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1、 和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.新奥集团人力资源体系建设新奥集团人力资源体系建设(2002年6月05日，廊坊)机密机密1和君创业机密机密新奥集团诊断报告员工分报告新奥集团诊断报告员工分报告一、新奥集团员工诊断前言一、新奥集团员工诊断前言二、新奥集团员工现状分析二、新奥集团员工现状分析 1员工基本情况分析员工基本情况分析 2员工访谈、问卷分析员工访谈、问卷分析三、新奥集团员工管理改进方向三、新奥集团员工管理改进方向2和君创业机密机密说明本报告是和君创业研究咨询有限公司为新奥集团所做企业管理诊断项目形本报告是和君创
2、业研究咨询有限公司为新奥集团所做企业管理诊断项目形成的成的新奥集团企业管理研究报告新奥集团企业管理研究报告之员工分报告。之员工分报告。本报告是基于员工基本情况（本报告是基于员工基本情况（员工基本情况综合表员工基本情况综合表）、调查问卷）、调查问卷（新奥集团企业管理状况调查新奥集团企业管理状况调查、员工调查问卷员工调查问卷）、访谈记录以及现场）、访谈记录以及现场观察进行分析的，剖析了新奥集团目前员工及员工管理方面的基本特征及存在观察进行分析的，剖析了新奥集团目前员工及员工管理方面的基本特征及存在问题，并指出了改进的方向，希望以此推动新奥集团员工建设，进而提升企业问题，并指出了改进的方向，希望以此
3、推动新奥集团员工建设，进而提升企业整体素质水平。整体素质水平。3和君创业机密机密一、新奥集团员工诊断前言4和君创业机密机密 自2001年7月13日开始，和君创业研究咨询公司专家组赴新奥集团就公司企业管理现状进行了调研。调研采取问卷、访谈、现场观察等形式进行，其中新奥集团企业管理状况问卷对新奥集团副主办级以上人员进行了调查。问卷调查分析结果显示新奥集团员工纬度（同事关系、上下级关系）得分最高（见下表），表明公司员工关系比较融洽。但是在对员工进行的访谈中，包括问卷调查分析结果中，显示公司中员工之间的沟通、员工的满意度以及员工的归属感、忠诚度等方面存在一些问题。以下将对员工纬度各个层面展开进行分析。
4、5和君创业机密机密新奥集团企业管理状况调查统计得分：6和君创业机密机密二、新奥集团员工现状分析二、新奥集团员工现状分析 1 1、员工基本情况分析、员工基本情况分析 2 2、员工访谈、问卷调查分析、员工访谈、问卷调查分析7和君创业机密机密1 1、员工基本情况分析、员工基本情况分析 （1 1）新奥集团员工队伍年轻化程度比较高）新奥集团员工队伍年轻化程度比较高以下图表所示为新奥集团各年龄段员工的人数统计及分布情况：8和君创业机密机密员工年龄统计结果显示2029岁年龄段的人数占集团员工总人数的54.8%，3039岁年龄段的人数占27.36%，而其它年龄段的人数仅占17.84%，集团员工平均年龄也只有2
5、8.29岁，说明新奥集团员工年轻化的程度是比较高的。员工年轻化程度高主要源于新奥集团近几年的高速发展中大量年轻人才的引进，同时也是集团公司业务囊括工程、工程与服务、服务等多重业务领域的性质所要求的。新奥集团的员工年轻化在一定程度上提高了公司的活力、也进一步促使了公司的快速成长，但是员工年轻化同时又带来一些不利的因素，具体表现为：9和君创业机密机密1）不利于员工队伍士气的稳定。在目前情况下，新奥集团年轻员工（包括新进大、中专学生）大多集中在初做者和有经验者的初级工作岗位上，而公司又缺乏具体的员工职业生涯发展规划，员工个人的发展目标不清晰。同时，年轻人思想活跃，做工作有急于求成、急功近利的思想，在
6、公司各级主管或老员工引导不利的情况下往往造成士气的低落，从而影响工作的效率。因此，目前新奥集团各级管理者和人力资源部门应考虑到员工队伍年龄结构特点，在工作中努力营造好的工作氛围、保持员工良好的心态。2）不利于公司员工梯度建设，技术、经验继承性差。10和君创业机密机密（2 2）新奥集团员工队伍中高学历人才紧缺）新奥集团员工队伍中高学历人才紧缺 下图是新奥集团员工学历分布情况：高学历人才指本科及以上学历人才；中等学历人才指技校、中专和大专人才；一般人才指没有受过专业教育的高中以下人员。11和君创业机密机密 以下图表是新奥集团不同学历员工在各专业板块间的分布情况：12和君创业机密机密 下图是新奥集团
7、高学历员工在各专业板块间的分布情况：13和君创业机密机密 新奥集团重点大学毕业员工（重点大学毕业员工77人，占集团总人数的2.81%）在各业务板块中的分布情况：14和君创业机密机密 从以上图表分析可以看出新奥集团员工学历分布有如下特点：1）高学历人才紧缺：公司中只有12.36%的员工具有本科以上学历，而有43.27%的员工是没有接受过专业教育的一般人才。2）高学历人才分布不均衡，燃气板块中高学历人才最多：a、高学历人才在集团总部和燃气板块占比例较高，而一般人才在运输公司和酒店旅游板块更为突出，同时在燃气板块和集团总部中等学历人才较一般人才的比例要高。b、在新奥集团高学历员工主要分布在燃气板块、
