问题解决及8D分析.ppt

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1、1聚成华企在线商学院问题解决及问题解决及8D8D分析分析讲师：杨桦讲师：杨桦2课程目的课程目的了解问题解决的基本概念了解问题解决的基本概念有效运用程序导向的问题解决技巧有效运用程序导向的问题解决技巧认知问题解决的手法与活用要点认知问题解决的手法与活用要点问题解决及8D分析3课程简介课程简介解决问题技巧解决问题技巧要有问题意识要有问题意识何为问题何为问题问题的产生问题的产生问题的盲点问题的盲点解决技巧与工具解决技巧与工具 4问题篇问题篇 问题的定义问题的定义 西方哲学史上有一个著名的故事西方哲学史上有一个著名的故事:在剑桥大学在剑桥大学,维特根维特根斯坦是大哲学家穆尔的学生斯坦是大哲学家穆尔的学

2、生,有一天大哲学家罗素问穆尔：有一天大哲学家罗素问穆尔：“谁是你最好的学生？谁是你最好的学生？”穆尔毫不犹豫地回答：穆尔毫不犹豫地回答：“维特维特根斯坦。根斯坦。”“”“为什么？为什么？”“”“因为，在我的所有学生中，因为，在我的所有学生中，只有他一个人在听我的课时，老是流露出迷茫的神色，只有他一个人在听我的课时，老是流露出迷茫的神色，老是有一大堆问题。老是有一大堆问题。”后来维特根斯坦的名气超过了罗后来维特根斯坦的名气超过了罗素。有一次有人问维特根斯坦：素。有一次有人问维特根斯坦：“罗素为什么落伍了？罗素为什么落伍了？”他回答说：他回答说：“因为他没有问题了。因为他没有问题了。”5 古人云“

3、学贵有疑”，“学则须疑”。疑是思之源，思是智之本。一个人善于动脑，善于思考，就会不断发现问题，提出问题。当今时代是一个需要创新型人才的社会，未来的接班人必须具备发现问题的才智和提出问题的胆略。牛顿通过苹果落地的故事发现万有引力 瓦特(17361819)世界公认的蒸汽机发明家。他从小遇到事情总喜欢问一个为什么,一次他在烧水时发现开水冲起壶盖,产生疑问,进而进行研究,发明了蒸汽机,对近代科学和生产 的巨大贡献,具有划时代的意义,它导致了第一次工业技术革命的兴起。6 问题篇问题篇 问题的定义问题的定义要有问题意识问题=机会(华旗资讯总裁冯军)一个月反省一次，一年就有12次重新做人的机会；一周反省一次

4、，一年就有52次重新做人的机会；一天反省一次，一年就有365次重新做人的机会；一天反省两次，一年就有730次重新做人的机会；7主动改进与被动改进主动改进与被动改进如何才叫有问题意识如何才叫有问题意识 营造自由氛围营造自由氛围,鼓励提出不同问题鼓励提出不同问题 珍惜发现的问题珍惜发现的问题 完满解决发现的问题完满解决发现的问题(8D)(8D)问题篇问题篇 问题的定义问题的定义8910 有问题意识也是一种具有危机感的体现。有问题意识也是一种具有危机感的体现。“微软离破产永远只有微软离破产永远只有180180天。天。”这是比尔这是比尔.盖茨盖茨经常挂在嘴边的一句话。经常挂在嘴边的一句话。企业经营总是

5、感到如履薄冰，战战兢兢。企业经营总是感到如履薄冰，战战兢兢。-张瑞敏张瑞敏11 大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。问题。不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。多，可是问题是永远不可能自行解决的。（问题象雪球）（问题象雪球）.主动地承认问题的存在，投票不一定是最好的解决方式主动地承认问题的存在，投票不一定是最好的解决方式 对问题寻根究底对问题寻根究底(打破砂锅问到底打破砂锅问到底)。找出解决方案和采取行动找出解决方案和采取行动12如何拥

6、有问题意识如何拥有问题意识 知已知彼：和自己理想状态和对方状态去比较。知已知彼：和自己理想状态和对方状态去比较。描绘出应有的状态：自己的正常状态和应有状态去比。描绘出应有的状态：自己的正常状态和应有状态去比。确保优势：自己水平与对方水平比较。确保优势：自己水平与对方水平比较。这样就可以了吗：没有显在的问题，目标值高低，没这样就可以了吗：没有显在的问题，目标值高低，没有显在问题时有显在问题时“换个角度来看换个角度来看”。工作努力的中坚层多，换个角度去看问题。工作努力的中坚层多，换个角度去看问题。13对待问题的误区对待问题的误区:未能勇敢地面对问题未能勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在，勇敢地面

