张铁军-年度培训规划与创新.ppt

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1、培训管理人员综合技能提升培训管理人员综合技能提升优策顾问资深讲师优策顾问资深讲师 张铁军张铁军20102010年年1212月月1提升公司培训人员的整体素质；提升公司培训人员的整体素质；明确培训在企业的定位及培训管理者的角色和任务；明确培训在企业的定位及培训管理者的角色和任务；解决培训负责人在工作中遇到的实际问题；解决培训负责人在工作中遇到的实际问题；认清企业培训的作用和发展方向；认清企业培训的作用和发展方向；完善企业培训流程及体系建设；完善企业培训流程及体系建设；学习顾问式、咨询式培训的步骤与方法；学习顾问式、咨询式培训的步骤与方法；掌握导入大型培训项目的实施要点；掌握导入大型培训项目的实施要

2、点；掌握培训评估的理论与实践技法；掌握培训评估的理论与实践技法；课程目标课程目标2前言：培训管理者的自我管理与规划 第一章 培训认知篇 一、培训系统性认知与价值定位 二、企业培训特点分析第二章 培训规划篇 三、企业培训模型与体系的建立 四、职责划分与培训制度拟定第三章 培训执行篇 五、培训需求调研与分析课课程程大大纲纲 六、如何制定可操作性的培训计划 七、培训的组织与实施 八、培训资源建设与管理 九、讲师队伍的建立与管理 十、培训效果评估与转化第四章 培训技能、技巧篇 十一、课程开发与教材编写 十二、如何做培训项目管理及创新3发挥我们最佳水平的障碍发挥我们最佳水平的障碍 潜潜 能能（可做到）（

3、可做到）“软软”因素因素成功的障碍成功的障碍 成成 就就(已做到已做到)已掌握的技能已掌握的技能真正的绩效真正的绩效培训管理者的自我管理与规划前言4会会做，能做做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位态度态度人格特质人格特质素质冰山理论素质冰山理论培训管理者的自我管理与规划前言5思维转变思维转变 建立全新的观点建立全新的观点 我们每个人都守着一扇自内开启的我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门改变之门”除了自己，没有人能为你开门除了自己，没有人能为你开门

4、 只要你愿意敞开心灵只要你愿意敞开心灵 抛却原有思维抛却原有思维 把良好的原则化为习惯把良好的原则化为习惯 成功的圆满就在掌握之中成功的圆满就在掌握之中培训管理者的自我管理与规划前言6主动积极者运用四种天赋主动积极者运用四种天赋刺激回应依据价值依据价值自由选择自由选择自觉自觉想象力想象力良知良知独立意志独立意志培训管理者的自我管理与规划前言7 敬业精神协作意识责任意识感恩意识进取精神奉献精神服务意识学习、思维、执行、创新对待社会、对待企业、对待客户仪容仪表形象气质言谈举止礼仪规范做事习惯行为意识职业标识对自己对他人 对企业职业感亲和力大企业表现层面沟通、管理、专业服务人员职业化职业素养职业心态

5、职业技能职业品德表现方式诚信、正直、忠诚、公平、尊重表现层面表现方式培训人员职业化模型培训人员职业化模型培训管理者的自我管理与规划前言8职业生涯管理发展图示职业生涯管理发展图示员工个人发展目标员工个人发展目标组织发展目标组织发展目标职业生涯发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现目标：追求自我实现l自我适性评价自我适性评价l未来职务设计未来职务设计l生涯发展规划生涯发展规划l自我启发、成长自我启发、成长员工个人需求员工个人需求目标：有效活用人才目标：有效活用人才l把握人才需求动向把握人才需求动向l实现量才实用目标实现量才实用目标l计划性人才培育计划性人才培育l掌握经营策略重点掌握经营策略重点

6、组织发展需求组织发展需求员工个人不断成长员工个人不断成长组织不断发展组织不断发展培训管理者的自我管理与规划前言9长期持续 人力资源中期生产率技术资源短期产出物质资源企业资源价值分析企业资源价值分析农业经济工业经济知识经济一、培训系统认知与价值定位第一章101、它是一种管理思想、管理哲学，即将人视为组织中最、它是一种管理思想、管理哲学，即将人视为组织中最重要的资源并认为人是能够而且愿意不断成长和发展重要的资源并认为人是能够而且愿意不断成长和发展的的.2、它包含着传统人事管理的基本职能，如岗位设计、人、它包含着传统人事管理的基本职能，如岗位设计、人员招聘及配置、培训、绩效、报酬、激励等等，我们员招

