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1、人力资源集团管控与薪酬控制用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司李兆李兆富富20222022年年1111月月3030日日李兆富李兆富【教育背景】【工作经历】2002-2005 中国科学技术大学 工商管理 硕士1993-1997 山东省轻工业学院 材料科学与工程 学士2010.07至今 用友软件股份有限公司 管理咨询专家2006.10-2010.06 北京华夏基石企业管理咨询公司 合伙人2004.07-2006.09 北京清华九略企业管理咨询公司 项目总监1997.07-2002.09 江苏新科电子集团山东公司 市场部经理【主要服务客户（但不限于）】天保控股、南京高科、联想控股、金鹏期货、渝能
2、集团、东华集团、大连中远、津能控股、康超集团、山东交运集团、万达集团、万达轮胎、成山集团、德瀚商务10年管理咨询与管理培训经验，专注于企业的变革与创新管理，主要服务于综合性企业集团，涉及业务领域有：公司战略与集团管控、组织变革与流程管理、生产运营管理和人力资源管理。【简介与专业领域】电话：13911495877邮箱：集团管控：本质、形式与设计集团管控：本质、形式与设计1 1集团管控：集团管控：HRHR核心内容思考核心内容思考2 2集团管控：集团管控：HRHR薪酬管控薪酬管控3 3什么是集团管控：集而不团，管而不控？什么是集团管控：集而不团，管而不控？集团企业集团企业令令海内之势，如身之使臂，臂
3、之使指，莫不制海内之势，如身之使臂，臂之使指，莫不制从。从。资治通鉴资治通鉴 卷十四卷十四管理控制论管理控制论边界控制系统边界控制系统纠偏控制系统纠偏控制系统导向控制系统导向控制系统追踪控制系统追踪控制系统19951995年，罗伯特年，罗伯特 西蒙在西蒙在授权时代的管理授权时代的管理中提出了四种管理控制系统模式。中提出了四种管理控制系统模式。边界：边界：规定组织可接受的规定组织可接受的活动范围；活动范围；纠偏：纠偏：用于监督结果、纠正用于监督结果、纠正偏差；偏差；导向：导向：激发和指导组织成员去探索、发现和追求组织的核心激发和指导组织成员去探索、发现和追求组织的核心价值；价值；追踪：追踪不确定
4、性，注重持续变化的信息。追踪：追踪不确定性，注重持续变化的信息。集团管控集团管控内在本质：价值贡献内在本质：价值贡献l l集团管控集团管控表现形式：权责分工表现形式：权责分工表现形式：集团管控表现形式：集团管控“三分法三分法”财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部职能管理部门对
5、下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与业务单元的关系发展目标管理手段应用方式三分法：雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人在其合著的战略与风格(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)内在本质：价值内在本质：价值贡献贡献业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值损耗公司总体的价值各业务单元的价值（
6、净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保 X(Y+Z)XZY集团总部角色集团总部角色 价值来源价值来源 母公司母公司作用作用 母公司母公司角色角色 以资本市场为导向以资本市场为导向 通过识别被低估的通过识别被低估的机遇来创造价值机遇来创造价值(战战略业务单元的并购和略业务单元的并购和出售）出售）通过管理不同业务之通过管理不同业务之间的联系提供协同价间的联系提供协同价值，推动战略进程值，推动战略进程 不直接参与业务不直接参与业务 识别收购对象识别收购对象组合管理者组合管理者 共享资源和活动共享资源和活动 战略业务单位相互协战略业务单位相互协同同 充当整合者充当整合者重组者重组者 调整业