7、对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：(问题像雪球)问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想；解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，可能会得罪人；(领导者需具有一定的胆识)解决问题必然需要进行艰苦的思考；只有当问题闹大了，才会突然想要解决它；解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。14匆促行动匆促行动 在在面面临临突突如如其其来来、严严重重或或紧紧迫迫的的问问题题时时，采采取取行行动动的的必必要要性性似似乎乎显显得得十十分分突突出出，来来不不及及花花时时间间去去好好考虑。好好考虑。溥衍了事溥衍了事,为了解决问题而解决问题。为

8、了解决问题而解决问题。没有进行效果的跟踪。没有进行效果的跟踪。(没有监督，就没有执行没有监督，就没有执行)15 问题是什么？问题是什么？当现状与标准与目标有了差距时，即遇到了问题。当现状与标准与目标有了差距时，即遇到了问题。问题篇问题篇 问题的定义问题的定义16问题篇问题篇 问题的定义问题的定义问题：被发现的具体问题，它包括：问题：被发现的具体问题，它包括：1 1)与正常状况相比，属于失常的现象，在这种情与正常状况相比，属于失常的现象，在这种情况下，需要予以纠正，使其恢复初始正常状况。况下，需要予以纠正，使其恢复初始正常状况。2 2)为提高质量的目的而改变目前的状况。为提高质量的目的而改变目前

9、的状况。依公司目标管理方向依公司目标管理方向 主管的方针、上司的提示及指引主管的方针、上司的提示及指引 浪费、不均、勉强的问题浪费、不均、勉强的问题 提高效率、质量方面提高效率、质量方面 考虑自行可解决的问题考虑自行可解决的问题17问题篇问题篇 问题的探讨问题的探讨问题的探讨问题的探讨非技术性(感觉型问题)技术性(产品相关数据型问题)品保问题品保问题为何为何IQC通过材料会有通过材料会有很多不良品在生产线发生很多不良品在生产线发生为何生产线文件版本不对为何生产线文件版本不对工程问题工程问题某产品为何浮高不良那么多某产品为何浮高不良那么多为何少锡会在为何少锡会在J2之之pin2&6生产问题生产问

10、题为何会贴错为何会贴错Barcode为何客户发现混料为何客户发现混料检测问题检测问题为何为何100%Q1测试不良测试不良为何测试为何测试ok之产品重测之产品重测ProblemProblem(问题问题)(困难困难)本课目之范围技术性问题管理问题管理问题训练出席率太低训练出席率太低操作员不遵守操作员不遵守SOP去做去做早会迟到早会迟到周报不准时交周报不准时交个人问题个人问题某某人工作效率低某某人工作效率低某操作员常请病假某操作员常请病假环境问题环境问题常常突然停水停电常常突然停水停电自来水含自来水含CL量太高量太高其它问题其它问题18问题的分类问题的分类而如果我们问题依照它发生的时间性来分类，而如

11、果我们问题依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。现状导向现状导向(分析分析)型型问题问题又可粗分又可粗分为两类为两类：1 1.感觉型问题感觉型问题(五官五官)2.2.摸索型摸索型问题问题(分析分析)未来导向未来导向(预测预测)型问题型问题则可分为三类：则可分为三类：1.1.目标型问题目标型问题(提示提示)2.2.创意型问题创意型问题(意愿意愿)3.3.新技巧型问题新技巧型问题(认识认识)问题的发生问题的发生19 问题篇问题篇 问题的特性问题的特性问题的特性问题的特性侦 测 性 (Detectability)发生频率 (Occu

12、rance)问题的严重性 (Serverity)问题的大小 (Magnitude)重 复 性 (Repeatability)地域性或系统性 (Local or System)20 问题篇问题篇 问题的类别问题的类别问题的类别问题的类别制程参数制程参数生产设备生产设备判别标准判别标准控制制程控制制程治治 工工 具具材料应用材料应用产品设计相关产品设计相关21问题思考程序问题思考程序已发生已发生未发生未发生问题问题对策对策原因原因激发激发方案方案事实事实创意创意22问题篇问题篇 问题的相关资料问题的相关资料问题相问题相关的资料关的资料背景资料背景资料相关记录相关记录现场观察结果现场观察结果参数条件

