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1、问题分析与解决 Problem Analysis&Solution马 斌 教授A Must for Present&Potential Managers 基于组织内部管理实践的 我们将讨论的内容认识管理者与问题的关系寻找问题的各层原因识别问题出现的信号认识冲突的发展过程把握问题的基本分析思路学会管理问题的基本方法从问题解决走向问题预防个人问题能力的培植第一站 问题特征与定义第二站 问题意识与发现第三站 问题分析与过程第四站 解决过程的控制第五站 团队建设的问题第六站 制度与标准问题第七站 冲突与沟通问题第八站 领导与风格问题第九站 职场态度的问题第十站 综合能力之培育基础理论篇基础理论篇实践篇
2、实践篇关于问题的问题N什么时候才会使用“问题”这个词？N“不好，有问题了。”到底想表达什么？N问题的范围与多大N什么才能被称为真正的问题？N有必要草木皆兵与惊弓之鸟么？S-E-G/P-A模型现状期望差距/问题弥补/解决持续改进任务：1.描述工作现状现状2.了解主管期望期望3.寻找两者差距差距4.拟订行动行动计划期望与问题的必然关系企业的发展基于市场的期望当企业营运现状低于市场期望时企业将期望分解到各级部门当部门工作低于企业期望时从期望着手是发现问题的有效切入点把握期望/问题是职场人的基本技能期望来自各个方面（上下左右）问题同样也必定关联各个方面寻求期望/问题的基础N塑造为组织创造价值的职业观N
3、善于挑战自己的工作现状N善于分析周边现状【适度敏感性】N善于与上级主管坦诚沟通N善于听取来自下属的建议N善于冷静面对来他人意见N善于从失败中寻求改善办法当期望与现状产生差距时便埋下了问题的种子问题定义当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果或绩效与“应该”或“预期”的水准有差异时。关键词：应该的水准期望Actual performance实际发生的现状，Status Quo差异Gap问题的各类视角已经发生的正在面对的可能或将要发生的偶尔发生的重发发生的可承受与不可承受的局部或会扩展的时间视角频率视角成本视角地域视角第一站 问题特征与定义第二站 问题意识与发现第三站 问题分
4、析与过程第四站 解决过程的控制第五站 团队建设的问题第六站 制度与标准问题第七站 冲突与沟通问题第八站 领导与风格问题第九站 职场态度的问题第十站 综合能力之培育基础理论篇基础理论篇实践篇实践篇影响问题发现的关键要素忙得有效果吗？存在哪些差距？怎样改善？靠谁来改善？管理者每天需要思考的问题问题意识：深与浅N消极惰性型N畏缩后退型N极度活跃型N提前活跃型N创造变革型别摇这船为了过去的好日子问题无所不在！快！赶在问题前！我还有哪些潜力？仁者与智者：问题与否？消极惰性型停止在限定范围的终点采取简单不理睬的方法问题方法有限懒于改进仅仅满足于有限的成功容不得不确定因素出现面对挑战采取鸵鸟政策畏缩后退型死
5、守已被证明过的问题管理模式将所有问题拉回到传统模式之中死守已有组织行为规则对社会和生活的变化持怀疑态度强烈反对对传统模式的大规模修正已有的方法虽经训练却十分有限不善于学习、改进、接受新思想新方法极度活跃型面临危机时工作状态最佳年轻有抱负充满无法抑制的活力渴望周边的关注渴望表现的机会为了变化而变化，容易忽略成本将挑战现状作为受人重视的机会对组织问题充满兴趣并乐于挑战提前活跃型乐于提前预测将要面对的问题未雨绸缪的意识时常过分体现努力在问题成为现实前做好准备甚至不惜放下手头的日常工作容易造成应对问题的准备成本过高试图通过预测和准备在竞争中获得优势创造变革型将问题解决看作是个人和组织的发展通路视问题为
6、人的局限的结果既要打败敌人，又要发展自身问题与自身是相互作用的过程不仅仅为了预防未来问题而预防通过解决当前问题来预防未来问题坚持处理问题发展组织以创造自身未来积极提倡全方位参与并付出严肃的努力列出身边常见的问题M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_问题意识的在场与缺失问题管理的基本原则1.整体原则：避免孤岛心态，顾及组织2.创造原则：避免保守心态，开放思路3.游戏原则：避免枯燥乏味，生动趣味4.解构原则：避免固步自封，挑战自我5.互利原则：避免损人利己，关注供应6.过程原则：避免片面结果，把握过程7.情感原则：避免意志凌驾，尊重人性8.开放原则：避免自我封闭，无限沟通9.重点
