《咨询管理战略组织项目麦肯锡工具评估 和君创业-新奥集团人力资源规划流程及说明.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《咨询管理战略组织项目麦肯锡工具评估 和君创业-新奥集团人力资源规划流程及说明.pdf(37页珍藏版)》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、新奥新奥新奥新奥集团集团集团集团人力资源人力资源人力资源人力资源规划规划规划规划流程及说明流程及说明流程及说明流程及说明2002年年08月月12日日?中国人力资源开发网(简称中国人力资源开发网(简称:中人网中人网 )目目目目录录录录1.1.1.1.新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题2.2.2.2.人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开3.3.3.3.职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开职位说明
2、书编写思路与展开4.4.4.4.任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,
3、LTD.2人力资源人力资源经验技术决窍技能创造性公司智力资产公司智力资产程序方法发明文件流程图纸数据库设计知识产权知识产权专利版权商标商业秘密人力资源管理的意义人力资源管理的意义人力资源:人力资源:企业或其它组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员;对企业中人的因素资产化处理,将其视为投入企业的一项资源。人力资源作为一个经济范畴,具有质和量双重指标。人力资源管理的意义:人力资源管理的意义:促进人力资本的不断增值,为企业持续增值与成长提供人力资源保障。3企业核心能力企业核心能力新奥的核心能力是创造满意,体现在四个方面:1-安全为导向的运营;2-客户满意为导向的服务;3-社会公众利益为导向的公共
4、关系;4- 基于战略与竞争要求的员工核心技能与专长。人力资源管理目标人力资源管理目标?构建科学、战略导向的人力资源管理体系,提高人力资源管理水平。?控制员工总量,合理配置人力资源。?全面提高员工素质,为完成企业目标提供人力资源保障。新奥集团人力资源管理目标新奥集团人力资源管理目标4新奥集团人力资源管理目标分析目标一:构建科学、战略导向的人力资源管理体系。新奥集团人力资源管理目标分析目标一:构建科学、战略导向的人力资源管理体系。育用留选招聘管理晋升管理调配管理考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值人力资本增值职业发展能力提升做好工作人力资本增值人力资本增值人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展能
5、力提升能力提升做好工作做好工作任职资格能力评价体系能力开发培训体系基于能力的价值分配体系绩效考核评价体系任职资格能力评价体系能力开发培训体系基于能力的价值分配体系绩效考核评价体系支持体系支持体系支持体系支持体系操作层面操作层面操作层面操作层面六大支持体系支撑的人力资源运作体系专业集团人资部专业集团人资部专业集团人资部专业集团人资部成员企业人资部成员企业人资部成员企业人资部成员企业人资部集团人本中心集团人本中心三级职能管理体系5人力资源需求分析人力资源需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源供给分析人力资源供
6、给分析环境环境战略战略人力资源总规划人力资源总规划人员过剩人员过剩再教育和再培训再教育和再培训缩短工作时间或减薪缩短工作时间或减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点现有人力资源盘点新奥集团人力资源管理目标分析(续)目标二:合理配置人力资源,控制员工总量,保障战略实施。新奥集团人力资源管理目标分析(续)目标二:合理配置人力资源,控制员工总量,保障战略实施。6人力资源规划:人力资源规