8、集团总部和工业板块，分别达到了45.53%、25.15%和24.85%。c、在2.81%的毕业于国家重点大学员工中，有46.8%的员工分布在燃气产业板块，有23.4%和22.1%的员工分布在集团总部和工业板块。15和君创业机密机密从新奥集团员工学历分布情况来看，高学历人才主要集中在燃气板块和集团总部，这充分体现了“突显燃气主业”企业发展指导方针，有利于公司主业发展。但是总体来说新奥集团员工的学历水平比较低（本科以上学历员工仅占12.36%，而没有受过专业教育的员工占有43.27%的份额），难以支撑集团“以清洁能源利用为核心产业”的战略构想的展开实施，需要进一步加快员工的知识化进程。16和君创业
9、机密机密（3 3）新奥集团员工中燃气主业所需专业人才较少）新奥集团员工中燃气主业所需专业人才较少下表为新奥集团员工专业分类标准：17和君创业机密机密 新奥集团员工专业分类标准（续）：18和君创业机密机密 新奥集团员工所学专业按业务板块分类统计表：19和君创业机密机密下表为新奥集团各产业板块员工专业共享情况：表中数字为各类专业人才在新奥集团各产业板块中的分布比例。代表集团总部所需专业；代表燃气板块所需专业；代表工业板块所需专业；代表地产板块所需专业；代表旅游酒店板块所需专业；代表运输公司所需专业20和君创业机密机密 以下图表为新奥集团员工主要专业的分类统计情况：21和君创业机密机密下图为新奥集团
10、主要专业的员工在各产业板块中的分布情况：22和君创业机密机密从以上图表的分析可以看出：1）新奥集团燃气主业所必须的专业人才紧缺：在公司中管理类、财经类、信息类以及市场类、机电类、工程建筑类专业公用性大，此类专业人才的适应面广，而且财经类和机电类专业人才所占比例较大，分别达到了15.37%和12.9%。但是新奥集团燃气主业所必须的专业人才（工程建筑类和石化类专业）较少，仅占员工总人数的8.61%，不足以支持集团突显燃气主业发展方针的实施。2）新奥集团各类专业人员的利用比较合理：从新奥集团主要专业的人员在不同产业板块的分布情况来看，工程建筑类和石化类专业人才在燃气板块中占很大比例，同样机电类专业人
11、才和酒店旅游类专业人才分别在工业板块和酒店旅游板块中也都有很高的份额，表明表明新奥集团各类专业人才的使用有利于员工发挥个人专长，可以学有所用、学以至用。23和君创业机密机密（4 4）新奥集团员工本地化目标不明确）新奥集团员工本地化目标不明确新奥集团各分公司所在地与员工本地化人数统计情况：24和君创业机密机密新奥集团各产业板块员工本地化统计情况：25和君创业机密机密 由新奥集团员工本地化统计情况表明员工的本地化方针在无锡山明水秀大酒店和山东诸城新奥燃气公司贯彻的比较理想，分别达到97.4%和93.83%，而在青岛新奥燃气公司与青岛新城燃气公司员工本地化仅有45.76%和39.29%。在集团各产业
12、板块中，旅游酒店板块和工业板块员工本地化比例较大，分别为92.2%和81.5%，而集团总部本地化员工比例仅为43.2%，其次为地产板块和燃气板块，分别为62.7%和66.3%。新奥集团员工本地化比例为73%。总体看来，新奥集团没有明确的员工本地化目标，各板块、各公司间也没有清晰的员工本地化标准，本地化原则在公司选人、用人过程中贯彻的不到位。26和君创业机密机密（5 5）大量新员工的加盟对新奥企业文化造成了一定的冲击，同时导致了员工）大量新员工的加盟对新奥企业文化造成了一定的冲击，同时导致了员工离职率的上升。离职率的上升。以下图表是新奥集团员工司龄统计、分布情况：27和君创业机密机密 从新奥集团
13、员工司龄统计情况可以看出，公司经过初创期的原始资本积累（19891995年，1993年涉足燃气行业）和探索期的主营业务明晰（19961998年，确定以燃气利用为主的能源利用领域），到目前发展期的公司迅速壮大（1999 ，立足清洁能源利用领域，形成燃气、太阳能、房地产和旅游酒店业四大产业格局），公司的人数逐渐增加，尤其在近两年更是突飞猛进，员工人数达到了2756人（司龄在两年以内的员工占员工总数的78.1%）。大量新员工的加盟给公司带来了新的知识、新的技术，甚至新的思想。但是新员工人数的剧增也会带来一些负面影响，表现为：1）在一定程度上给公司企业文化造成了冲击：问卷调查表明员工中对新奥企业文化不
14、认同的占调查样本总数的20%，这就要求公司在员工培训和企业文化建设方面进一步加强工作，以统一员工价值观念。2）导致了员工离职率的上升：社会调查表明司龄在两年以内的员工离职率最高，而目前在新奥集团员工离职率也有上升的趋势，因此保持员工队伍的稳定是下一步人力资源工作的重点。28和君创业机密机密 2 2、员工访谈、问卷分析、员工访谈、问卷分析 （1 1）访谈结果）访谈结果21-督察做的员工满意度调查，结果是满意度不高。原来的老员工感到失落，督察做的员工满意度调查，结果是满意度不高。原来的老员工感到失落，以前的那种敬业、以厂为家，没有那种氛围了。新来的也有失落感，以前的那种敬业、以厂为家，没有那种氛围