7、原则：避免眉毛胡子，抓住要点10.信息原则：避免言之无物，充分数据第一站 问题特征与定义第二站 问题意识与发现第三站 问题分析与过程第四站 解决过程的控制第五站 团队建设的问题第六站 制度与标准问题第七站 冲突与沟通问题第八站 领导与风格问题第九站 职场态度的问题第十站 综合能力之培育基础理论篇基础理论篇实践篇实践篇应对问题九步法1.List&define all the problems around2.Combine the similar ones3.Prioritize4.Select the top five5.List all possible causes for each6.L
8、ist all possible solutions for each7.Consult your Boss/Staff/Peers8.Determine the best9.Action Plan各类原因一个问题M_M_M_M_M_M_M_各种可能方案优先级设定的基本问题营运质量营运成本流程运转客户满意度团队稳定日常营运文化价值观7S FrameworkStructureStructure结构结构Shared vision共同价值观Staff员工Style风格Systems制度Skills技能Strategy战略所谓解决问题的合力问题我能做些什么团队做些什么需要上级做些什么问题解决流程-PS
9、P将一个问题由最初的感觉、确认工作,解决方案的形成执行,一直到问题的状况获得改善的过程感觉问题存在确定与定义潜在原因分析设定预期目标制定解决方案执行过程衡量追追踪控制问题确认与定义用语言清晰描述问题是什么反问自己对问题知道些什么思考并描述明确症状冷静观察目前的具体状况对自身与团队产生了什么影响对组织与其他团队有什么影响问自己想达到什么状态描述现状影响期望识别问题的基本特征潜在原因分析：基本办法团队脑力风暴：各自描述相关经历队员列出叙述要点，寻找相关特征画成图表，展现演变过程寻找主线与进展模式标出各时间点的相关问题寻找关键事件/人、非关键事件/人TPS-5W：追根溯源善于多重视角看待同一问题的演
10、变关于信息和资源提示发现问题所需资源与信息分析问题所需资源与信息解决问题所需资源与信息验证问题解决的资源信息信息收集的方法与工具相关性：信息的甄别与筛选专注于关键信息与资源相关人员的识别设定预期目标-KPIP我们希望看到什么？P什么样的结果才能被接受？P这个结果应具备哪些关键特征？P希望何时出现这个结果P采用：5W2H法P符合Peter Drucker SMART原则制定解决方案-关键要素例举提出各种可能可行性测试最终方案确定环境影响评估步骤与里程碑起始跟踪时间资源与承诺担当责任分工阶段性衡量办法关键衡量对象定位资料信息收集办法确定统计技术跟踪频率设置跟踪担当者确定明确协同团队管理层核准与支持
11、外部分析内部分析Opportunities机遇123Threats威胁123Strengths优势123优势机遇123优势威胁123Weaknesses弱势123弱势机遇123弱势威胁123SWOT-优弱势、机遇威胁分析第一站 问题特征与定义第二站 问题意识与发现第三站 问题分析与过程第四站 解决过程的控制第五站 团队建设的问题第六站 制度与标准问题第七站 冲突与沟通问题第八站 领导与风格问题第九站 职场态度的问题第十站 综合能力之培育基础理论篇基础理论篇实践篇实践篇解决过程中的可能情况M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_针对所出现的情况，管理者应如何应对？确保行动方案有效
