌握员工价值生命周期 6 12 18 24换人换岗学习投入阶段学习投入阶段价值形成阶价值形成阶段段能力发挥阶段能力发挥阶段价值提升阶段价值提升阶段3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？任务指示进度监控成果评估有效授权的三个步骤有效授权的三个步骤企业应做到的有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策）监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 完成工作后，验收并表示赞许和感谢任务指
10、示任务指示进度监控进度监控成果评估成果评估明确的（明确的（SpecificSpecific）；可量化的（）；可量化的（MeasurableMeasurable）；）；切实可行的（切实可行的（AchievableAchievable）；注重结果的（）；注重结果的（Result-Result-orientedoriented）；）；有时间限制的（有时间限制的（Time-limitedTime-limited）。）。S.M.A.R.T 原则3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？例：目标管理的实施步骤1.对参加者进行培训并给予激励2.由高层领导制定公司战略性目标3.由各级管理人员制定初步的策略
11、性目标4.上级和下级之间相互交流：对各种建议的评估5.对各项目标和评价标准达成协议6.在有效监督下为实现过程管理7.对达成的成果进行检查与评价8.根据评价结果和协议兑现奖惩9.把经验用于新的目标管理周期4A.修改目标4B.抛弃不现 实的目标第一阶段制定目标第二阶段实现目标第三阶段对成果的检查与评价3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的了解制度 他们应当做什么？职务描述 优良表现的标准是什么？绩效管理制度 他们的表现如何？反馈制度 表现良好时会得到什么？奖励制度市场细分目标市场选择市场定位迈克尔波特“竞争模型”产品组合策略产品开发
12、产品开发品牌形象品牌形象产品组合产品组合新产品计划新产品计划产品策略价格策略促销策略渠道策略定价政策定价政策价格体系价格体系价格调整价格调整价格控制价格控制渠道规划渠道规划客户选择客户选择渠道管理渠道管理渠道维护渠道维护促销方式促销方式促销政策促销政策媒介选择媒介选择促销监控促销监控按照应用的角度，经济发展与合作组织（OECD）将知识分为四类：事实知识（Know-what）原理知识（Know-why）技能知识（Know-how）人际知识（Know-who）学习 保存 共享 利用 创新3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的补充知识3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？
13、个人应做到的掌握方法PDCAPDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W(W、E E、Deming)Deming)首先提出的首先提出的计划执行检查调整PDCA PDCA 的八个步骤的八个步骤3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的掌握方法P-PLAN 计划1.分析现状，找出存在的质量问题2.第二步，分析原因和影响因素，针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素 3.找出主要的影响因素4.制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的掌握方法D-DO 执行5.
14、按计划执行1.什么事？（WHAT）2.什么时候？（WHEN）3.在哪里？（WHERE）4.对象是谁？（WHO）5.什么目的？（WHY）6.哪些选择？（WHICH）7.怎样办？（HOW）8.费用如何？（HOW MUCH）工作计划工作计划6 6分析表分析表3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的掌握方法C-CHECK 检查6.检查1.根据计划要求，检查实际执行结果；2.根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训总结出来，对原有的制度和标准进行修正，巩固已经取得的成绩。3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的掌握方法A-ACTION 改善7.总结经验，对检查出
15、来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准；8.提出尚未解决的问题，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。3-员工知道自己该做什么、为什么做、怎么做么？个人应做到的掌握方法4-有客观原因影响绩效改善么？组织绩效低下原材料问题设备低效人力资源绩效不佳产品错误资金不足组织结构问题领导无效招聘策略不当现有人力资源技能不足薪资缺乏竞争力 激励措施不足（工作负荷重）以自动化取代人力雇用具有竞争能力的雇员培训现有员工（使其获得新技能）通过轮岗制提升员工技能5-员工认同公司及管理者的做
