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1、第九章绩效改进与绩效咨询绩效改进与绩效咨询第一节第一节 人力绩效技术人力绩效技术一、人力绩效技术的起源一、人力绩效技术的起源q从从20世纪世纪60年代开始，一些人力资源开发专业的理论和实践人员年代开始，一些人力资源开发专业的理论和实践人员在实践中逐渐认识到，组织中的绩效问题并不是通过培训都能解决在实践中逐渐认识到，组织中的绩效问题并不是通过培训都能解决的，开始将研究视角从培训与教学设计转向对绩效问题的关注。的，开始将研究视角从培训与教学设计转向对绩效问题的关注。q“前端分析前端分析”（Front-end Analysis）。哈里斯认为有关绩效最常）。哈里斯认为有关绩效最常见的问题并不是根源于员
2、工缺乏知识与技能，他提倡应该在实施培见的问题并不是根源于员工缺乏知识与技能，他提倡应该在实施培训之前对绩效问题进行分析，以确定人们期望从培训中学到什么东训之前对绩效问题进行分析，以确定人们期望从培训中学到什么东西。西。二、人力绩效技术二、人力绩效技术q人力绩效技术（人力绩效技术（Human performance Technology，HPT）是一）是一套用于解决与个体、团队和组织绩效相关问题的方法和过程。套用于解决与个体、团队和组织绩效相关问题的方法和过程。q罗思韦尔认为人力绩效技术是一种罗思韦尔认为人力绩效技术是一种“系统过程，该过程将经营战略系统过程，该过程将经营战略和目标与员工的能力联
3、系起来，并且利用包括环境再造、学习和培和目标与员工的能力联系起来，并且利用包括环境再造、学习和培训以及激励制度重组等一系列干预来达到这一目标训以及激励制度重组等一系列干预来达到这一目标”。三、绩效系统三、绩效系统q绩效系统是由哈里斯（绩效系统是由哈里斯（Joseph H.Harless）等人为分析）等人为分析和解决个人的绩效问题而引入的概念。和解决个人的绩效问题而引入的概念。q斯皮策（斯皮策（Dean R.Spitzer）认为绩效系统是人们工作的）认为绩效系统是人们工作的物理与心理环境，教学系统只是绩效系统的一个子系统。物理与心理环境，教学系统只是绩效系统的一个子系统。q绩效系统由七个要素构成
4、，即期望、能力、知识与技能、绩效系统由七个要素构成，即期望、能力、知识与技能、工作工作/任务设计、激励、反馈、工具和资源。任务设计、激励、反馈、工具和资源。q福勒和法林顿将人力绩效系统看作是由组织投入、人员、福勒和法林顿将人力绩效系统看作是由组织投入、人员、行为、绩效、结果、反馈以及环境等七个要素所组成行为、绩效、结果、反馈以及环境等七个要素所组成 组织的输入组织目标价值观气候、氛围工作标准期望绩效与工作相关行为的结果个体群体按以下内容测定成本质量数量时效性行为与工作相关的行动决策思想解决问题制定决策人员从事该工作应具备的能力知识技能态度能力后果涉及以下内容的工作绩效结果奖励激励认可地位职责反
5、馈将有关后果的信息传达给人员组织环境过程信息工具图9-1 人力绩效系统 第二节第二节 绩效改进与管理绩效改进与管理一、绩效改进的含义一、绩效改进的含义q绩效改进（绩效改进（performance Improvement）是运用人力）是运用人力绩效技术，发现和分析个人与组织的绩效差距，设计和绩效技术，发现和分析个人与组织的绩效差距，设计和开发组织绩效系统，以提高个人和组织绩效的过程开发组织绩效系统，以提高个人和组织绩效的过程 二、个人绩效理论二、个人绩效理论q个人绩效理论是以行为主义理论为基础，通过观察个人绩效理论是以行为主义理论为基础，通过观察和分析影响个人绩效问题的各种因素，提出绩效改和分析
6、影响个人绩效问题的各种因素，提出绩效改进方案。进方案。q个人绩效理论强调的是个人层次的绩效系统，关注个人绩效理论强调的是个人层次的绩效系统，关注个人绩效的提升和改进。个人绩效的提升和改进。q吉尔伯特吉尔伯特1978年所著的年所著的人力胜任力人力胜任力:构建有价值构建有价值的绩效的绩效被认为是人力绩效理论的经典著作之一被认为是人力绩效理论的经典著作之一 信息信息工具与工具与设备设备动动机机E环环境境支支持持资资料料 (1)绩绩效适当性的相关和效适当性的相关和经经常的反常的反馈馈(2)对对期望期望绩绩效的描述效的描述(3)对对适当适当绩绩效的清晰和相效的清晰和相关的指关的指导导 工具工具科学科学设