12、达成的关键要素会议禁忌M会而不议M议而不决M决而不行M行而不评明确项目或问题明确责任人明确所需资源/权力明确起始时间明确跟踪时间明确跟踪人明确完成时间明确评估标准行动计划八个明确有效会议技巧解决效果期望效果实际效果阶段计划的期望实际的发生差异分析过程管理中差异的发现差异的某些由来员工技能企业作业标准员工文化理念员工核心价值个体专业知识职业生涯规划企业文化理念企业核心价值企业技术发展企业发展战略企业薪资福利框架个体薪资福利需求实施偏差的差异因素例举管理者在问题管理中的五大职责P熟悉并紧扣期初期望规则之尺度P把握参与成员朝目标迈进之步伐P及时发现实施过程之偏差和失误P充分沟通共同探讨明白进展现状P
13、及时调整使得问题解决正常推进问题解决过程中的持续沟通前一阶段情况进展如何？哪些方面做得好？哪些地方存在差距需要改善？大家的努力是否有利于目标的达成？如果偏离了目标，我将采取什么措施予以纠正？我能为下属提供什么样的帮助？他为什么没有能够达成阶段性目标？有外界因素影响吗？着手解决中的关注点锁定优先级设定与目标的锁定诱因的紧要性区别识别关键诱因及标杆低影响度因素的剪枝从关键诱因开始列出各种可能的诱因解决法不同方案的比较与优劣评估最佳方案的确定依据方案的最终选择树木与林：突破思维的藩篱有效的问题管理八大特征最大范围参与/平等知情权/参与决策权最大地自由发挥想象力/创造力/热情健全的信息搜集反馈网络/信
14、息效用充分最大程度兼顾所有相关者利益问题选择与解决能力相符资源得到最充分、最经济的利用目标明确重点突出，灵活与结构有机统一清楚了解负面效应与潜在可能/补救措施第一站 问题特征与定义第二站 问题意识与发现第三站 问题分析与过程第四站 解决过程的控制第五站 团队建设的问题第六站 制度与标准问题第七站 冲突与沟通问题第八站 领导与风格问题第九站 职场态度的问题第十站 综合能力之培育基础理论篇基础理论篇实践篇实践篇Key Factors for Successful Role Change成功角色转换的关键要素理念建立：从个人贡献者到团队贡献者明确工作目标明确团队游戏规则清晰理解自己的工作岗位职责所需
15、技能与知识的清单以便弥补与团队、上级及相关单位的充分沟通团队的愿景使命和价值观建立相互支撑的共赢关系团队能力与潜能的进一步认识日常事务与优先级事务的识别与突出描述团队远景N愿景是对未来的一个规划N远景是对未来令人向往的状态的一幅画N用直接或间接的方式来说明将来的样子N闭上眼睛，用心向前看。N你能看到什么？你想看到什么？我们的愿景是什么？我们的愿景是什么？远景的三大作用E澄清团队变革中前进的整体方向（如：我们在几年内要在目前的位置基础上向南前进。）E可以激励人们采取措施向正确的方向前进，即时开始对个人来讲可能出现阵痛E可以快速有效地帮助协调团队的行动我们的愿景应该是什么？我们的愿景应该是什么？定
16、义团队使命&基于远景，组织存在的理由&组织行动的动力&团队在组织中应承担的主要责任&用最精炼的利于记忆语言加以描述&广度：能涵盖团队主要价值&专注度：内容清晰不含糊我们的使命应该是什么？我们的使命应该是什么？明确战略目标&根据我们的使命订立目标&组织目标的订立应符合SMART原则&是使命的具体化&能体现出KSF（关键成功因素）&充分纳入客户因素&造福客户，体现团队价值我们的目标应该是什么？我们的目标应该是什么？团队的价值观&我们赞成什么？什么行为应该得到鼓励&我们反对什么？什么行为应该予以规避&团队主管应明确自己的价值取向&明确的价值观是团队文化的基础提倡什么？反对什么？提倡什么？反对什么？第
17、一站 问题特征与定义第二站 问题意识与发现第三站 问题分析与过程第四站 解决过程的控制第五站 团队建设的问题第六站 制度与标准问题第七站 冲突与沟通问题第八站 领导与风格问题第九站 职场态度的问题第十站 综合能力之培育基础理论篇基础理论篇实践篇实践篇制度、标准与流程困扰54台邦电器裁线部台邦电器裁线部五组负责绞裁三股线，日绞裁量8千米，主要提供305N开关预留线。公司98年成为北美康林富电器开关供应商。05年8月20日前，客户对预留线要求均为30厘米。五组成员对此要求早已谙熟于心。8月15日康林富更改预留线长度为35厘米，台邦电器对相关作业标准作了修订并更换了五组的文件。8月25日，台邦接到康