16、法么？保罗赫塞&布兰查德 有效地领导就是使“适应的领导风格”与“个人发展水平”相一致。在领导和管理团队时，不能用一成不变的方法；而要随着情况和环境的改变在领导和管理团队时，不能用一成不变的方法；而要随着情况和环境的改变及员工的不同，改变我们领导和管理的方式及员工的不同，改变我们领导和管理的方式 5-员工认同公司及管理者的做法么？影响个人工作能力的因素个人发展水平能力可信度为某一目的或完成某为某一目的或完成某一任务而拥有的技能一任务而拥有的技能和相关知识和相关知识能力的获取可通过正能力的获取可通过正规教育、培训和经验规教育、培训和经验而获取而获取可信度是某个人致力特可信度是某个人致力特定目标或任
17、务的内在动定目标或任务的内在动机和自信程度的混合体机和自信程度的混合体内在动机是某个人致力内在动机是某个人致力于某个特定任务的兴趣于某个特定任务的兴趣及投入程度及投入程度5-员工认同公司及管理者的做法么？情境领导高能力高能力高可信度高可信度独立的成功者独立的成功者中等偏高能力中等偏高能力可变的可信度可变的可信度有能力，但易变有能力，但易变的努力者的努力者某方面能力偏低某方面能力偏低低可信度低可信度幻想破灭的学习幻想破灭的学习者者低能力低能力高可信度高可信度投入的开始者投入的开始者个人发展水平决定于不同的能力与可信度的组合个人发展水平决定于不同的能力与可信度的组合个人发展水平个人发展水平模型模型
18、个人发展水平的变化5-员工认同公司及管理者的做法么？情境领导的核心观点：使“适应的领导风格”与“个人发展水平”相一致高支持高支持和和低指挥行为低指挥行为高指挥高指挥和和高支持行为高支持行为低支持低支持和和低指挥行为低指挥行为高指挥高指挥和和低支持行为低支持行为指挥指挥支支持持行行为为指挥行为指挥行为指导指导委托委托领导与下领导与下属共同决属共同决策。其角策。其角色是倾听、色是倾听、引导、鼓引导、鼓励和支持励和支持领导授权给领导授权给下属，提供下属，提供必要支持以必要支持以便他们独立便他们独立开展工作开展工作领导向员工领导向员工解释原因，解释原因，征求意见，征求意见，部分授权部分授权领导要求员工
19、领导要求员工遵循其制定的遵循其制定的计划，并且严计划，并且严密监控着工作密监控着工作进程，随时作进程，随时作出调整出调整支持支持6-员工的努力得到了及时的反馈和回报么？沟通步骤沟通步骤沟通要点沟通要点好的开始好的开始建立良好的沟通氛围；说明此次沟通的目的。倾听并使员工积极参与倾听并使员工积极参与所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？描述员工行为描述员工行为描述具体的行为，避免概括性的结论和推论；解释行为对绩效目标产生的影响。给予积极的反馈给予积极的反馈真诚、具体地表扬员工；嘉奖员工表现积极的行为。指出员工需要改进的方指出员工需要改进的方面，达成共识面，达成共识沟
20、通确认员工需改善的工作内容；为提高员工的知识和技能，确认需给予的资源和支持；与员工达成共识。以鼓励结束谈话以鼓励结束谈话-以鼓励的话语结束谈话形成书面记录形成书面记录记录谈话重点：员工认同的事情、改进措施以及员工不认同的事情。反馈：绩效辅导沟通步骤6-员工的努力得到了及时的反馈和回报么？参见附表文件薪酬体系福利奖金工资住房公积金住房公积金养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险 资历补助年功工资、学历工资、职称工资年功工资、学历工资、职称工资 工资基本工资基本工资岗位工资岗位工资奖金精神文明奖精神文明奖合理化建议合理化建议奖奖特殊贡献奖特
21、殊贡献奖创新奖创新奖满勤奖满勤奖节约奖节约奖市场开发奖市场开发奖年终奖年终奖回报：物质及精神奖励7-员工一直绩效欠佳，会受到处罚么？谁是绩效不佳的员工绩效考核结果位居后25%者无法完成合理品质/数量标准者严重影响周边协作绩效者违反企业行为准则或工作规范者不思进取、屡教不改者对绩效不佳者，经理人的角色安排绩效反馈面谈通过沟通、培训协助其改进和当事人设定具体改进计划实施适当的绩效辅导计划报经批准，实施惩戒直至解雇8-员工有能力提升绩效么？培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋予更大的责任的责任赋予更大赋予更大的责任的责任培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展培训发展培训发展赋予更大赋
22、予更大的责任的责任内部转岗内部转岗培训发展培训发展内部转岗内部转岗培训发展培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要需要提高提高达到达到要求要求榜样榜样榜样榜样达到达到要求要求需要需要提高提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)建立建立认同感认同感明确组明确组织目标织目标分解目标分解目标时刻关注达成情况时刻关注达成情况创造高绩效五项准则建立认同感创造高绩效五项准则计划与准备计划与准备计划与准备1234高素质人员配备高素质人员配备开发有效的开发有效的企划手段企划手段对员工进行现场对员工进行现场培训及教育培训及教育提供完成任务提供完成任务所需要的工具所需要的工具增进增进绩效绩效创造高绩效五项准则增进绩效