7、聘及配置、培训、绩效、报酬、激励等等，我们把这些职能称之为人力资源管理把这些职能称之为人力资源管理战术层次战术层次；3、人力资源与公司战略的整合，我们把这种整合称之为、人力资源与公司战略的整合，我们把这种整合称之为人力资源管理人力资源管理战略层次战略层次。什么是人力资源管理什么是人力资源管理?一、培训系统认知与价值定位第一章11公司战略合作战略经营战略竞争战略职能战略供应链战略营销战略技术开发战略融资战略人力资源战略战略层级模型第一层级第二层级第三层级外部环境分析组织分析人力资源管理战略目标行动方案的选择及执行战略评估B、战略层核心流程图示、战略层核心流程图示一、培训系统认知与价值定位第一章1

8、2培训与人力资源的关系培训与人力资源的关系人力规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构现有人力管理与发展薪资管理职位管理建立内部激励机制确认培训需求组织执行培训薪资福利评估培训效果预估人力需求培训计划人员招聘招聘面试与选拔绩效考核绩效管理录用及试用期管理员工培训员工素质模型建立奖金与福利薪资计划绩效计划绩效管理人才发展一、培训系统认知与价值定位第一章13培训的目的与作用培训的目的与作用满足企业战略发展的需要满足企业战略发展的需要长期目的：长期目的：TitleTitle满足企业年度计划的需要满足企业年度计划的需要短期目的：短期目的：满足职位技能标准的需要

9、满足职位技能标准的需要职位目的：职位目的：满足员工职业生涯发展的需要满足员工职业生涯发展的需要个人目的：个人目的：一、培训系统认知与价值定位第一章14企业发展的不同阶段与培训侧重企业发展的不同阶段与培训侧重项目创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段转型阶段重点目标生存成长稳定完善变革规范程度不规范初步规范规范化注重细节较高组织形式直线型职能制扁平型矩阵结构交叉型集权程度 个人集权 上层集权 部分授权 有效授权组织集权领导风格家长式独裁式民主式放任式多元化奖励方式 主观印象 论功行赏 关键指标 平衡计分卡 项目考核培训阶段 初步了解 引入课程 资源建设 精细发展战略导向二、企业培训特点分析第一章

10、15企业培训的五个层次图解企业培训的五个层次图解了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展变革导向变革导向创业创业阶段阶段整合整合阶段阶段规范规范阶段阶段精细精细阶段阶段转型转型阶段阶段二、企业培训特点分析第一章16培训的实施路径培训的实施路径12 23 34 46 65 57 7全面的（应该知道）你知道的（掌握的）你能讲的（准备讲）学员听到（讲出来）学员接收（真听到）学员领会（听懂的）学员运用（会用的）二、企业培训特点分析第一章17项目教育培训学习导向中长期目标导向，将目前所学应用于未来短期目标导向，解决目前的需求长期目标，主要满足个人需要范围处理有关知识、技能与价值观

11、的复合处理目标下的任务 用以满足个人目标功能培养人才配合工作个人提升出发点以个人为主以工作为导向以个人为主人力长程及中程人力短程人力长程人力对象未成年人成年人不确定培训、教育、学习对比表培训、教育、学习对比表二、企业培训特点分析第一章18 成年人学习的特点成年人学习的特点(1)(1)逻辑记忆能力较强逻辑记忆能力较强,机械记忆能力较弱机械记忆能力较弱(2)(2)积累了很多生活阅历积累了很多生活阅历(3)(3)大多自立自强，经常会进行自学大多自立自强，经常会进行自学(4)(4)希望得到应有的尊重希望得到应有的尊重(5)(5)很实用很实用,反对浪费时间反对浪费时间,希望学习有用的东西希望学习有用的东

