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1、 1 行为塑造与执行力突破主讲：蒋小华 2 章页Chapters page 2 第一章 四个基本行为 3 节页Chapters page 3 一、结果导向：企业是讲功劳不讲苦劳的场所，用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换；工作是作品，不是作业 4 u完成差事：领导要办的办了对程序负责；u例行公事：该走程序走过了对形式负责；u应付了事：差不多就可以了对苦劳负责。u结 论：完成任务执行；u执行力是有结果的行动；u企业要结果，不要理由。1、执行力是“我做了吗”？ 5 2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？发通知一段600元发通知抓落实二段800元抓落实发通知重检查抓落实发通
2、知三段1000元重检查勤准备四段1500元勤准备重检查抓落实发通知提前量五段2000元提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录六段3000元做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录七段5000元发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪八段7000元要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程九段1万元 6 商业合作某岗位独立的外包商，只有提供所需的结果才能获得报酬。商业索赔没有实现结果怎么办？生死线在哪里？海尔SST机制：索酬，索赔，跳闸。理清关系黑白分明每笔“订单”确认清楚，避免误解。1、定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。确定底线商业无理由全力以赴完成“订单”，没有条件要
3、创造条件，没有结果创造结果。量化标准创造结果 3、创造结果的4步曲3果员工法则：确认结果、承诺后果、创造成果； 7 节页Chapters page 7 二、责任逻辑u人可不伟大，但不可没有责任心比尔盖茨u高尚、伟大的代价就是责任丘吉尔u在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损失之道，归咎别人决不是办法。松下幸之助 8 责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”责任缺失的根源趋利避害的思想未能得到正确的理解。趋利避害趋利避害1、人为什么对责任敬而远之？ 9 u有
4、人说许三多是傻子，许三多真傻吗？u对许三多而言，当兵就要有个兵样子对自我价值的高度认同。u许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。2、拥抱责任：责任胜于能力 10 u在别人应付时，以最负责的态度去工作；u在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；u在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”;u在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；u在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料要想发展快要想没问题要想效益高3、到位的力度与
5、发展的速度成正比 11 个“不要”：远离问题1.不要等灾难发生后才开始重视；2.不要等失误造成之后才后悔；3.不要等问题成堆了才知道反思。个“不放过”：处理问题1、找不到问题的根源处绝不放过；2、找不到问题的责任人绝不放过；3、找不到问题解决方法绝不放过；4、改进方法落实不到位绝不放过；5、问题责任人没受到教育不放过；6、没有长期的改进措施绝不放过；7、没有建立其奖罚机制绝不放过。个“万一”：减少问题1.万一出现意外和变化，怎么办？2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？3 37 73 34、如何将工作做到位 12 节页Chapters page 12
6、三、客户服务办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B，B说找C，C说找D 绕了一圈，不知找谁。其中比较严重的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚至指责。 13 u组织内部的员工，特点：规范有序相互自觉。u片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。u上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。u为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。1、什么是内部客户？ 14 由组织内部的职务和权利演变而
7、来的客户关系，如公司内上下级之间。职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系；职级客户在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系。职能客户工序客户2、内部客户分类 15 职级客户职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户职场中的种子客户职业生涯的裁判工序客户职场中的链条客户职业生涯的推手2、内部客户分类 16 共同制定公司目标；相互之间进行目标对话。从同事那里发现你的工作重心和工作内容；成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。让客户订货管理上让上司满意；服务上让其它部门满意。从内部客户发现商机按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价；共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。做到两
8、个方面两种评估方式3、如何让客户满意？ 17 4、接力棒原理123给态度给时间给空间 18 节页Chapters page 18 四、沟通到位执行不力沟通惹的祸 19 全责思维开锁思维换位思维三赢思维明确思维一、沟通与协作的5大思维 20 鼓舞对方达成行动自我检讨：是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情？是否将你的信息传达给其它人，用自己的话描述你的期望？是否知道什么是最重要，明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到？是否不只是投入手和脚，也投入智慧，将你的信息印在心里和脑子里？沟通的品质取决于对方的回应二、沟通的底线 21 你说什么不是最重要的，重要是你如何说，即语气和肢体动作肢
9、体语言又称身体语言，是指经由身体的各种动作，从而代替语言藉以达到表情达意的沟通目的。诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气，搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手表示无奈，捶胸代表痛苦。三、三大要素 22 编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲四、三步骤：编码、解码、反馈 23 五、说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中依据需求、变化场所积极探询说者想说什么设身处地、不要打断 用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达 控制情绪适时回应与反
10、馈确认理解、听完澄清 24 六.主动开启沟通渠道u主动汇报工作的进展；u主动反馈工作的感受；u主动提出工作的建议；u主动说出心中的疑惑；u主动复述倾听的内容。 25 u不要一天到晚，去请示领导；u不要只问问题，不准备答案；u不要出单选题，多出多选题，u说出我的答案，明确为什么；u罗列出优缺点，让领导决策。七、请示的艺术：多出选择题，少出问答题上级不是“问题汇总站” 26 主动报告你的工作进度；有问必答且要全面清楚；让上司知道努力解决上司的难题；让上司放心接受批评，不犯第二次错误；让上司轻松别把问题丢给上级；让上司省心毫无怨言地接受工作任务；让上司高效帮助上司完成工作目标。让上司满意让上司晋升八
11、、职场红人7条小策略 27 九、向下沟通的技巧u领导应是个通才你是怎么做的？u要求下属去反思你说该怎么办？u不只是布置工作你有更好办法？u给予恰当的指导为什么会这样？u给予尝试的机会差距在哪里呢？处理认同要求承诺处理漠视了解需求处理疑问讨论完善处理反对探究说服 28 章页Chapters page 28 第二章 执行力突破 29 不出手永远没有赢球的机会行动 30 行动格言u说一千道 一万，二横一竖就是干；u不怕自己不懂，就怕自己不做边做边学；u行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果0.1永远大于0；u早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做；u今天不做，明天没的做；现在不
12、做，何时做？我们不做，谁来做？ 31 24字执行方针决心第一成败第二执行前速度第一完美第二执行中结果第一理由第二执行后 32 制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2奖惩化3制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变
13、成作业指导书；1、执行三化 33 提高执行力的五字方针：“讲过了”就“盯”执行力是盯出来的“我不会”就“练”执行力能练出来的“不可能”就“逼”执行力会逼出来的“没办法”就“问”方法总比困难多的“找借口”就“批”理由会扼杀执行的 34 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目标；定位角色、明确责任、人人头上有指标；设定目标将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；锁定责任每一项指标都要提前跟催与检查；商定计划严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。跟踪检查业绩考核2、战略执行的5步骤 35 执行就是有水吃 HOW怎么挑？WHO谁来挑？WHEN什么时候挑？WHERE在哪里挑？WHOM谁来检查
14、？WHAT结果如何考核？一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 36 PDCAPDCA循环循环P PPlanPlanDDDoDoCCCheckCheckAAActioAction n对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。执行，实地去做，实现计划中的内容。检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。3、执行工具：PDCA循环 37 三个核心流程人员流程用对的人运营流程把事做对战略流程做对的事1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养机制；3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需 要相关跟进与应变措施。1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；2、与执行人员共同来制定战略；3、提供切实可行的战略计划；4、进行有效的战略评估与战略争论。 38 1.全面深入了解企业和员工2.实事求是3.设定明确的目标并排出优先顺序4.持续跟进，直至达成目标5.赏罚分明，重奖业绩优秀人员6.通过教练辅导提高下属能力7.了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格领导者的七项基本行为