18、林富305N订单10万件。各部门争分夺秒，于9月8日完成任务。但是，出厂检验发现所有预留线均为30厘米，无法正常发货。深挖本案后面的可能原因（越深越好）设计一个工作流程以确保新标准的有效执行以标准做文章是改善之核心发生异常时需问：是否因为没有标准而发生？是否因为没有遵守标准而发生？是否因为标准不适当而发生？是否因为标准培训不够而发生？裁p简化报告与作业流程p从精益生产到精益管理p警惕不利于执行的“造假制度”p警惕有害于执行的“臃肿结构”p加法与减法（企业的制度负担）制度与标准化建设禁忌闭门造车型脱离实际，为制度而制度救命稻草型期望制度文本施展魔力束之高阁型制定但不实施，置于抽屉不见面碍手碍脚型
19、没有制度不是也过来了吗？想当年临时佛脚型出了大问题才想到制度装模作样型用以装点门面，作为CI手段。追求时髦型因为“管理”很时髦无可奈何型看来“拍脑袋”是不行了，人管人流程再造的基本要素从抱怨、投诉出发梳理现有流程的不足寻找流程的相关权益方寻找流程的关键呆滞点寻求更有效的办法预测可能的风险风险的规避方法流程与流程困扰N寻找目前有关流程的困扰N流程的目的：有序、快速N成功流程的基本要素？N干部针对流程问题的态度N面对流程困扰的基本应对策略第一站 问题特征与定义第二站 问题意识与发现第三站 问题分析与过程第四站 解决过程的控制第五站 团队建设的问题第六站 制度与标准问题第七站 冲突与沟通问题第八站
20、领导与风格问题第九站 职场态度的问题第十站 综合能力之培育基础理论篇基础理论篇实践篇实践篇沟通与协调沟通与协调建立良好关系建立良好关系加快执行速度加快执行速度有效的组织沟通Jack Welch:真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。大处着眼岗位职责与周边贡献列出常规的岗位职责审视岗位职责的合理性审视岗位职责的有效功能岗位职责与周边贡献的考量岗位职责与客户的关联岗位职责的履行与客户满意度的关系职责履行的优劣与后果评判职责与周边贡献客户的权力与义务投入水中的一颗小石子打破藩篱，突破局部思考排除狭隘式团队观念强化水波扩展式的
21、团队理念个人小团队更大团队整个组织小团队利益与大组织框架小组织的荣辱必定建立于周边满意度打破思维的藩篱你和你的产出我的客户群体与关系管理基于组织结构的关系处理基于流程结构的关系处理识别组织的不同关系利于执行的系统思维E内省能力与归罪于外E深度汇谈与肤浅沟通E思维扩展与本位主义E组织结构与流程结构E行政关系与流程关系E个人得失与组织得失E下属成败与干部成败我们经历过的抱怨_修炼：心平气和地对待抱怨面对抱怨的基本思路$List all the complaints（列出）$Categorize the complaints（分类）情感的/事实的$Analyze the causes（分析）人为的/
22、环境的/个人的/团队的/技术的/态度的/可控的/不可控的/$Seek for improvement（改善空间）$Seek for understanding&cooperation（寻求理解与协作）管理者对抱怨的基本态度PLeader对团队遭遇外界抱怨的态度PLeader的态度是团队行动的基本标杆P价值观对下属行为具有暗示引导作用P对抱怨的态度反映团队的客户意识框架P理性的态度有助于团队的健康成长P偏激的态度则会误导下属的价值观P最终伤及整个组织的总体利益说服他人的基本考虑（补充）对他人最起码的尊重专业知识与能力结构足够的正确决策频率足够的人气聚集相应的自我表达能力职业行事风格与公平公正平时
23、个人魅力的打造尊重别人证据示范以理服人互惠互利以利诱人放低姿态倾听对方抬高对方多扬少抑帮助对方人格魅力了解脾气恩威并施71换位思考以身作则考虑场合因人施教合理利用私交明确对方的存在价值信息相关，言之有物明确提供支持/资源耐心并给与充足时间适当夸大，施加适当压力提高自身能力/威望/份量激情/煽动性凭什么说服别人Based on AAC Workshops双向沟通基础和流程怀着双赢的态度聆听对方的观点列出共同的观点理解对方不同点询问对方的意见获取非言语信息发现自身不足点努力寻找互补点共析差异与后果聆听的好处_思考：不聆听的风险不聆听的风险误解对方的想法导致错误的理解/判断不恰当的言论/指令/行动降