15、了。新来的也有失落感，就觉得他们没有一种寄托，没有工作热情，主攻方向茫然。年轻人思就觉得他们没有一种寄托，没有工作热情，主攻方向茫然。年轻人思想又比较活跃，各层领导必须要当好教练。一些主管在这方面没有做想又比较活跃，各层领导必须要当好教练。一些主管在这方面没有做好，有急于求成，急功近利的思想。没有做好传、帮、带。好，有急于求成，急功近利的思想。没有做好传、帮、带。员工的精神状态、士气、员工的精神状态、士气、满意度，与过去相比有何满意度，与过去相比有何变化？变化？1序号序号1-现在来的大学生，一般是先干着吧，看看再说。我觉得忠诚度和归宿现在来的大学生，一般是先干着吧，看看再说。我觉得忠诚度和归宿
16、感与层次没多大关系，主要在氛围，文化的导入，这方面我们做的还感与层次没多大关系，主要在氛围，文化的导入，这方面我们做的还不够，还不是特别理想。不够，还不是特别理想。2-我们抓管理者培训主要是抓两点，一个是情商、忠诚度的培训，另一我们抓管理者培训主要是抓两点，一个是情商、忠诚度的培训，另一个是基本素质的培训，公司要求个是基本素质的培训，公司要求5年知识就得更新一次，轮训一遍。年知识就得更新一次，轮训一遍。员工的忠诚度，归宿感与员工的忠诚度，归宿感与以前相比有何不同？以前相比有何不同？回答内容回答内容提问内容提问内容29和君创业机密机密此次对员工调查共收到调查问卷227份，其中一份无效，有效率为9
17、9.55%。样本个人资料如下：（2 2）问卷调查结果）问卷调查结果10年年 1.9%105 6.2%53 13.2%31 36.6%50 1.6%4940 10.5%3930 33.5%2920 52.1%NPV(A)+NPV(B)举例：康柏的净现值（NPV）惠普的净现值（NPV）49和君创业机密机密示例示例公司公司A1000万美圆公司万美圆公司B1000万美圆万美圆A公司向公司向B公司开价公司开价1100万美圆万美圆这一并购活动可能的结果是什么？这一并购活动可能的结果是什么？结果结果1：无协同效应：无协同效应公司公司A的价值降为的价值降为900万美圆，万美圆，因此，合并后的公司的总价值为因此
18、，合并后的公司的总价值为2000万美圆。万美圆。结果结果2：产生了一定的协同效应，风险发生：产生了一定的协同效应，风险发生转移转移公司公司A的价值仍然为的价值仍然为1000万美圆，因此，合万美圆，因此，合并后的公司的价值为并后的公司的价值为2100万美圆，但协同万美圆，但协同效应所产生效应所产生100万美圆受益为万美圆受益为B公司的股东公司的股东所获取。所获取。结果结果3：协同效应显著，受益共享：协同效应显著，受益共享公司公司A的价值增至的价值增至1100万美圆，合并万美圆，合并后的公司的价值为后的公司的价值为2200万美圆。万美圆。结果结果4：消极协同：消极协同公司公司A的价值降至的价值降至
19、800万美圆，因万美圆，因此，合并后的公司的价值为此，合并后的公司的价值为1900万美圆。万美圆。50和君创业机密机密新奥集团在新的经营战略框架下面临的一系列人力资源问题：新奥集团在新的经营战略框架下面临的一系列人力资源问题：（近期目标（近期目标2001-2005年）年）抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。抢建接入网，完成全国性抢点布局，力争成为国内覆盖客户最多的城市燃气运营商。掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供应商。掌握领先技术，争取燃气机械设备企业尽早上市，成为国内最大的燃气机械设备供应商。有选择地跟进燃气主业，探
20、索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇，成为国内有影有选择地跟进燃气主业，探索城镇建设的企业化运作模式，建设样板城镇，成为国内有影响力的、与公用事业配套的房地产开发商。响力的、与公用事业配套的房地产开发商。利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机会与运营模式，利用燃气接入网的客户资源与服务品牌，积极探索社区公共服务的商业机会与运营模式，有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。有选择地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事业领域。密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。密切跟踪与探索世界新能源技术的开发与应用。建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经