7、划:预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。规划的意义规划的意义(一) 规划人力发展(二) 合理使用人才(三) 满足战略需求(四) 降低用人成本人力资源规划的意义人力资源规划的意义企业企业人财物信息人财物信息资源投入资源投入产出产品服务产出产品服务7广义人力资源规划人力资源战略广义人力资源规划人力资源战略人力资源管理人力资源管理体系设计体系设计依据战略确定企业人力资源管理基本思想,确定管理框架,系统设计价值评价与分配等各业务板块。人力资源管理人力资源管理体制设计体制设计职务分析与职务分析与管理模式管理模式依据经营管理模式与组织结构确定
8、人力资源管理架构,明确上下级管理、权限分配和运作流程。人力资源管理与直线业务管理的接口。依据经营模式与业务流程确定职位设置原则,运用工作分析明确职位描述与职位规范。支撑战略的支撑战略的人力资源配置人力资源配置普通所讲狭义的人力资源规划。依据战略分析人力资源供需关系,确定人力资源配置与素质提升计划,保障战略实施。人力资源信息系统人力资源信息系统的建立和完善的建立和完善提升人力资源管理水平的基础。依据本企业人力资源管理体系思想收集相关信息,形成人力资源决策支持系统。战略层技术层8人力资源规划的制定者人力资源规划的制定者?人力资源规划应有健全的专职单位来推动,可考虑下列几种方式:(1)由人事部门人事
9、部门负责办理,各单位与其配合。(2)由企划部门企划部门与人事部门人事部门协同负责。(3)由各单位人员组成任务小组任务小组负责。?在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。决策层决策层HR职能层职能层直线主管直线主管员工员工人力资源战略的决策者人力资源政策的决定者人力资源战略的倡导者人力资源政策的制定者人力资源方案的设计者人力资源政策实施的监督者人力资源政策的实施者人力资源方案的执行者人力资源内部环境的营造者人力资源政策的体验者9战略管理战略管理人力资源总体评价人力资源标准及潜力人力资源规划及决策支持人事业务支持人事改革反馈人力资源总体评价人力资源
10、标准及潜力人力资源规划及决策支持人事业务支持人事改革反馈战略依据战略要素形势分析政策导向战略目标与竞争对手比较总体实力与竞争对手比较劳动生产率人力资源成本与收益历史数据分析及未来走向人力资源素质人力配置人力利用任用标准企业人力需求企业内部供给企业供求人力差异培训需求调剂需求晋升需求薪资需求绩效统计薪资统计人员流动统计人员健康统计员工工作生活质量调查统计员工思想状况调查统计员工流向变动员工绩效变动员工健康变动员工满意度变动收集数据分析加工形成方案人力资源信息系统对规划的支持人力资源信息系统对规划的支持目目目目录录录录1.1.1.1.新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本
11、问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题2.2.2.2.人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开3.3.3.3.职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开4.4.4.4.任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSUL
12、TING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.11战略目标业务流程组织结构工作分析任职资格评议办法适岗性分析人力资源数量规划人力资源素质规划职位设置人力资源素质提升计划各职种供需分析与规划新奥集团人力资源规划项目总流程新奥集团人力资源规划项目总流程人事结合员工规划人力资源总量需求分析经营模式确定分(子)公司所处发展阶段价值创造主链职种的需求模型辅助
13、系统职种的需求模型现有人员盘点(研究内部供给)管理模式集团总部与燃气总部定位总部人员供需分析职位说明书针对职位(任职者)的人力资源规划任职资格标准编写12战略目标人力资源数量规划人力资源数量规划各职种供需分析与规划人力资源数量规划基本思路人力资源数量规划基本思路人力资源总量需求分析经营模式确定分(子)公司所处发展阶段价值创造主链职种的需求模型辅助系统职种的需求模型现有人员盘点(研究内部供给)管理模式集团总部与燃气总部定位总部人员供需分析基本前提基本前提1、新奥集团(燃气)未来35年的经营重点在于抢滩布点,占领市场先机;2、十余埠外子(分)公司的建立,新奥积累了丰富的市场开拓与经营经验,形成一定