7、计设计、满满足人足人类类功效学要求的功效学要求的各各类类工具与工具与资资源源激励激励(1)依依赖赖于于绩绩效的、恰效的、恰当的物当的物质质激励激励(2)恰当的非物恰当的非物质质激励激励(3)职业发职业发展机会展机会P个个人人行行为为群群知知识识(1)科学科学设计设计的、能符合的、能符合优优秀秀绩绩效要求的培效要求的培训训(2)定位定位能力能力(1)弹弹性性绩绩效安排以效安排以符合最高能力要符合最高能力要求求(2)能力修复能力修复(3)体能塑造体能塑造(4)适适应应性性(5)筛选筛选动动机机(1)员员工的工作工的工作动动机机评评价价(2)招聘与工作性招聘与工作性质质相相匹配的人匹配的人吉尔伯特的
8、行为工程模型吉尔伯特的行为工程模型 n吉尔伯特的理论观点可概括为三个基本法则：吉尔伯特的理论观点可概括为三个基本法则：q人的胜任力是有价值的绩效人的胜任力是有价值的绩效(W)的函数，同时有价值的绩效又是已的函数，同时有价值的绩效又是已完成的收益完成的收益(A)与有成本的行为（与有成本的行为（B）之比的函数）之比的函数 q标准绩效（标准绩效（typical performance）与绩效改进潜力（）与绩效改进潜力（the potential for improving performance，PIP）成反比。而绩效）成反比。而绩效改进潜力则是优秀绩效（改进潜力则是优秀绩效（Wex）与标准绩效（）
9、与标准绩效（Wt）之间的比例。）之间的比例。q法则法则3：对于任何给定的工作成果，绩效上的不足是由于个人的行：对于任何给定的工作成果，绩效上的不足是由于个人的行为群（为群（P）方面的缺陷（如知识、技能方面的欠缺，动机不足等），）方面的缺陷（如知识、技能方面的欠缺，动机不足等），或支撑这些行为群的环境（或支撑这些行为群的环境（E）方面的缺陷所引起的，或两者兼有。）方面的缺陷所引起的，或两者兼有。最终，这些问题都可能归结于企业组织的管理系统存在问题而造成最终，这些问题都可能归结于企业组织的管理系统存在问题而造成的。的。二、系统绩效改进模型二、系统绩效改进模型q拉姆勒拉姆勒-布拉奇的绩效模型布拉奇的
10、绩效模型n拉姆勒和布拉奇从系统观出发，认为组织内部和外部拉姆勒和布拉奇从系统观出发，认为组织内部和外部“生态系统生态系统”的的各个部分都是彼此联系的。为了提高组织或个人绩效，必须首先认识各个部分都是彼此联系的。为了提高组织或个人绩效，必须首先认识这些联系。这些联系。n他们将绩效分为三个层次，每个层次又包含三个绩效变量，据此提出他们将绩效分为三个层次，每个层次又包含三个绩效变量，据此提出了九个绩效变量的矩阵模型，以分析组织工作的效果，对组织的管理了九个绩效变量的矩阵模型，以分析组织工作的效果，对组织的管理给予系统性指导。给予系统性指导。绩效层次目目标标设计设计 管理管理组织层组织层次次组织组织目
11、标目标组织组织设计设计组织组织管理管理流程流程层层次次流程流程目标目标流程流程设计设计流程流程管理管理工作工作/执执行人行人员层员层次次工作工作目标目标工作工作设计设计工作工作管理管理绩效需求绩效需求绩效层次绩效层次绩效变量绩效变量n2斯旺森的绩效诊断矩阵模型斯旺森的绩效诊断矩阵模型q斯旺森的模型由绩效层次和绩效变量两个核心部分所组成斯旺森的模型由绩效层次和绩效变量两个核心部分所组成 q绩效层次绩效层次n组织层次组织层次n流程层次流程层次 n个人层次个人层次q绩效变量绩效变量n使命目标（使命目标（mission/goals）n系统设计（系统设计（system design）n能力（能力（cap
12、acity）n动机（动机（motivation）n专业技能（专业技能（expertise）绩绩效效变变量量绩绩效效层层次次组织层组织层次次流程流程层层次次个人个人层层次次使命目使命目标标组织组织使命目使命目标标是否适是否适合合经济经济、政治、文化、政治、文化现实现实?流程目流程目标标是否使是否使组织满组织满足足组织组织和个人的使命目和个人的使命目标标?个人的个人的职业职业和个人的和个人的使命使命/目目标标与与组织组织的使命目的使命目标标一致一致吗吗?系系统设计统设计组织组织系系统统的的结结构和政策构和政策是否是否预预期期绩绩效的效的实现实现?设计设计的工作流程是否像一的工作流程是否像一个系个系