21、验，锻炼人才队伍。建立稳固的融资渠道，支持主业发展，积累资本运营经验，锻炼人才队伍。利用利用3%5%的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机会。的资源捕捉和培植新的增长点，不放过相关领域的重大发展机会。51和君创业机密机密新奥人力资源现状与问题新奥人力资源现状与问题52和君创业机密机密新奥改善人力资源状况的基本政策取向新奥改善人力资源状况的基本政策取向53和君创业机密机密新奥人力资源管理现状与问题新奥人力资源管理现状与问题我们已经做的根据访谈、问卷与资料分析的结论，新奥目前人力资源管理系统的各个功能板块是基本完整的。人力资源管理体系的架构已经基本搭建起来。薪酬管理建立了以岗位工资
22、为主的薪建立了以岗位工资为主的薪酬机制，并发育了劳资系统酬机制，并发育了劳资系统模块。模块。绩效管理建立了以能力建立了以能力与业绩为主的与业绩为主的绩效考核机制。绩效考核机制。职位分析与职位说明书根据岗位职责制定了岗根据岗位职责制定了岗位规范并发育了人资系位规范并发育了人资系统模块统模块培训与开发建立了以新员工培训、基本教育、建立了以新员工培训、基本教育、特殊教育、发展教育为主的培训特殊教育、发展教育为主的培训体系，并发育了培训系统模块。体系，并发育了培训系统模块。人力资源规划与招聘编制管理、人员编制管理、人员招聘等事务按有招聘等事务按有序进行序进行晋升与异动为管理、专为管理、专业、技术人业、
23、技术人员设定了晋员设定了晋升空间升空间部门与员工管理开展员工开展员工考勤管理、考勤管理、交流、档交流、档案管理等。案管理等。54和君创业机密机密我们没有做的我们没有做的新奥的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了新奥的人力资源管理系统功能齐备，但同样患了“系统病系统病”，正是人力，正是人力资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。资源管理的系统失效形成人力资源总量、结构、素质和士气等方面的问题。就目前已有的功能板块而言，无论是绩效考核、薪酬管理、培训开发还是晋升异动，都就目前已有的功能板块而言，无论是绩效考核、薪酬管理、培训开发还是晋升异动，都不能满足员工分层分类的管理要
24、求，并且各板块是功能区割的，人力资源管理系统失效。不能满足员工分层分类的管理要求，并且各板块是功能区割的，人力资源管理系统失效。人力资源管理基础薄弱，未能实现对员工进行分层分类管理，未能建立起分层分类的员人力资源管理基础薄弱，未能实现对员工进行分层分类管理，未能建立起分层分类的员工管理标准，未能为员工职业化进程提供足够上升空间。工管理标准，未能为员工职业化进程提供足够上升空间。人力资源管理信息未能实现有效共享，使得各个功能板块成为人力资源管理信息未能实现有效共享，使得各个功能板块成为“信息孤岛信息孤岛”，不能形成，不能形成有效的协同运作。有效的协同运作。人资部门尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务
25、，是人资部门尚无法摆脱日常琐碎的人事管理事务，是“救火队员救火队员”而不是而不是“教练员教练员”，是，是“事务员事务员”而不是而不是“政策制定者政策制定者”。职位分析与职位说明书培训与开发人力资源规划与招聘职业生涯发展晋升与异动薪酬管理部门与员工管理职位评估绩效管理55和君创业机密机密 从事务性管理转向战略性管理。从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企
26、业的持续成长。从权力中心转向服务中心。从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从责任不明转向职业化管理。从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，计划性不强，日常管理较为细致严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值
27、与成长提供人力资源保障”。人力资源管理体制调整目标人力资源管理体制调整目标56和君创业机密机密人力资源部门调整定位人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对研究院人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。直线管理人员承担应有职责现有直线职能管理体制下，各级管理者是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层转换意识和行为高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