7、务结构调整业务结构 介入战略业务单位介入战略业务单位 重组完不成时出售重组完不成时出售协同效应管理者协同效应管理者 利用集团母公司专业利用集团母公司专业知识和经验作重要决知识和经验作重要决策策能力培育者能力培育者 总部直接控制战略业总部直接控制战略业务单位务单位 充分理解战略业务单充分理解战略业务单位位 集体做出关键决策集体做出关键决策 价值来源于集团母的价值来源于集团母的专业知识和经验与母专业知识和经验与母公司的直接控制公司的直接控制集团管控：两维度分析集团管控：两维度分析战略管理战略管理运营管理运营管理财务管理财务管理HRHR管理管理边界控制边界控制纠偏控制纠偏控制导向控制导向控制追踪控制
8、追踪控制HRHR集团管控：影响因素集团管控：影响因素人力资源管理体系完善度领导风格人力资源管理能力状况外部经营环境开放性2468生命周期企业文化技术系统357内部经营业务相关性1HRHR集团管控：判定集团管控：判定需不需需不需要要应不应该应不应该能不能能不能够够HRHR集团管控模式集团管控模式集权分权操作型模式p人力资源管理活动集中在公司总部p各业务单元的人力资源管理权力最小化p集团总部全权负责集团领域内各项人力资源管理事务 监管型模式顾问型模式p人力资源管理权力分散在各个业务单元中，集团总部在人力资源管理活动中的职责最小化p各业务单元负责制定具体的人力资源管理政策、体系和制度，并负责具体的管
9、理工作 p总部统一制定人力资源的核心政策，对业务单元进行政策指导p各业务单元负责人力资源制度体系与事务的直接处理p人力资源行政事务活动经过外包、共享服务等方式整合而集中起来 全球领先企业的人力资源管控发展历程全球领先企业的人力资源管控发展历程公司总部业务单元业务单元人力资源管理活动公司总部业务单元业务单元人力资源管理活动人力资源管理活动1950s1960s1970s1980s操作型顾问型供应商(人力资源管理活动)共享服务中心(人力资源管理活动)公司总部业务单元业务单元选择性的人力资源管理活动2000s监管型选择性的人力资源管理活动和/或HRHR权责边界：权责边界：集团总部与业务单元集团总部与业
10、务单元主要类别主要类别子类别子类别A三菱三菱BLGCMoto DNokiaGPhilipHI陶氏陶氏JKCisco招聘招聘决定筛选标准决定筛选标准BHGGHG/RG/RRR人才寻求人才寻求BH/BRBRG/RBB流程实施流程实施BH/BBBRBBR/B人才发展人才发展普通员工培养普通员工培养BH/BRHRRR/BR核心员工培养核心员工培养RH/BRGHRRRR高管继任计划高管继任计划G绩效管理绩效管理决定评估标准决定评估标准RH/BGGHGG/RRR决定评估流程决定评估流程RGHGG/RBR决定奖金方案决定奖金方案RGHGGRG薪酬薪酬薪酬类别薪酬类别RH/BGGHGG/RRG薪酬组合薪酬组合
11、RH/BRGHHRRG薪酬水平薪酬水平RHRGHHRRR薪酬级差薪酬级差RH/BRGHHRBR/B外派及本地化外派及本地化外派人员管理外派人员管理GHHGGGGHG/H本地化本地化RG/RG/RG/RGR职位管理体系职位管理体系职等体系职等体系RGGGGGGRG职衔体系职衔体系RBGGGRGRG人力资源信息系统人力资源信息系统RBG/RGRRGG:全球总部 R:中国总部 B:分支机构HRHR权责边界：流程权责边界：流程HRHR权责边界：细化集团总部权责边界：细化集团总部集团管控：本质、形式与设计集团管控：本质、形式与设计1 1集团管控：集团管控：HRHR核心内容思考核心内容思考2 2集团管控：
12、集团管控：HRHR薪酬薪酬管控管控3 3HRHR集团管控内容集团管控内容e e-HHR R组组织织岗岗位位HRHR集团管控内容集团管控内容招聘招聘配置配置培培训训发发展展绩绩效效激激励励共享共享服务服务人人力力规规划划1.01.0组织组织岗位岗位集团是否要建立统一的职位体系，对业务单元定岗定编？集团是否要建立统一的职位体系，对业务单元定岗定编？集团是否针对业务单元下属员工，建立统一的胜任力模型标准？集团是否针对业务单元下属员工，建立统一的胜任力模型标准？在不同的职位层级上，集团管控的深入程度？在不同的职位层级上，集团管控的深入程度？以以职责要求职责要求为基础为基础的岗的岗位管理体系位管理体系以