23、创造一个评估绩效创造一个评估绩效的良好工作氛围的良好工作氛围系统的绩效评估操作系统的绩效评估操作及时、有效地排除及时、有效地排除障碍障碍员工激励员工激励创造高绩效五项准则促进协作促进促进协作协作完善交流体系完善交流体系促进高效沟通促进高效沟通培养并维持良培养并维持良好的人际关系好的人际关系创造高绩效五项准则保持平衡优秀优秀物质物质现在现在个体个体合适合适精神精神未来未来集体集体招聘招聘激励激励发展发展氛围氛围例：一般员工的考核例：一般员工的考核1-员工的绩效是否有问题？一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间：考核期间：年年 月月姓名姓名
24、部部门岗位位任任务绩效效80%80%序号序号指指标权重重完成情况完成情况得分得分1 12 2%3 3%4 4%5 5%态度度维度度20%20%1 1积极性极性25%25%得分：得分：2 2协作型作型25%25%得分：得分：3 3责任心任心25%25%得分：得分：4 4纪律性律性25%25%得分：得分：月度考核月度考核综合得分：合得分：考核人考核人签字：字：年年 月月 日日注：此表由被考核人员直接上级填写。注：此表由被考核人员直接上级填写。例：中层管理人员的考核例：中层管理人员的考核中层人员任务绩效考核评分表（月度）中层人员任务绩效考核评分表（月度）考核期间：考核期间：年年 月月姓名姓名岗位位序
25、号序号指指标权重重完成情况完成情况得分得分1 1%2 2%3 3%4 4%5 5%6 6%重要任重要任务完成情况：完成情况：考核考核人人 签字：字：年年 月月 日日注：此表由被考核人员直接上级填写。注：此表由被考核人员直接上级填写。部门：销售中心姓名：岗位：售后服务部经理考核重点考核标准与说明权重完成情况得分工作计划 提交及时：每月最后一天前，提交下月工作计划；如因工作关系外出，则顺延至本人返回公司时，立即交付。30%30分内容完整：与领导达成的工作安排、本部门必须完成的工作任务、员工的绩效管理与培训等，均应包含在每月提交的工作计划当中。30%执行无误：每月月底，工作计划中的内容，均应得到完整
26、的执行（因不可抗力导致的任务未完成除外）40%售后服务管理出货准确：在约定时间内，将客户指定商品送至指定地点，每出现一次差错扣1分，月内出现差错达5次者，扣除此项全部分数。50%40分客户投诉率：每出现一次投诉，扣2分；月内出现投诉超过5次者，扣除此项全部分数。50%商品库存管理账目准确：账目与实物对接无误，每出现一次差错扣2分。40%20分库位整洁：库房内商品摆放整齐、无安全隐患、无人为导致商品损坏现象，上述内容每出现一次差错，扣1分.60%其他月度员工流失率低于5%：员工的稳定性，是企业及领导者工作卓有成效的必然结果，员工队伍的相对稳定，有利于企业目标的达成。50%10分出勤率不低于90%
27、：正常工作日，每月出勤率对于工作目标的实现有着很重要的意义。；公司希望所有员工的出勤能够得到良好的保持，领导者应成为这方面的表率。50%考核得分：绩效工资标准：例中层人员周边绩效考核评分表（月度）中层人员周边绩效考核评分表（月度）考核期间：考核期间：年年 月月姓名姓名岗位位周周边绩效效序号序号指指标权重重评分等分等级得分得分1 1主主动性性20%20%2 2响响应时间20%20%3 3解决解决问题时间20%20%4 4信息反信息反馈及及时20%20%5 5服服务质量量20%20%合合计得分：得分：备注注考核人考核人签字：字：年年 月月 日日注注1：此表由与被考核人员同级的其他部门经理填写。：此
28、表由与被考核人员同级的其他部门经理填写。注注2：周边绩效指标定义参见：周边绩效指标定义参见周边绩效考核考核指标评定表周边绩效考核考核指标评定表。注注3：周边绩效考核得分主动性：周边绩效考核得分主动性20%+响应时间响应时间20%+解决问题时间解决问题时间20%+信息反馈及时信息反馈及时20%+服务质量服务质量20%。中层人员管理绩效考核评分表（季度）中层人员管理绩效考核评分表（季度）考核期间：考核期间：年年 月至月至 年年 月月姓名姓名岗位位管理管理绩效效序号序号指指标权重重评分等分等级得分得分1 1沟通效果沟通效果20%20%2 2工作分配工作分配20%20%3 3业务指指导20%20%4
29、4下属下属发展展20%20%5 5管理力度管理力度20%20%合合计得分：得分：备注：注：考核人考核人签字：字：年年 月月 日日注注1 1：此表由被考核人员直接下级与直属领导分别填写。：此表由被考核人员直接下级与直属领导分别填写。注注2 2：管理绩效考核得分沟通效果：管理绩效考核得分沟通效果20%+20%+工作分配工作分配20%+20%+业务指导业务指导20%+20%+下属发展下属发展20%+20%+管理力度管理力度20%20%。中层人员个人能力考核评分表中层人员个人能力考核评分表(季度季度)考核期间：考核期间：年年 月至月至 年年 月月姓名姓名岗位位个人能力个人能力序号序号要素要素权重重评分