28、角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人资管理人员提高专业化水平人员专业化是人力资源职能部门更好实现管理功能，提升价值的基础。应具备的一般能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和解决问题的能力、计算机应用技能；组织意识，归纳思维、收集信息、关系建立、服务精神、人际理解能力、亲和力。应具备的专业素质：精通所从事业务的理论与技术。未来人力资源管理模式转变路径未来人力资源管理模式转变路径57和君创业机密机密新奥未来人力资源管理体系的战略选择新奥未来人力资源管理体系的战略选择 基于年功文化的人力资源管理体系基于年功文化
29、的人力资源管理体系 基于职务文化的人力资源管理体系基于职务文化的人力资源管理体系 基于能力文化的人力资源管理体系基于能力文化的人力资源管理体系58和君创业机密机密59和君创业机密机密新奥集团选择基于能力文化的人力资源体系理由：新奥集团选择基于能力文化的人力资源体系理由：（人本理念）（人本理念）新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。新奥员工共同建设了新奥，是新奥之本。新奥视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心技能与专新奥视人才为企业竞争力源泉，根据发展战略与竞争的要求不断开发员工的核心技能与专长。长。新奥坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就
30、人，使员新奥坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态。工始终处于激活状态。（人力资源目标）（人力资源目标）建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标
31、准以及更严的要求展开竞争。作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。60和君创业机密机密（人力资源管理机制）（人力资源管理机制）新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。理体系。新奥视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。新奥视员工为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的
32、共同成长。工与企业的共同成长。（人力资源管理责任）（人力资源管理责任）新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业化，首先必人力资源管理部门负责贯彻新奥人力资源政策与制度。要实现员工队伍的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人力资源是评选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举贤荐能与合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职
33、位的权力并不表示领导的权威，尊重下属价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。人格是每位管理者的基本要求。员工要承担自我开发与自我管理的责任。员工要承担自我开发与自我管理的责任。61和君创业机密机密（用人政策）（用人政策）以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、以员工实际工作能力和发展潜力为重。比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织
34、管理和制度约束。遵循尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。遵循“贤者居上、贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下智者居侧、能者居中、平者居下”的原则，不拘一格选拔人才。的原则，不拘一格选拔人才。开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。获得发展。人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误,但不允许犯同样的错误。但不允许犯同样的错误。引进人才实行试用制，干部任职实行