13、能力要求为基以能力要求为基础的胜任力模型础的胜任力模型管理体系管理体系2.02.0人力规划人力规划集团是否建立集团整体的人力资源规划？各业务单元如何制定具体人力资源规划？集团是否建立集团整体的人力资源规划？各业务单元如何制定具体人力资源规划？集团如何管理业务单元的人员编制计划？从上到下层层分解？从下到上层层核算？集团如何管理业务单元的人员编制计划？从上到下层层分解？从下到上层层核算？在不同的职位层级上，集团对人员继任计划的管控程度？在不同的职位层级上，集团对人员继任计划的管控程度？战略规划战略规划人力规划人力规划编制计划编制计划招聘计划招聘计划继任计划继任计划人力预算人力预算3.03.0招聘配
14、置招聘配置招聘与配置招聘与配置人员外部招聘管理人员外部招聘管理人员内部流动管理人员内部流动管理派遣人员管理派遣人员管理借调人员管理借调人员管理毕业生招聘管理毕业生招聘管理社会人员招聘管理社会人员招聘管理集团是否建立统一的招聘管理流程与操作？各业务单元如何实施招聘？集团是否建立统一的招聘管理流程与操作？各业务单元如何实施招聘？集团如何管理派遣到业务单元的人员？如何管理不同业务单元间的人员流动？集团如何管理派遣到业务单元的人员？如何管理不同业务单元间的人员流动？在不同的职位层级上，集团对人员甄选计划的管控程度？在不同的职位层级上，集团对人员甄选计划的管控程度？4.04.0培训发展培训发展培养培养l
15、 l员工员工发展发展集团如何管理并有效配置集团内部的培训资源？集团如何管理并有效配置集团内部的培训资源？集团是否针对业务单元建立共享的培训管理机制，如培训学院？集团是否针对业务单元建立共享的培训管理机制，如培训学院？集团在业务单元人员职业发展中的权力如何界定？集团在业务单元人员职业发展中的权力如何界定？在业务单元学习与发展领域中，集团的管控内容和程度如何？在业务单元学习与发展领域中，集团的管控内容和程度如何？5.05.0绩效激励绩效激励在业务单元绩效管理中，集团的管控内容和深度如何？在业务单元绩效管理中，集团的管控内容和深度如何？集团是否针对业务单元内部建立统一的组织与员工绩效管理体系和流程？
16、集团是否针对业务单元内部建立统一的组织与员工绩效管理体系和流程？集团对各业务单元内部绩效考核评价中的介入深度？集团对各业务单元内部绩效考核评价中的介入深度？集团集团如何核定各业务单元的薪酬总额？如何核定各业务单元的薪酬总额？集团是否针对业务单元建立统一的薪酬管理体系和流程？集团是否针对业务单元建立统一的薪酬管理体系和流程？在业务单元薪酬总额分配中，集团的管控内容和程度如何？在业务单元薪酬总额分配中，集团的管控内容和程度如何？绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理整体整体个体个体个体个体整体整体6.06.0共享服务共享服务 薪酬福利设计薪酬福利设计 组织结构优化组织结构优化 人员配置人员配置 人才规划
17、人才规划 员工培训与发员工培训与发展展 福利管理福利管理 工资管理工资管理 人力资源人力资源信息系统信息系统 呼叫中心呼叫中心 人员服务人员服务业务单元业务单元AA业务合业务合作伙伴作伙伴业务单元业务单元C C业务合业务合作伙伴作伙伴业务合业务合作伙伴作伙伴人力资源运营人力资源运营共享服务中心共享服务中心专家团队专家团队业务单元业务单元B B业务单元业务单元DD业务合业务合作伙伴作伙伴共享平台设立的基础与条件如何？共享平台设立的基础与条件如何？集团与业务单元在共享平台管理时的职责如何切分？集团与业务单元在共享平台管理时的职责如何切分？7.0e-HR7.0e-HR集团下属各业务单元是否采取一套统
18、一的集团下属各业务单元是否采取一套统一的e-HRe-HR系统？系统？各业务单元的差异性是否能够充分考虑？各业务单元的差异性是否能够充分考虑？集团和业务单元在集团和业务单元在e-HRe-HR系统使用中的不同需求如何有效平衡？系统使用中的不同需求如何有效平衡？分子公司的人员数据信息无法及时准确掌握，影响集团分子公司的人员数据信息无法及时准确掌握，影响集团或业务单元管理决策的效率或业务单元管理决策的效率集团总部无法做到实时监督，制定的标准化的人力资源管理流程集团总部无法做到实时监督，制定的标准化的人力资源管理流程可能无法得到落实可能无法得到落实缺乏统一的信息共享平台，供不同业务单元的人力资源从业缺乏