30、等分等级得分得分1 1领导能力能力20%20%2 2沟通能力沟通能力20%20%3 3判断和决策能力判断和决策能力20%20%4 4计划和划和执行能力行能力20%20%5 5知知识能力能力20%20%合合计得分：得分：备注：注：考核人考核人签字：字：年年 月月 日日注注1 1：此表由被考核人员直接下级与直接上级填写。：此表由被考核人员直接下级与直接上级填写。注注2 2：能力维度考核得分领导能力：能力维度考核得分领导能力20%+20%+沟通能力沟通能力20%+20%+判断和决策能力判断和决策能力20%+20%+计划和执行能力计划和执行能力20%+20%+知识能力知识能力20%20%。薪酬结薪酬结
31、构构6-员工的努力得到了及时的反馈和回报么？岗位名称基本工资岗位工资通讯补助交通补助绩效奖金保险提成三等二等一等三星店长二星店长一星店长店长三星营业员二星营业员一星营业员标准营业员例：营业人员薪酬结构岗位名称等级基本工资岗位工资通讯补助交通补助绩效奖金提成基数三等二等一等三星营业员三级100095020015010003二级1000800200150800一级1000650200150700二星营业员三级10005001501006002.5二级1000400150100500一级1000300150100400一星营业员三级10002001001003002二级100015010010020
32、0一级1000100100100100标准营业员一级1000基本工资、岗位工资及保险每月按所在岗位标准正常发放；基本工资、岗位工资及保险每月按所在岗位标准正常发放；提成计算公式为：个人销售额提成计算公式为：个人销售额提成基数提成基数个人销售额任务额；个人销售额任务额；当月销售额大于或等于当月任务额者，享有绩效奖金；当月销售额大于或等于当月任务额者，享有绩效奖金；连续两个月完成任务额者，上浮一个等级；连续两个月完成任务额者，上浮一个等级；连续三个月未完成任务额者，下浮一个等级。连续三个月未完成任务额者，下浮一个等级。绩效目标与计划管理绩效辅导与实施管理绩效考核与评估管理绩效结果与改进管理课程结构
33、从系统思考的角度看待绩效管理深入地看待问题深入地看待问题问题背后还有哪些问题问题背后还有哪些问题1.1.业务流程尚未理顺业务流程尚未理顺2.2.组织架构尚未整合调整完成组织架构尚未整合调整完成3.3.部门职责不明确部门职责不明确4.4.绩效评估缺少参照标准绩效评估缺少参照标准5.5.员工对绩效管理概念、内容和措施缺少了解，尚未员工对绩效管理概念、内容和措施缺少了解，尚未认同认同6.6.分配制度未能与绩效表现紧密联系分配制度未能与绩效表现紧密联系从系统思考的角度看待绩效管理全面地看待问题全面地看待问题问题之间都存在着哪些关联问题之间都存在着哪些关联1.1.绩效管理未与企业战略实施连结绩效管理未与
34、企业战略实施连结 2.2.未与人力资源其它业务模块相连结未与人力资源其它业务模块相连结 3.3.直线部门参与不够。将绩效管理视为人力资源部的事直线部门参与不够。将绩效管理视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任情，各级管理者没承担相应的责任4.4.绩效指标繁杂，重点不突出绩效指标繁杂，重点不突出5.5.追求短期利益，忽视长期利益追求短期利益，忽视长期利益从系统思考的角度看待绩效管理动态地看待问题动态地看待问题企业的发展阶段决定着绩效需企业的发展阶段决定着绩效需求求1、一次创业：、一次创业：存活存活 原始资本积累原始资本积累 市场市场 目的关键2、二次创业：、二次创业：发展发展 规模效益
35、形成规模效益形成 管理管理3、三次创业：、三次创业：活力活力 可持续的发展可持续的发展 文化文化绩效诊断绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效绩效诊断和分析是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，主管和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。绩效诊断的思路四因素法知识态度技能环境绩效诊断的思路三因素法员工环境主管影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部
36、外部绩效诊断表绩效改进计划概念绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划时要注意：平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划时要注意：切合实际；切合实际；时间约束；时间约束；具体明确。具体明确。绩效改进计划内容1.1.有待发展的项目有待发展的项目2.2.发展这些项目的原因发展这些项目的原因3.3.目前的水平目前的水平4.4.期望达到的水平期望达到的水平5.5.发展这些项目的方式发展这些项目的方式6.6.设定达到目标的期限