13、参数条件发生时机发生时机历史资料历史资料原物料追溯记录原物料追溯记录实际不良率实际不良率不良样品不良样品23问题篇问题篇 问题方法与技巧问题方法与技巧方法与技巧方法与技巧例例:捕鱼的方法:(一)线钓(二)拖纲(三)电鱼捕鱼的技巧是什么捕鱼的技巧是什么?24问题篇问题篇 问题方法与技巧问题方法与技巧方法与技巧方法与技巧何谓方法何谓方法何谓技巧何谓技巧透过某些过程/程序/做法而达到某些目的适当的方法应用或方法的使用条件改良而达到更佳的效果.25问题篇问题篇 问题解决过程问题解决过程*解决问题的一些基本过程解决问题的一些基本过程/程序程序/做法做法了解问题了解问题收集数据收集数据验证问题验证问题分析

14、数据分析数据找寻原因找寻原因/因子因子实验验证实验验证找出原因找出原因寻求对策及找出原因效果确认效果确认26问题篇问题篇 问题解决常见手法问题解决常见手法常见的方法常见的方法防错法防错法Process ModelProcess ModelDOEDOE8D8D相关知识相关知识统计技术统计技术QCQC七大手法七大手法经验法经验法27聚成华企在线商学院问题解决及问题解决及8D8D分析分析之之8D8D管理中的问题意识管理中的问题意识（下）（下）讲师：讲师：杨桦杨桦28解决问题的解决问题的QCQC手法手法METHOD 1.METHOD 1.查检表查检表METHOD 2.METHOD 2.柏拉图柏拉图ME

15、THOD 3.METHOD 3.特性要因图特性要因图(鱼骨图鱼骨图)METHOD 4.METHOD 4.直方图直方图METHOD 5.METHOD 5.管制图管制图METHOD 6.METHOD 6.散布图散布图METHOD 7.METHOD 7.层别法层别法29问题分析与解决步骤问题分析与解决步骤执行及验证暂时防堵措施定义及验证真因描述问题及现状把握恭贺团队及未来方向执行永久对策及效果确认预防再发及标准化是否为真因选定及验证永久对策列出可能解决方案主题选定及团队形成301 1、主题选定、主题选定 把问题具体的表现出来 可利用评价法选定主题 必要时可用二个主题以上注意事项：不要涉及太大的范围

16、不要太长的活动期间问题分析技术与管理问题分析技术与管理31 将所盘点出之问题列表评估,依问题进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本、急迫性等项目，进行评价以决定问题的重要度。32问题的出现问题的出现依公司目标管理方向主管的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉强的问题提高效率、质量方面考虑自行可解决的问题33主题决定理由主题决定理由全体有兴趣参与的全员具有共通性且能通力合作的能定量化，尽可能以数据表示强调主题对公司的重要程度表达方式宜力求具体且事实342 2、目标设定、目标设定决定具有挑战性的目标值决定目标完成期限预估成效35设定目标方法设定目标方法 根据公司或内部方针及计划

17、，考虑目前水平，由全体自主的设定 活用统计方法来决定目标，如柏拉图 目标尽可能数量化、明确化 不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标。363 3、活动计划拟定、活动计划拟定依活动步骤拟订管制项目依活动步骤拟订管制项目决定活动期限（以周为单位）决定活动期限（以周为单位）依管制项目决定分工合作依管制项目决定分工合作依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度活活动计划动计划表常使用表常使用甘特图甘特图，也可使用，也可使用间线图。间线图。拟定活动计划取得共识及主管承认拟定活动计划取得共识及主管承认。374 4、现状把握、现状把握 三现主义：三现主

18、义：现场将现物做现实的观察，收集资料现场将现物做现实的观察，收集资料 把现象的差异及不好的地方加以分析把现象的差异及不好的地方加以分析 现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表管制图、图表(条形图、推移图、饼图条形图、推移图、饼图)、也可用层别、也可用层别法加以分析。法加以分析。38层别法层别法 (Stratification)(Stratification)目的：将母集团区分成各个层次，以利观察、解释及判断常使用的层别项目时间别人员别设备别方法别零件别产品别日、月、周、早、晚、钟点组、班、课、年资、熟练度编号、位置、新旧、型