24、低执行力/提高成本伤害人际/团队关系降低个人威望甚至激怒对方善用各类问题实际型解释型判断型引导型假设型选择型合作型获得更多事实公开讨论获得原因和解释；扩大讨论；发展更多信息质疑原来的想法；找到新方法；获得原因和证据介绍一种新观点；提出自己的或他人的某种建议引发新观点；建议另一种可能不太流行的观点；改变讨论进程在各种方案间作出选择寻求认同；取得一致意见；采取行动各类问题举例-15W1H类问题（实际型）解释型：将通过什么途径解决问题？/还应考虑它的哪些方面？/应该怎样完成它？判断型：你为什么这么想？/你怎么知道的？/你有什么证据？引导型：我们是否应该认为它是一种可能的解决办法？/这是不是一种可能的
25、选择呢？各类问题距离-2假设型：如果按照这种方法来实施，结果会怎样？另外一家公司这样做，在这里可行吗？选择型：这些解决方法中哪个最好，A还是B？这是否代表了我们的选择？合作型：我们是否可以做出结论这就是下一步骤？我们是否对这一计划已经取得了一致？Basic Principles of Effective Communication&_&_&_&_&_&_第一站 问题特征与定义第二站 问题意识与发现第三站 问题分析与过程第四站 解决过程的控制第五站 团队建设的问题第六站 制度与标准问题第七站 冲突与沟通问题第八站 领导与风格问题第九站 职场态度的问题第十站 综合能力之培育基础理论篇基础理论篇实践
26、篇实践篇影响力：让人动起来的办法&检讨自己的领导力&强化领导的影响力&说服力、个人魅力&员工：追随者、成就感与归属感&影响成就感与归属感的因素工具：影响风格诊断工具依情景为基础的管理风格领导管理风格有效的就是最好的不不断断变变化化的的管管理理情情景景相相应应变变化化的的管管理理风风格格情景积极性高技能高积极性波动技能高积极性低技能一般积极性高技能低因人而异员工发展特征档案特别关注情绪管理ABCD分类法素质技能VS管理风格下属成熟度相应管理风格D1 技能低/积极性高S1 指令型：工作指令具体，帮助规划，过程严密监控D2 技能一般/积极性低S2 辅导型：下达指令，严密监控；阐述决定原由，诱导建议；
27、支持过程D3 技能高/积极性波动S3 支持型：支持过程；允许参与决策；表扬，聆听，促成D4 技能高/积极性高S4 授权型：将日常决策和解决权给予下属力心有心有力有力无心有心无力无心无力心力图：帮助你的人成长针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法低效行为的起因1.他们不知道该完成这项工作。2.他们不知道怎样做这项工作。3.他们认为他们的方法更好。4.他们认为其他一些事情更重要。5.完成这项工作对他们没有好处。6.他们认为自己正在做这项工作。7.他们预期会有负面结果。8.不做也不会有什么不好的结果。事前的充分准备工具：对策表事前的充分准备工具：对策表分析区对策区验证区资源区需要说服的地方/期望达
28、到的效果量化的差距高优先级/影响与后果/可能的障碍/对策 说服成功的指标成功说服需要动用的资源第一站 问题特征与定义第二站 问题意识与发现第三站 问题分析与过程第四站 解决过程的控制第五站 团队建设的问题第六站 制度与标准问题第七站 冲突与沟通问题第八站 领导与风格问题第九站 职场态度的问题第十站 综合能力之培育基础理论篇基础理论篇实践篇实践篇管理者的六大关注下属是否知道做什么？知道如何做？知道何时做？是否具有绩效反馈？差距与改进知道为何做？是否愿意做？2确定目标比马上工作更重要2花更多的时间在下属的身上2集中精力于处理重要事情上2事事抢先不如激发团队2拼命工作不如聪明工作2积小胜为大胜给团队
29、主管的六条建议：慎终追远通用：他山之石成功团队八种特质充满激情追求卓越善听意见共同探讨成本与速度人人参与，无边界沟通目标简单明了人人理解充满活力将活力输给他人相互激励责任与承诺视问题为机遇而非威胁第一站 问题特征与定义第二站 问题意识与发现第三站 问题分析与过程第四站 解决过程的控制第五站 团队建设的问题第六站 制度与标准问题第七站 冲突与沟通问题第八站 领导与风格问题第九站 职场态度的问题第十站 综合能力之培育基础理论篇基础理论篇实践篇实践篇影响问题能力的关键要素是什么阻碍了问题意识？M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_影响问题能力的关键要素自满情绪的原因自满情绪没有直接