14、经营模式;3、组织结构的基本到位,集团总部与燃气总部定位较为明确,形成一定管理模式。基本原则基本原则1、依据企业发展阶段配置人力资源;2、依据业务发展目标确定主价值链人员需求;3、依据主价值链人员确定辅助人员需求;4、依据战略目标确定人力资源总量需求;5、依据管理模式确定总部管理人员需求13战略目标前期准备阶段前期准备阶段人力资源总量需求分析经营模式确定分(子)公司所处发展阶段管理模式集团总部与燃气总部定位1、收集整理相关资料;2、访谈有关人员;3、参与引导讨论。和君和君1、各成员企业发展阶段划分表2、试点单位名单1、提供相关资料,配合访谈帮助和君创业咨询师了解新奥经营模式与管理模式;2、组织
15、讨论,确定各成员企业所处发展阶段;3、确定试点单位名单。新奥成果任务新奥成果任务2002/08/122002/08/17时间时间目标:目标:收集整理相关资料,对新奥经营模式与管理模式形成初步看法,根据燃气市场开拓与经营模式讨论确定各分(子)公司发展阶段,选取不同阶段试点单位。14现有人员盘点阶段现有人员盘点阶段1、收集整理相关资料;2、研究分析现有人员状况和君和君1、新奥集团现有人员分析报告1、提供相关资料;2、提供必要支持新奥成果任务新奥成果任务2002/08/122002/08/24时间时间目标:目标:盘点现有人员基本状况,分析人力资源内部供给。各职种供需分析与规划人力资源总量需求分析确定
16、分(子)公司所处发展阶段价值创造主链职种的需求模型辅助系统职种的需求模型现有人员盘点(研究内部供给)集团总部与燃气总部定位总部人员供需分析15建立各类人员基本需求模型阶段建立各类人员基本需求模型阶段1、收集分析相关资料;2、访谈有关人员;3、建立需求预测模型;4、提出供需矛盾解决办法和君和君1、各试点单位人力资源供需分析报告1、提供相关资料与支持;2、明确试点单位未来发展规划与目标;3、预测未来试点单位组织结构与经营管理模式变化情况新奥成果任务新奥成果任务2002/08/192002/09/07时间时间目标:目标:(1)确定不同发展阶段试点单位各职种人员需求模型;(2)根据未来35年试点单位战
17、略目标确定各职种人员需求;(3)根据内部供给状况分析供需矛盾,提出解决办法。各职种供需分析与规划人力资源总量需求分析确定分(子)公司所处发展阶段价值创造主链职种的需求模型辅助系统职种的需求模型现有人员盘点(研究内部供给)集团总部与燃气总部定位总部人员供需分析16建立总部人员基本需求模型阶段建立总部人员基本需求模型阶段1、收集分析相关资料;2、访谈有关人员;3、建立需求预测模型;4、提出供需矛盾解决办法和君和君1、集团总部人力资源供需分析报告2、燃气集团总部人力资源供需分析报告1、提供相关资料与支持;2、明确集团与燃气集团未来发展规划与目标;3、预测未来集团与燃气集团组织结构与经营管理模式变化情
18、况新奥成果任务新奥成果任务2002/09/092002/09/14时间时间目标:目标:建立集团总部和燃气集团总部人员需求模型;(2)根据未来35年集团战略目标确定总部人员需求;(3)根据内部供给状况分析供需矛盾,提出解决办法。各职种供需分析与规划人力资源总量需求分析确定分(子)公司所处发展阶段价值创造主链职种的需求模型辅助系统职种的需求模型现有人员盘点(研究内部供给)集团总部与燃气总部定位总部人员供需分析17人力资源战略规划的执行过程是一个学习与反馈的过程,人力资源部和各级管理者应根据不断变化的外部环境,不断的修正、完善预测模型,从而建立适合本企业的预测模型。制订规划实施规划实施结果过程管理结
19、果评估反馈数据、信息评价标准评价标准人力资源规划的实施人力资源规划的实施目目目目录录录录1.1.1.1.新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题2.2.2.2.人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开3.3.3.3.职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开4.4.4.4.任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思
20、路与展开和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.19前期准备前期准备基本完成基本完成基本数据收集基本数据收集8.128.248.128.24编写职位说明书编写职位说明书8.26-9.7