35、见习制，实习员工实行指导教师制。新进高级管理人引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取才在明确目标职务的前提下，采取“小步快跑、梯级递进小步快跑、梯级递进”的晋升方式。的晋升方式。建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的员工应被劝建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自满、不思进取、碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。退，违法乱纪的员工应被开除。62和君创业机密机密 人力资源管理体系设计的几个基本命题人力资源管理体系设计的几个基本命题注：1、价值为企业的社会价值（商品、货币、利润等）
36、与社会地位（声誉、形象、品牌等）；2、价值分配的资源有：发展机会、职权、工资、奖金、福利、股权、荣誉等等。价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配课题课题价值创造源泉价值创造源泉价值贡献度价值贡献度价值分配形式价值分配形式结论结论谁创造了价值谁创造了价值创造了多少价值创造了多少价值价值如何分配价值如何分配性质性质理念理念依据依据实现实现现实现实承认创造的因素承认创造的因素将价值贡献度量化将价值贡献度量化得到什么回报和多少回报得到什么回报和多少回报63和君创业机密机密公司绩效公司绩效大幅度提高大幅度提高公司绩效公司绩效降降 低低公司绩效公司绩效有所提高有所提高公司绩效公司绩效无明显变化无
37、明显变化高高低低高高低低员员工工努努力力方方向向与与企企业业目目标标一一致致性性员工工作努力程度员工工作努力程度企业发展与绩效管理的关系企业发展与绩效管理的关系64和君创业机密机密新奥人力资源管理模式转变方向新奥人力资源管理模式转变方向 从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划
38、等，通过前瞻性的工作完成管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是做好从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。门及核心价值链创造了附加价值
39、。从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障续增值与成长提供人力资源保障”。65
40、和君创业机密机密新奥人力资源管理体系中的框架与基础新奥人力资源管理体系中的框架与基础 任职资格系统任职资格系统以KPI为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划以业绩和能力为导向的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统潜能评价系统66和君创业机密机密人力资源开发与利用效率评价系统人力资源开发与利用效率评价系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收
41、入利润利润成本成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价67和君创业机密机密68和君创业机密机密新奥未来人力资源管理业务运作模式新奥未来人力资源管理业务运作模式职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划人力资源规划(年度计划年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战
42、略性改善路径。考核体系考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理 薪酬管理培训管理人力资本增值人力资本增值人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展能力提升能力提升做好工作做好工作育育用用留留选选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依
43、据个人性向确定职业发展69和君创业机密机密人力资源规划运作模式人力资源规划运作模式70和君创业机密机密企业人力资源规划模型企业人力资源规划模型企业战略规划企业战略规划人力需求预测现有人力资源盘点人员净需求量人力供给预测影响供给的因素：现有人力资源预期职位空缺人才市场供给状况相关政策影响需求的因素：市场需求波动技术变革组织结构变动预期经营计划的改变员工的素质人员的流动性人力资源战略规划执行战略规划 结 果 反 馈晋升规划招聘规划培训开发规划薪酬规划职业发展规划人力资源投资与成本规划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同有计划裁员或人力资源对外服务人员短缺加班培训晋升借调工作