13、统统一一样样工作工作?个人所面个人所面对对的障碍是的障碍是否影响了他否影响了他们们的工的工作作绩绩效效?能力能力组织组织具有具有领导领导力、力、资资本本和基和基础设础设施，以完成施，以完成其使命目其使命目标吗标吗?工作流程有良好运行（数工作流程有良好运行（数量、量、质质量、量、时间时间性）的性）的能力能力吗吗?个人具有完成任个人具有完成任务务的的智力、体力和情智力、体力和情绪绪控制力控制力吗吗?动动机机政策、文化和政策、文化和报报酬体系酬体系支持支持绩绩效目效目标吗标吗?所提供的信息和人力要素所提供的信息和人力要素能能维维持工作流程的运行持工作流程的运行吗吗?无无论论什么情况下，个什么情况下，
14、个人愿意完成工作人愿意完成工作吗吗?专业专业技能技能组织组织是否构建和是否构建和维维持了持了甄甄选选及培及培训训的政策和的政策和资资源源?专业专业的的发发展展过过程是否程是否满满足足了流程了流程变变化的需要化的需要?个人具有知个人具有知识识、技能、技能和和经验经验去完成任去完成任务务吗吗?三、绩效管理三、绩效管理绩效管理系统绩效计划绩效计划组织、流程和工作/人员等层面目标的设定绩效实施绩效实施对实际绩效进行跟踪、沟通和反馈，解决绩效问题绩效评价绩效评价建立组织、流程和工作/人员绩效指标和评价系统绩效改进绩效改进绩效诊断；绩效改进和开发措施，目标的重新设定1绩效管理系统绩效管理系统n2绩效管理中
15、不同人员的角色和职责绩效管理中不同人员的角色和职责q领导者的角色和职责领导者的角色和职责n领导者（主要指高层管理者）在绩效管理中主要扮演变革的拥护者和领导者（主要指高层管理者）在绩效管理中主要扮演变革的拥护者和绩效改进的倡导者两个角色。绩效改进的倡导者两个角色。q管理者的角色和职责管理者的角色和职责n绩效教练、学习的促进者、指导者、绩效直面者和职业咨询者等五个绩效教练、学习的促进者、指导者、绩效直面者和职业咨询者等五个不同的角色不同的角色 n管理者负责推动和执行绩效管理，管理者负责推动和执行绩效管理，q人力资源开发专业人员的角色和职责人力资源开发专业人员的角色和职责n绩效咨询顾问和组织开发变革
16、代理人绩效咨询顾问和组织开发变革代理人 q员工的角色和职责员工的角色和职责n自身变革的代理人、职业倡导者和职业规划者自身变革的代理人、职业倡导者和职业规划者。n在绩效管理过程中，员工是主要操作者，负责个人绩效的实现，最终在绩效管理过程中，员工是主要操作者，负责个人绩效的实现，最终也要为自己的发展、提高负责。也要为自己的发展、提高负责。第三节第三节 绩效咨询绩效咨询n绩效咨询是由美国学者绩效咨询是由美国学者D.罗宾逊和罗宾逊和J.罗宾逊在罗宾逊在20世纪世纪90年代提出的一个概念。年代提出的一个概念。n绩效咨询（绩效咨询（Performance Consulting）就是绩效咨询顾）就是绩效咨询
17、顾问对个体和组织的绩效或有效性进行全方位评价，诊断绩问对个体和组织的绩效或有效性进行全方位评价，诊断绩效问题，分析产生问题的原因以及提出解决方案的过程。效问题，分析产生问题的原因以及提出解决方案的过程。n一、绩效咨询顾问的角色一、绩效咨询顾问的角色q在组织中，人力资源开发专业人员可以同时充当传统的培训人员和在组织中，人力资源开发专业人员可以同时充当传统的培训人员和绩效咨询顾问两种角色绩效咨询顾问两种角色 n二、绩效咨询顾问的技能和能力二、绩效咨询顾问的技能和能力q绩效咨询顾问应具备业务知识绩效咨询顾问应具备业务知识q人力绩效技术知识人力绩效技术知识q与他人合作的技能与他人合作的技能q咨询技能咨询技能q变革管理技能变革管理技能n三、绩效咨询的阶段三、绩效咨询的阶段顾客要求使命、战略和目标期望的绩效状态后果、激励和奖励数据和信息资源、工具和环境支持个体能力动机和期望技能和知识指导薪酬文化变革引证环境工程保健工作辅导工作设计领导/监督绩效管理绩效支持人员配置创建团队培训/教育绩效分析原因分析干预选择使命、战略和目标使命、战略和目标绩效分析变革管理对成果的评估绩效技术模型