12、西(6)(6)反感培训师反感培训师“填鸭填鸭”式的说教式的说教(7)(7)喜欢既有专业知识又有丰富案例或经验的培训师喜欢既有专业知识又有丰富案例或经验的培训师(8)(8)喜欢在非正式的、无威胁的环境中学习喜欢在非正式的、无威胁的环境中学习(9)(9)喜欢参与实际演练喜欢参与实际演练,并渴望分享知识和交流心得体会并渴望分享知识和交流心得体会二、企业培训特点分析第一章19(3)(3)激励原则激励原则(4)(4)重点原则重点原则(5)(5)双向沟通原则双向沟通原则(6)(6)反馈原则反馈原则(1)(1)近因效应原则近因效应原则成人学习原则成人学习原则(2)(2)适合原则适合原则(7)(7)主动学习原

13、则主动学习原则(8)(8)多感官学习原则多感官学习原则(9)(9)练习原则练习原则二、企业培训特点分析第一章20培训策略与培训模型培训策略与培训模型什么是培训策略？什么是培训策略？是基于企业发展要求的贯穿于培训始终的思想闭环，是一种是基于企业发展要求的贯穿于培训始终的思想闭环，是一种培训的对策和战略培训的对策和战略三、企业培训模型与体系的建立什么是培训模型？什么是培训模型？一是培训形式论。一是培训形式论。二是培训流程论。二是培训流程论。三是学员本位论。三是学员本位论。四是培训方法论。四是培训方法论。培训模型是培训策略的具体表现形式。培训模型是培训策略的具体表现形式。第二章21确定培训目标明确实

14、现标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom)培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)根据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计有效培训系统模型常用培训模型介绍常用培训模型介绍三、企业培训模型与体系的建立第二章22经营战略客户满意培训模型、培训资源、讲师队伍建设与管理培训需求分析培训计划编制课程开发设计培训组织实施培训体系建立培训制度拟定培训技法运用培训效果评估知识 技能态度提升企业运营绩效学习型组织的建立公司级培训体系结构模型公司级培训体系结构模型三、企业培训模型与体系的建立第二章23

15、基于培训模型的培训体系建立方法基于培训模型的培训体系建立方法A、将原有培训模型进行细化B、依照培训模型的核心理念建立培训体系C、找出培训模型中的逻辑关系D、将培训模型中的关键点找出后重新分解三、企业培训模型与体系的建立第二章24学习型组织建立资源库管理培训战略规划课程效果年度计划技能提升在职教育内训师培养设备管理社会资源学院建设管理制度院校合作院校生培养大培训体系建立大培训体系建立三、企业培训模型与体系的建立第二章25培训部管理功能及岗位职责与分工培训部管理功能及岗位职责与分工培训是一项培训是一项全员全员的工作，的工作，高层提供政策、方向和支持，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、

16、制度，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，各级管理者推动，讲师有效组织培训，讲师有效组织培训，员工积极参与，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。四、职责划分与培训制度拟定第二章26培训组织构成培训组织构成 培训组织员工培训助理培训部项目经理/讲师培训经理 培训管理委员会总经理各级管理者HR总监培训协调组织部门培训协调员培训专员各部门负责人四、职责划分与培训制度拟定第二章27培训管理委员会：制定或批准人力资源开发战略制定或批准培训政策制定或批准重点项目审定、批准培训计划和培训预算4培训部：拟定、执行培训战略1拟定培训制

17、度与工作流程2培训资源建设与管理3日常培训营运、管理基础行政工作4培训责任划分培训责任划分四、职责划分与培训制度拟定第二章28培训协调组织培训需求调查培训计划制定培训实施推动培训的报名、评估、考核、归档等4各级管理者员工技能管理1培训需求调查2实施在岗培训3培训评估与培训应用推动4培训责任划分培训责任划分四、职责划分与培训制度拟定第二章29员工提供个人培训需求按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好习惯做辅导员，实施在岗培训4讲师课程调研与课程开发1进行培训2培训辅导与跟踪3学习研究4培训责任划分培训责任划分四、职责划分与培训制度拟定第二章30培训培训手册手册培训程序培训程序培训规定培训规定培

18、训记录培训记录需求调查表、签到表、外需求调查表、签到表、外训申请表、效果评估表、训申请表、效果评估表、培训合约等培训合约等培训纪律控制、合约签订、教材管理、场地使用、设备管理、会场布置等培训需求调研、计划拟定、培训执行、培训评估、讲师管理、课程开发等。培训战略规划、培训模型、培训体系、培训组织职能、培训相关要素、培训流程。培训制度分解培训制度分解四、职责划分与培训制度拟定第二章31企业培训制度管理流程企业培训制度管理流程培训制度的拟定培训制度的审批培训制度的受控培训制度的发放培训制度的执行培训制度的修订培训制度的回收培训制度的作废培训制度的保存培训制度的监督四、职责划分与培训制度拟定第二章32