19、式、治具温度、压力、速度、作业方法、顺序产地、供应者、储存场所、费用品种、新旧、标准品、特殊品39查检表查检表(Check List)(Check List)目的：为便利收集数据而设计的表格通常先以层别法事先层别，以做为设计表格之依据。通常可做为柏拉图及直方图之前置作业。重点在设计表格。40直方图直方图 (Histogram)(Histogram)目的：为便于判断产品质量特性之分配状态，及其与规格之关系所绘制之图形通常先以层别法及查检表为前置作业41直方图直方图 (Histogram)(Histogram)步骤1：数据收集 步骤2：决定最大值(82.8)及最小值(77.5)步骤3：决定组数 数

20、据数(100)=10步骤4：决定组距=(最大值-最小值)/组数=0.530.5步骤5：决定组界第一组下限=最小值-(最小测定单位/2)=77.5-0.1/2=77.45第二组下限=第一组下限+组距=77.45+0.5=77.95依此类推 步骤6：求组中点步骤7：作成次据表42步骤8：绘成直方图77.45 78.45 79.45 80.45 81.45 82.45 83.45 LSL=78.45USL=83.5577.95 78.95 79.95 80.95 81.95 82.95 83.95 規格中心=81Xn=100X=80.16S=1.0043柏拉图柏拉图 (Pareto Chart)(P

21、areto Chart)目的：为便于判断产品较重要之不良原因所绘制之图形通常先以层别法与查检表为前置作业44特性要因图特性要因图 (Cause&Effect Diagram)(Cause&Effect Diagram)目的：为便于探讨导致某质量问题之发生原因之整理图形,又称鱼骨图或石川图,重点在脑力激荡,依照5W1H的方法逐一列出Why、What、Where、When、Who、How45目的：为便于探讨制程参数与质量特性相对关系之图形。散布图散布图(Scatter Diagram)(Scatter Diagram)步骤1:数据收集步骤2:绘图46管制图管制图(Control Chart)(Co

22、ntrol Chart)目的：让我们轻易判断质量之变异方法：纵轴表示产品质量特性，横轴代表产品之群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，再用线连结，加上中心线CL，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成为管制图LCLUCLCL47分析重点：1.点子超出上下管制界限外时，应立即采取洞查发生原因的行动2.点子虽然在上下界限内，但呈现特殊排列现象如?在单侧连续出现7个以上时，应查出原因加以改善LCLUCLCL48 如果点子连续三个点中有两个点在管制界限的三分之一处；或连续七个点中有三个点以上，连续十个点中有四个点以上都处于管制界限三分之一位置，也应查出原因加以改善LCLUCLCL 点子呈现周

23、期性变动或幅度突然变小或大，都表示出现了问题，需查出原因加以改善495：解析整理所有影响结果的原因利用脑力激荡法及特性要因图追求主要原因用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、How much）50要因中追求主原因辨清影响度高的要因可能实验的，透过实验确认之不可能实验的，由此后活动确认之仔细调查并验证因果关系，找出主原因516：对策拟定针对问题点之主要因拟出解决方法引出具体且可行的改善方案常用手法为IE、VE、QC及创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法愚巧法（防呆）以評價法，決定較佳改善方案52改善12要点剔除、正与反、变量与定数、正常与例

24、外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与削除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足Meterial、Machine、Method、Man4 M53对策拟定注意事项要全员共同参与，共同思考对策要考虑具体可行、避免抽象笼统要符合经济效益以能力可解决的范围考虑到执行者之接受性及时效性对策必须长久有效且可持续效果547：对策实施及检讨依PDCA實施改善方案调查有无产生副作用中间检讨、确认并可修正改善方案利用图表整理改善中的得失定期开会检讨追踪，直到有成效558：效果确认将改善目标与实施结果加以比较以图表比较改善前后的状况实绩与目标的差异原因之说明列举出定量化及无形的效果569：标准化改善后有成效的部份，列入作业标准，防止异状再发明确交代5W2H的要领新标准应实施教育、训练水平展开5710：检讨及改进把活动经过作整体的反省检讨旧问题及新问题检讨今后活动计划具体的表示定期查核改善成效及维持效果58“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！”斯宾塞斯宾塞Thanks！