30、面临问题有太多的可利用资源或市场整体评估标准偏低组织结构使员工过于注重日常职能事务而丧失战略眼光内部绩效评估指标过低或有误拒绝坏消息，拒绝冲突的企业文化高管层的高谈阔论天生惰性不承认问题，尤其是忙碌或压力大时缺乏来自企业外部的绩效反馈问题的有效解决N走完总流程并不代表问题有效解决N问题解决方案不是问题有效解决N收集到大量信息不会自然导入问题解决N当现状达到望标杆才是【暂时】得到解决N是否得以解决需要恰当的结果验证N警惕死灰复燃、阴魂不散N发挥适度想像力与预防措施培养问题意识无问题有问题有问题少问题问题能力的培植与弥补问题发生问题意识可怕的想当然应对问题的基本素质与能力态度决定行动思路决定出路骨
31、头效应你想成为哪种人？阳光心态：问题与我为什么一定需要你？问题与我的关系？问题与我成长的关系？问题与我存在的价值？问题与企业的关系？怀有一个感恩的心！从与问题共舞中成长岗位脆弱度与紧迫感%什么样的人处于最大的职业危险？%什么样的人处于最大的职业安全？%如何提升职业稳定性？%如何克服岗位脆弱性？%自己应该做些什么？%组织应该做些什么？%根本的问题：高效组织需要什么人？我们需要对什么样的人负责？分析工具简介8-Discipline Problem Solving组建团队描述问题实施并验证临时措施识别潜在原因选择可能原因识别可能方案根本原因选择/验证纠正措施实施永久纠正措施 防止问题复发恭贺团队D1
32、D2D3D4D5D6D7D8问题出现做好准备D0NOYES老QC七大手法检查表收集、整理资料排列图确定主导因素散布图展示变量之间的线性关系因果图寻找引发结果的原因分层法从不同角度层面发现问题直方图展示过程的分布情况控制图识别波动的来源老QC七大手法-功能口诀查查检检集集数数据据柏柏拉拉抓抓重重点点直直方方显显分分布布散散布布看看相相关关层层别别作作解解析析管管制制找找异异常常鱼鱼骨骨追追原原因因新QC七大手法亲和图法(Affinity Diagram)关连图法(Relation Diagram)系统图法(Systematization Diagram)矩阵图法(Matrix Diagram)过
33、程决策计划图法(Process Decision Program Chart)箭形图法(Arrow Diagram)矩阵数据分析法(Factor Analysis)新QC七大手法亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息关联图理清复杂因素间的关系系统图系统地寻求实现目标的手段矩阵图多角度考察问题,变量关系PDPC法预测设计中可能的障碍和结果箭条图合理制定进度计划矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析案例：谁的执行力差为了加强客户服务，客服经理Charles于3月份将客户优质服务工作流程的起草任务交给了下属小雅。小雅通过一周的调研，完成了起草工作并通过邮件提交经理。由于客服经理同时还兼任公司销售部经理，因
34、此平时很少见他的影子，国内外出差是常事。5月中旬某客户因对不良品的投诉迟迟得不到答复而直接投诉到公司总部，负责营销的副总裁追查下来。于是客服部门召开紧急会议，会上Charles质问道：“小雅，我记得3月份就将工作流程的起草工作交给你了，为什么到现在还没有落实呢？”小雅不知道该如何应答。如何有效解决此类执行力问题？案例：丢三落四的小张我是GW公司的经理，带领一个20人的团队。部门工作总的来说进展顺利，但下属小张一直让我头痛。算来她入职时间也有3个年头了，对业务流程也应该比较熟悉，也不能说她不努力。可我就是不明白为什么布置给她的任务总是丢三落四。往往是，我要的结果看不到，我不关注的事情她却做得很认真。就在上半年我就和她谈过好几次，每次谈话时她的态度还算不错，问她又什么困难，她说没什么。可是过不了多久，同样的情况又会发生。我都差点失去信心了。如何有效解决下属的此类工作问题？