19、培训需求评价的作用培训需求评价的作用1.了解受训员工现有的全面信息2.确定员工的知识、技能需求3.明确主要培训内容4.提供培训材料5.了解员工对培训的态度6.可以获取管理者的支持7.有助于估算培训成本8.避免浪费9.使培训做到量体裁衣10.提供测量培训效果的依据五、培训需求调研与分析第三章33就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）任职资格标准项目/任务执行能力要求员工胜任能力绩效不佳改善战略与组织环境分析工作与任务分析人员与绩效分析培训需求分析培训需求分析五、培训需求调研与分析第三章34战略

20、分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标需求调研分析的参考流程需求调研分析的参考流程五、培训需求调研与分析第三章35需求调查分类调查目的调查对象方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求管理者与下级调查表抽样面谈绩效考核表年度需求调查个人成长愿望管理者与下级员工发展规划项目需求调查了解主要差距确定培训重点制定培训计划目标学员其直接上级面谈调查表课程中需求调查了解学员主要差距、确定培训重点学员课前抽样小组

21、交流需求调查的分类、目的、对象需求调查的分类、目的、对象五、培训需求调研与分析第三章36常规性因素偶然性因素(1)社会发展环境(1)新员工加入(2)组织发展目标和经营战略(2)员工职位调整(3)同类组织培训的发展状况(3)员工工作效率下降(4)员工个人职业生涯发展设计(4)顾客抱怨设诉(5)员工考核(5)发生生产事故(6)员工行为评估(6)产品质量下降或销售量下降(7)组织资源状况对培训需求的限制(7)组织内部损耗升高,成本培增加(8)发生导致员工士气低落的事件影响培训需求的因素一览表影响培训需求的因素一览表五、培训需求调研与分析第三章37十种培训需求调查方法的运用十种培训需求调查方法的运用(

22、一一)访谈法访谈法(二二)问卷调查法问卷调查法(三三)观察法观察法(四四)关键事件法关键事件法(五五)档案资料法档案资料法(六六)自我分析法自我分析法(七七)工作绩效评价法工作绩效评价法(八八)缺口分析法缺口分析法(九九)以前项目评估法以前项目评估法(十十)顾问委员研讨法顾问委员研讨法五、培训需求调研与分析第三章381.优点(1)有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法(2)为调查对象提供最多的自由表达自己意见的机会2.缺点(1)耗时较多(2)多为定性资料,整理任务繁重,分析难度大(3)需要水平较高的访问者,否则易使访谈对象紧张或心生警惕,从而出现被访者不敢据实相告的情形,以至影响到

23、所得信息的可靠性(一一)访谈法访谈法五、培训需求调研与分析第三章393.访谈法步骤(1)首先要明确自己需要什么样的信息(2)根据访谈内容与性质确定访谈对象及人数(3)准备好访谈提纲或者访谈问卷,以避免访谈内容过于发散(4)对访谈者进行培训,保证其成为熟练的访谈控制者(5)实施访谈(6)整理分析所得信息并获得有价值的结果(一一)访谈法访谈法五、培训需求调研与分析第三章401.优点(1)可在短时间内收集到大量的反馈信息(2)成本较低(3)无记名方式可使调查对象畅所欲言(4)所得到的信息资料比较规范,容易分类汇总处理(5)在标准条件下进行,相对较客观(二二)问卷法问卷法五、培训需求调研与分析第三章4

24、12.缺点(1)针对性太强,无法获得问卷之外的内容(2)需要大量的时间和特定的技术,例如,问卷设计技术和统计分析技术.(3)易造成低回收率,夸大性回答,无关性回答和不适当的回答(4)很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息,因为很多人不愿意提供太具体的回答.(二二)问卷法问卷法五、培训需求调研与分析第三章423、如何设计和使用问卷(1)问卷伊始应设计标准化的指导语,就调查的目的,意义,答题方式等内容做清楚,简洁的介绍,避免误答漏答(2)问卷题目的顺序安排是先易后难,先熟悉后生疏(3)问卷的题型应以客观问题(即选择题)为主,辅以主观型问题(4)同一类问题应放在一起,这样既便于被调查