19、统一的信息共享平台，供不同业务单元的人力资源从业者沟通交流，彼此借鉴并实现协同管理者沟通交流，彼此借鉴并实现协同管理集团管控：本质、形式与设计集团管控：本质、形式与设计1 1集团管控：集团管控：HRHR核心内容思考核心内容思考2 2集团管控：集团管控：HRHR薪酬管控薪酬管控3 3影响薪酬总额的一般因素影响薪酬总额的一般因素最佳技术最佳技术/性能性能最佳最佳运营效率运营效率/成本成本最佳最佳解决方案解决方案n基本工资和总体收入都具有竞争力n团队薪酬更为重要n常有利润分享计划n具备高度灵活性和竞争力的福利计划n薪酬与绩效挂钩的做法非常普遍n基本工资低于市场，但是浮动薪酬的比例很高n标准化的福利措
20、施，灵活性很小n奖励基于符合价值观的行为n基本工资具备竞争力，浮动奖金根据绩效决定n具备竞争力的福利，并有一定的灵活性行行业业特特征征核心业务单元核心业务单元战略支持单元战略支持单元n薪酬挂钩指标以盈利性指标（如利润）为主n薪酬向核心骨干人员倾斜n基本工资和现金总收入都具有竞争力n浮动薪酬所占比例较高n薪酬挂钩指标主要以成本费用控制情况、服务质量等为主n基本工资具备竞争力，浮动奖金根据绩效决定n固定薪酬所占比重较大战战略略定定位位初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期转型期转型期n浮动薪酬比例很大，短期激励奖金非常激进，与经营结果紧密联系n基本工资通常低于市场平均水平，但具备一定的吸引特定人才的
21、灵活性n基本工资定位于市场水平n短期激励奖金仍具有较大的灵活性n强调基本工资，固定薪酬比例较高，注重职业安全感、职业发展及特殊待遇n结构化的薪酬体系，灵活性较小n基本工资和总体现金收入都具有竞争力n浮动薪酬比例较成熟期加大发发展展阶阶段段薪酬模型薪酬模型效率、公平与合法内部一致性员工贡献外部竞争力薪酬控制1234内部一致性内部一致性工作分析岗位评价岗位说明书内部薪酬结构外部竞争力外部竞争力市场界定市场调查薪酬策略薪酬结构员工贡献员工贡献年功定酬绩效定酬激励指导经理人薪酬本部薪酬本部薪酬基本工资岗位工资激励工资附加工资基础工资学历/职称工资年功工资固定工资绩效工资年度奖金单项奖励董事长奖励基金五
22、险一金一次性补贴经理人薪酬基薪绩效薪金附加工资薪酬控制薪酬控制审核审核审批审批发放发放工资红线工资红线水平水平级差级差模块模块总额核算方式总额核算方式支付能力支付能力人均增长水平人均增长水平流动性影响流动性影响总量总量控制控制体系体系控制控制流程流程控制控制个体个体控制控制探讨：工资总额分析探讨：工资总额分析业务需求编写项目组模块结构分析模块结构分析模块结构分析模块结构分析业务需求编写项目组邮政公司,1200000,60%邮储银行,500000,25%速递物流,300000,15%XX集集团当年累当年累计发放放总量分析量分析合同用工劳务用工保留报劳动0100000200000300000400
23、000500000600000700000800000720000360000120000XX公司公司当年当年累累计发放放总量分析量分析合同用工劳务用工保留报劳动05000010000015000020000025000030000035000040000037500010000025000邮储银行行当年当年累累计发放放总量分析量分析合同用工劳务用工保留报劳0500001000001500002000002500002100006000030000速速递物流物流当年当年累累计发放放总量分析量分析单单位：万元位：万元200620072008200905001000150020002500XX公司
24、人工成本、公司人工成本、业务收入收入历年增年增长分析分析年人工成本支出业务收入发放分析发放分析发放分析发放分析回顾今天的内容回顾今天的内容目标：增加价值目标：增加价值心法：管理控制论心法：管理控制论表现形式：权责边界表现形式：权责边界-三分法三分法设计方法论：需不需要，应不应该，能不能够设计方法论：需不需要，应不应该，能不能够主要内容：组织岗位，人力资源规划，招聘配置，培训发展，绩效激励，主要内容：组织岗位，人力资源规划，招聘配置，培训发展，绩效激励，共享服务，共享服务，eHReHR薪酬控制：总量控制，体系控制，流程控制，个体控制薪酬控制：总量控制，体系控制，流程控制，个体控制Yonyou Software Corporation