44、再设计外部招聘工作外包71和君创业机密机密基于能力文化的人力资源管理制度体系及业务关系基于能力文化的人力资源管理制度体系及业务关系培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容注：注：1.1.中间为抽象出的人力资源管理流程中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作为一循环系统；，实际运作为一循环系统；2.2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。要关系。提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供
45、工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训体系培训体系素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价体系素质评价体系测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指标指标考核标准考核标准考核评价体系考核评价体系课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职职业业化化行行为为评评价价体体系系依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径
46、根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬体系薪酬体系薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划依据企业战略依据企业战略制订相应人力制订相应人力资源规划。资源规划。72和君创业机密机密各业务板块的功能与协同运作培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q任职资格标准q行为标准潜能评价潜能评价q高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个
47、体 KPI体系产生绩效的潜在依据产生绩效的行为依据依据素质要项开发分层分类的课程体系依据素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求战略战略73和君创业机密机密上岗培训上岗培训职位管理职位管理晋级培训晋级培训职位实习职位实习工资晋等工资晋等调职留职调职留职二级职二级职员员二级资格评价二级资格评价绩效绩效考核考核任职培训任职培训任职资格任职资格绩效管理绩效管理薪酬薪酬达到晋升要求达到晋升要求积分达到晋升要求积分达到晋升要求人力资源规划人力资源规划培训培训定职定职工资定等工资定等绩效绩效考核考核一级资格评价一级资格评价一级
48、职一级职员员转职种培转职种培训考试训考试转职种转职种定定级级职位竞聘职位竞聘工资定等工资定等职位竞聘职位竞聘绩效绩效考核考核任职培训任职培训工资晋等工资晋等调职留职调职留职管理定管理定级级管理资格评价管理资格评价定编方案定编方案人员补充计划人员补充计划任职资格任职资格晋升计划晋升计划职位晋升职位晋升调整计划调整计划员工退休员工退休解聘计划解聘计划退休退休解聘解聘待遇确定待遇确定绩效绩效考核考核人人力力资资源源规规划划报报告告通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现新奥集团员工从进入到离开的有序与有效。通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现新奥集团员工从进入到离开的有序与有效。基于能力薪酬体系
49、的愿景基于能力薪酬体系的愿景转职种资格评价转职种资格评价74和君创业机密机密职类、职层的划分职类、职层的划分用 语定 义职职 类类是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似。准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似。职职 种种对对同职类职位同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。职职 层层将
50、将同职类职位同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。职职 等等运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。能力、人力资源现状等因素确定。职职 级级职职 位位是一系列工作是一系列工作/任务的集合