25、者回答,也便于统计分析(5)每个题目只问一个问题,以避免产生歧义(二二)问卷法问卷法五、培训需求调研与分析第三章43(6)问题的设置应注意时效性(7)要为主观问题的回答留下足够填写空间(8)正式施测前,应选择一组代表或在目标人群中抽出一组样本,对问卷进行预测试.观察他们的完成过程,有哪些困难和疑问,需要多长时间,有些问题是否使用了太专业的术语让测试者对回答过程和可能的答案进行讨论.这种方法增强问卷的可操作性(9)为保证回收率,减少由于样本不具有代表性而产生的误差,可对问卷进行编号处理,以便及时核查与追索(二二)问卷法问卷法五、培训需求调研与分析第三章44(三三)观察法观察法1.优点(1)基本上

26、不妨碍被考察对象的正常工作和集体活动(2)所得的资料与实际培训需求之间相关性较高2.缺点(1)观察者必须十分熟悉被观察者所从事的工作程序及内容(2)观察者个人成见对观察结果影响较大(3)在进行观察时,被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意做出种种假象,这会加大观察结果的误差.观察法比较适用于操作技术方面的工作,对于管理类工作也具有一定的帮助价值,但不适合于技术开发(无明显的外部行为特征,主以内隐方型完成工作)、销售(成本过高,可行性差)等工作.五、培训需求调研与分析第三章45(1)(1)产品质量投诉、服务投诉产品质量投诉、服务投诉(2)(2)产品供应出现短货产品供应出现短货(3)(3)重大事

27、故重大事故(4)(4)员工违反公司纪律并造成损失员工违反公司纪律并造成损失(5)(5)经常性的失误经常性的失误(6)(6)员工集体辞职或大量换血员工集体辞职或大量换血(7)(7)经销商经销商(代理商代理商)产品大批滞销产品大批滞销(8)(8)经销商经销商(代理商代理商)出现信用危机出现信用危机(9)(9)竞争对手行动对组织产生重大冲击竞争对手行动对组织产生重大冲击(10)(10)新闻媒介等社会机构对组织的负面反应新闻媒介等社会机构对组织的负面反应当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时,往往采用这种方法收集培训需求信息往往采用这种方法收集

28、培训需求信息.常见的典型事件包括常见的典型事件包括:(四四)关键事件法关键事件法五、培训需求调研与分析第三章461.优点(1)耗时少(2)成本低,便于收集(3)信息质量高2.缺点(1)不能显示问题的原因和解决办法(2)资料所反映的大都是过去的情况而非现在的情况或变化(3)要从技术性很强,纷杂的原始材料中整理出明确的模式和趋势,需要技术熟练的分析专家(五五)档案资料法档案资料法？五、培训需求调研与分析第三章47姓名职务近年工作成果本职务所需条件本人不足所学习内容及原因学习目标及标准(六六)自我分析法自我分析法即通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能、掌握程度来分析和判断自己的培训需要。五、培

29、训需求调研与分析第三章48(1)发生了什么绩效问题?什么是绩效目标?目前的绩效表现如何?(2)为什么会发生这个问题?是不清楚目标,还是知识或技术有所不足?是缺少环境条件,还是缺乏意愿与态度?(3)如果是目标不清楚,是因为没有被告知目标或没有了解目标?从这里可以找出来缺少哪些知识和技术?指对员工的当前工作绩效与要求的工作绩效间的差距进行考察,并确定是应当通过培训纠正这种差距,还是应通过其他方式(如更换机器或调动员工)来纠正.(七七)工作绩效评价法工作绩效评价法五、培训需求调研与分析第三章49(4)如果是知识或技术有所不足,以前有没有实施过培训?那些培训有哪些效果?为什么那些培训没有达到预期效果?