37、设定达到目标的期限制订员工绩效改进计划的基本流程1.1.员工与主管人员进行绩效考核结果沟通，找出差距。员工与主管人员进行绩效考核结果沟通，找出差距。2.2.员工与主管人员就差距分析原因，找出员工在工作能力、员工与主管人员就差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。方法或工作习惯等有待改进的地方。3.3.员工与主管人员根据未来的工作要求，选取员工目前最员工与主管人员根据未来的工作要求，选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面。为迫切需要改进且易改进的方面。4.4.双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案体
38、行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。以及改进的方式。5.5.列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。制订员工绩效改进计划的注意事项1.1.绩效改进计划一定要有实际操作性，要有绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步行动步骤骤”。2.2.绩效改进计划要符合绩效改进计划要符合“SMARTSMART”原则，做到具体、可原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。衡量、可达到、相关联和有时限。3.
39、3.绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。程，给员工以指导。绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？1.1.能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准2.2.提供一条纽带，把部门工作职责和岗位职责和企业的目标相提供一条纽带，把部门工作职责和岗位职责和企业的目标相连接连接3.3.能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化4.4.能为有根据的决策提供支持信息能为有根据的决策提供支持信息5.5.能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进能帮助及时发现问题
40、，鼓励持续的改进6.6.对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因7.7.对企业的关键能力和需要改进的地方做到一目了然对企业的关键能力和需要改进的地方做到一目了然8.8.能鼓励团队和协作精神能鼓励团队和协作精神9.9.能代表一个企业评价其员工能代表一个企业评价其员工10.10.能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具绩效管理体系对于个人发展的积极意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人职业生涯规划与业绩指导帮助个人进步绩效管理体系与薪酬等人力资源相与薪酬等人力资源相连，塑造
41、积极向上的连，塑造积极向上的公司文化和端正的价公司文化和端正的价值观，实现对人的激值观，实现对人的激励励赋予员工明确的方赋予员工明确的方向感和与战略使命向感和与战略使命相连接的责任相连接的责任推动个人在组推动个人在组织中的成长及织中的成长及其价值的实现其价值的实现绩效驱动着整个人力资源管理流程的运行招聘的类型和人数 进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标 依据考核结果发放绩效工资 使主管能更好地指导员工；使员工能更好地挖掘自身的培训需求 对人力和现有的职责/任务进行评估；找出有潜力的员工 招聘招聘员工员工发展发展人事决策人事决策业绩业绩评估评估薪酬薪酬组织组织设计设计健全考核制度，需要完善各
42、层次人员的考核职能合理授权，推动合理授权，推动考核制度建立考核制度建立制定具体制度，制定具体制度，组织考核的执组织考核的执行行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部积极配合人事部门，贯彻本部门门，贯彻本部门的考核工作的考核工作普通员工认真对待和执认真对待和执行考核行考核设定目标设定目标执行执行考核考核有效有效反馈反馈人事决策人事决策改进改进建议建议管理的五项职能定期评估与检查定期评估与检查重点问题的分析与处理重点问题的分析与处理发现差距发现差距,持续改善持续改善规划部门及个人发展目标规划部门及个人发展目标确定工作重点及计划确定工作重点及计划5W1H5W1H部门系统构建及流程完善部门系统构建及流程完善与下属共同发展与下属共同发展工作教导工作教导 -教下属做事教下属做事反馈反馈 -告诉下属好与不好告诉下属好与不好激励激励 -让下属开心地做事让下属开心地做事人员的选拔与招聘人员的选拔与招聘下属责任的分配及分工下属责任的分配及分工资源的调配和运用资源的调配和运用上中下的沟通上中下的沟通内外部关系及矛盾的处理内外部关系及矛盾的处理计划控制协调组织领导课程结束谢谢大家