30、(5)如果是缺少环境条件,是缺少什么样的条件?为了创造那些条件,需要哪些知识或技术.(6)如果是缺乏意愿与态度,是因为缺少了如肯定,报酬等的正面激励因素,还是有太多的如主管姑息他人不当行为的负面激励因素?(7)要核算对该员工进行培训投资的成本收益情况。(七七)工作绩效评价法工作绩效评价法五、培训需求调研与分析第三章50培训需求评价与培训计划培训需求评价与培训计划A、培训需求评价是由培训需求调查和培训需求分析两个既相互独立又相互联系的过程所组成的,并且存在时间上的先后关系.B、培训需求评价是培训计划的数据基础，在拟定培训计划时应建立与培训需求评价的逻辑关系.六、如何制定可操作性的培训计划第三章5

31、1如何进行培训费用预算如何进行培训费用预算A A、比较预算法、比较预算法最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据；最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据；B B、比例确定法、比例确定法对某一基准值设定一定的比率对某一基准值设定一定的比率,来决定培训经费预算额来决定培训经费预算额的方法；的方法；C C、人均预算法、人均预算法预先确定企业内人均培训经费预算额，然后再乘以在预先确定企业内人均培训经费预算额，然后再乘以在职人员数量的平均培训预算决定法；职人员数量的平均培训预算决定法；六、如何制定可操作性的培训计划第三章52D D、推算法、推算法如果企业有历史培训预算的数据，可做为参考数据。E E

32、、需求预算法、需求预算法根据企业培训需求确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和的预法。F F、费用总额法、费用总额法可实施人资源部门全年的费用总额。G G、零基预算法、零基预算法以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小 如何进行培训费用预算如何进行培训费用预算六、如何制定可操作性的培训计划第三章53如何确保培训计划的达成率如何确保培训计划的达成率制定执行报告制度制定执行报告制度与各个部门的密切联系与各个部门的密切联系制定提醒制度制定提醒制度采用项目管理制采用项目管理制网上及时通报网上及时通报制度分解制度分解六、如何制定可操作性

33、的培训计划第三章54核心能力课程新员工入职培训普通职员销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训基层经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能培训课程与学时分布培训课程与学时分布六、如何制定可操作性的培训计划第三章55封面目录执行概要主体计划u背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析u培训目标设定u培训课程安排u行动计划u预期效果与评价方法u预算附录年度计划的内容介绍年度计划的内容介绍六、如何制定可操作性的培训计划第三章56公司当年发展经营策略培训目标与行动计划当年主要培训方式课程开发计划、讲师培养计

34、划企业文化培训、业务培训重点职能类别培训、经理人员管理培训员工基本技能培训、个性化培训重点年度培训经费状况、培训经费构成表计划培训人员比例计划人均培训时间制订年度计划时需考虑的要素制订年度计划时需考虑的要素六、如何制定可操作性的培训计划第三章57 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务 内部培训师 会计师、PMP、技术类等 专升本、双学位 MBA、EMBA等制订年度计划培训形式应灵活多样制订年度计划培训形式应灵活多样年度计划范本六

35、、如何制定可操作性的培训计划第三章581、培训宣传与前期准备、培训宣传与前期准备A、拟定有吸引力的宣传文稿 例：KPI绩效考核课程宣传B、核对前期物品准备 例：物品准备清单C、确认人员名单D、培训讲师、助教、场地确认 例：刘博明的助教表E、讲师与学员的食宿安排七、培训的组织与实施第三章592、教材制作与会场布置、教材制作与会场布置、课程跟进与过程控制、课程跟进与过程控制教材制作方法与会场布置的要领教材制作方法与会场布置的要领开场白开场白纪律控制纪律控制培训游戏培训游戏培训现场的气氛调动培训现场的气氛调动七、培训的组织与实施第三章60讲授法讲授法 就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，

36、期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。案例分析法案例分析法 这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。演示法演示法 这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。多种培训方法的运用多种培训方法的运用七、培训的组织与实施第三章61研讨法研讨法 通过培训师与受训者之间或受训者之间相互的讨论解决疑难问题。视听法视听法 就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。角色扮演法角色扮演法 设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某

37、种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。多种培训方法的运用多种培训方法的运用七、培训的组织与实施第三章62【要求要求】-讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件 -讲授要有系统性，条理清晰，重点突出讲授要有系统性，条理清晰，重点突出 -讲授时语言要清晰，生动准确讲授时语言要清晰，生动准确 -必要时运用板书必要时运用板书 -演讲者与听众要相互配合，这是取得良好的讲授效果的演讲者与听众要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证重要保证 讲授法讲授法 七、培训的组织与实施第三章63【优点】-有利于听众系统地

38、接受新知识-容易掌握和控制进度-有利于加深理解难度大的内容-可以同时对许多人进行演讲 讲授法讲授法 七、培训的组织与实施第三章64【缺点】-讲授内容具有强制性-学习效果易受讲授的水平影响-只是演讲者讲授，没有互动-听众之间不能讨论，不利于促进理解-讲过的知识不易被巩固讲授法讲授法 17:40 七、培训的组织与实施第三章65案例分析法案例分析法【优点优点】-它提供了一个系统的思考模式它提供了一个系统的思考模式-在个案研究的学习过程中，听众可得到另一些有关在个案研究的学习过程中，听众可得到另一些有关方面的信息与原则方面的信息与原则-活动集中，有利于传递专门技能活动集中，有利于传递专门技能-有利于使

39、听众参与企业实际问题的解决有利于使听众参与企业实际问题的解决-正规案例分析使听众得到经验和锻炼机会正规案例分析使听众得到经验和锻炼机会-容易养成积极参与的习惯容易养成积极参与的习惯-直观直观 七、培训的组织与实施第三章66案例分析法案例分析法【缺点缺点】-案例过于概念化并带有明显的倾向性案例过于概念化并带有明显的倾向性-案例的来源往往不能满足演讲的需要案例的来源往往不能满足演讲的需要-需时较长，对听众和演讲者要求较高需时较长，对听众和演讲者要求较高 七、培训的组织与实施第三章67演示法演示法【要求要求】-示范前准备好所有的用具，搁置整齐示范前准备好所有的用具，搁置整齐-让每个听众都能看清示范物

40、让每个听众都能看清示范物-示范完毕，让每个听众试一试示范完毕，让每个听众试一试-对每个听众的试做给予立即的反馈对每个听众的试做给予立即的反馈七、培训的组织与实施第三章68演示法演示法【优点优点】-有助于激发听众的兴趣有助于激发听众的兴趣-可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合-有利于获得感性知识，加深对所听内容的印象有利于获得感性知识，加深对所听内容的印象七、培训的组织与实施第三章69演示法演示法【缺点缺点】-适用范围有限，不是所有的内容都能演示适用范围有限，不是所有的内容都能演示-演示装置移动不方便，不利于场所的变更演示装置移动不方便，不利于场所的变

41、更-演示前需要一定的费用和精力做准备。演示前需要一定的费用和精力做准备。七、培训的组织与实施第三章70研讨法研讨法【要求要求】-每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标这些目标-要使听众对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他要使听众对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考们积极思考-在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制）在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度。，并于每一阶段结束时检查进度。七、培训的组织与实施第三章71【优点】-听众能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发兴趣-鼓励听

42、众积极思考，有利于能力的开发-在讨论中取长补短，有利于知识和经验的交流 研讨法研讨法 七、培训的组织与实施第三章72【缺点】-讨论课题选择得好坏将直接影响演讲的效果-听众自身的水平也会影响效果-不利于听众系统地掌握信息和技能 研讨法研讨法 七、培训的组织与实施第三章73视听法视听法【要求要求】-播放前要清楚地说明目的播放前要清楚地说明目的-依演讲的主题选择合适的视听教材依演讲的主题选择合适的视听教材-以播映内容来发表各人的感想或以以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作如何应用在工作上上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解-讨论后演讲者必须做重点总结

43、或将如何应用在工作上讨论后演讲者必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉听众的具体方法告诉听众 七、培训的组织与实施第三章74【优点】-由于视听法是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种方法，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解-生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起听众的关心和兴趣-视听教材可反复使用，从而能更好地适应听众的个别差异和不同水平的要求 视听法视听法 七、培训的组织与实施第三章75【缺点】-视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间-选择合适的视听教材不太容易-听众受视听设备和视听

44、场所的限制视听法视听法 七、培训的组织与实施第三章76角色扮演法角色扮演法【要求要求】-宣布练习的时间限制宣布练习的时间限制-强调参与者实际作业强调参与者实际作业-使每一事项都成为一种不同技巧的练习使每一事项都成为一种不同技巧的练习-确保每一事项均能代表计划中所教导的行为确保每一事项均能代表计划中所教导的行为 七、培训的组织与实施第三章77【优点】-有助于训练基本动作和技能-提高人的观察能力和解决问题的能力-活动集中，有利于训练专门技能-可训练态度仪容和言谈举止 角色扮演法角色扮演法 七、培训的组织与实施第三章78【缺点】-人为性 -强调个人 -容易影响态度 -角色扮演的设计 -角色扮演的实施

45、控制 角色扮演法角色扮演法 09:10 七、培训的组织与实施第三章79模拟与游戏法模拟与游戏法【要求要求】-游戏涉及竞争游戏涉及竞争-必须有一定的游戏规则必须有一定的游戏规则-有一定的结局有一定的结局【优点优点】-激发参与者的积极性激发参与者的积极性-改善人际关系改善人际关系-理解深刻理解深刻-可使参与者联想到现实的后果可使参与者联想到现实的后果 七、培训的组织与实施第三章80【缺点】-简单化-使人缺少责任心-比较费时-模拟游戏的有效性并没有得到证实-后勤问题 模拟与游戏法模拟与游戏法 七、培训的组织与实施第三章81不同培训方法的效果比较不同培训方法的效果比较 序号培训内容培训效果培训方法知

46、识态 度分析能力人际关系学员接受知识保留名次 平均 名次 平均 名次 平均 名次 平均 名次 平均 名次 平均1案 例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研 讨33.3333.5443.2632.2114.1653.423模 拟63.0052.7323.5852.5033.78 63.264视 听 法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自 学14.0372.2262.5672.1173.2813.746角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.377游戏法82.7713.9652.9813.9563.3333.448讲

47、授 53.1081.9982.0181.8182.7482.47七、培训的组织与实施第三章821、培训经费管理、培训经费管理2、培训设施及物资管理、培训设施及物资管理培训场地培训场地培训音响、投影仪培训音响、投影仪培训教具培训教具3、培训信息管理系统、培训信息管理系统八、培训资源建设与管理4、培训服务供应商的评估与管理、培训服务供应商的评估与管理第三章831、内部师资的优、劣势对比、内部师资的优、劣势对比2、内部讲师的选、育、用、留、评、内部讲师的选、育、用、留、评3、讲师的激励模型与制度建设、讲师的激励模型与制度建设4、协助内部讲师进行课程开发、协助内部讲师进行课程开发培训讲师队伍的建立与管

48、理培训讲师队伍的建立与管理九、讲师队伍的建立与管理第三章84培训评估一至五级培训评估一至五级Level 1Level 1反应反应ReactionReactionLevel 2Level 2学习学习LearningLearningLevel 3Level 3行为行为BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果成果ResultResult学习过程学习过程应用过程应用过程训练之运作训练之运作训练之转化训练之转化Level 5 Level 5 投资报酬率（投资报酬率（ROI Return on InvestmentROI Return on Investment）十、培训效果评估与

49、转化第三章85ROI模型模型:让复杂问题简单化让复杂问题简单化评估工具评估目的收集数据评估时限评估层次分解培训效果把数据转换为货币价值测算投资回报率列出项目成本表确定非货币性收益ROI模型十、培训效果评估与转化第三章86常用方法：收益常用方法：收益/成本比率法和成本比率法和ROI公式法公式法评估培训投资最早使用的方法之一就是收益评估培训投资最早使用的方法之一就是收益/成成本比率（本比率（Benefits/Costs Benefits/Costs Ratio,BCRRatio,BCR）法，即用项）法，即用项目收益除以项目成本获得一个比率，计算公式为：目收益除以项目成本获得一个比率，计算公式为：项

50、目收益项目成本项目收益项目成本ROI(%)=(ROI(%)=(项目净收益项目净收益/项目成本项目成本)X100%)X100%十、培训效果评估与转化第三章87进行评估的前提进行评估的前提:明确基本评估信息明确基本评估信息确定一个项目是否正在达成它的目标;确定HRD流程的优势和劣势;做出一个HRD项目的成本收益分析;有助于未来HRD项目的推广;确定项目是否适合目标受众;建立一个有助于项目决策的数据库.评估目的评估目的尽管评估通常是用来改善尽管评估通常是用来改善HRD流程流程,但是它还有几个但是它还有几个明确的目标明确的目标,包括包括:十、培训效果评估与转化第三章881.1.调查调查;2.2.问卷问