21、8.26-9.7审核汇编审核汇编9.9-9.149.9-9.14职位说明书编写与管理实施步骤职位说明书编写与管理实施步骤划分职类职种根据新奥人力资源管理模式确定职位说明书格式编写职位说明书填写规范梳理规范现有职位各成员企业成立编写小组培训编写小组编写小组组织员工填写职位基本情况调查表各编写小组根据职位基本情况调查表编写职位说明书项目提供技术支持和指导项目小组审核各成员企业职位说明书的编写汇编成各单位职位说明书提交各单位人资部验收确定新奥职位管理办法20X X集团人力资源部X X分公司某班组集团总裁部门经理会计锅炉工具有特定目标与结构的人们的总称特定时间和组织内上关职责的组合。为达到某一特定目标
22、所进行的一项活动。组织(组织(organization)职位()职位(job)针对群体针对个体举例定义1.主持制定部门年度工作计划2.分派部内工作3.主持制定集团人力资源制度一个人承担的一个或多个任务的组合任务(任务(task)职责()职责(responsibility)1.保证集团人力资源体系的正常运转2.根据企业战略变化调整人力资源战略与政策。基本理论职位的概念基本理论职位的概念21?职位不是孤立的?职位属于组织?职位是组织架构的基本单位?职位是动态的?职位是任职者正从事的任务及活动的组合基本理论正确理解职位?职位不是孤立的?职位属于组织?职位是组织架构的基本单位?职位是动态的?职位是任职
23、者正从事的任务及活动的组合基本理论正确理解职位?“职位描述职位描述”所反映的是职位本身,而非任职者,面向任务,而不是面向人?任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做?当任职者改变,该职位可能需要重新定义,反映新任职者的工作?只要机构的使命没有改变,需要完成的工作是一样的所反映的是职位本身,而非任职者,面向任务,而不是面向人?任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做?当任职者改变,该职位可能需要重新定义,反映新任职者的工作?只要机构的使命没有改变,需要完成的工作是一样的22职位产生于组织目标的分解,是组织结构的最小单元。职位的设置依据组织战略(目标)的变迁,职位的演变基于人员
24、素质的发展。职位管理与分析是人力资源管理的起点。职位产生于组织目标的分解,是组织结构的最小单元。职位的设置依据组织战略(目标)的变迁,职位的演变基于人员素质的发展。职位管理与分析是人力资源管理的起点。组织结构设计组织结构图战略部门职责定位组织说明书权限分配权限分配表工作程序设计/优化工作程序图职位职责确定职位说明书基本理论职位产生的逻辑基本理论职位产生的逻辑职位设置的依据是职位分析,职位说明书是职位分析的结果。23职位分析职位分析(job analysis)确定某一职位的任务和性质,以及具有哪些技能和经验的人适合该工作的人力资源管理方法。要点要点(1) 确定职位任务(2)确定应该雇用哪类人承担
25、该工作。职位分析要素职位分析要素职位分析职位说明书产生的依据职位分析职位说明书产生的依据技能多样性技能多样性(skill variety),指一项职位要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度;任务同一性任务同一性(task identity),指一项职位要求完成一项完整的、同一的任务的程度;任务重要性任务重要性(task significance),指一项职位对其它人的工作和生活具有实质性影响的程度;24职位说明书是职位分析的成果,主要包括两大内容:职位描述职位说明书是职位分析的成果,主要包括两大内容:职位描述(job description),说明工作的内容;一般包括: 工作标识
26、工作标识包括工作名称、代码、工资等级等职位基本信息。 工作综述 工作综述描述工作的总体性质,只列其主要功能或活动。 工作联系 工作联系说明工作承担者与组织内外其他人之间的联系情况。 工作责任与任务 工作责任与任务对该职位工作责任与任务的详细罗列。 工作权限 工作权限对工作承担者权限范围的界定。 工作绩效标准 工作绩效标准该职位每项任务应达到的标准。职位规范职位规范(job specifications),说明什么样的人适合该项工作,一般包括: 基本要求 基本要求对人员的性别、年龄、学历等的要求。 能力要求 能力要求对人员的经验、知识、技能的要求。 素质要求 素质要求对人员的性向、态度等内在素质
27、的要求。职位说明职位说明书书部部门门岗位名岗位名称称岗位定岗位定员员岗位性岗位性质质岗位等岗位等级级工种职工种职级级同岗分工情同岗分工情况况上岗必要标上岗必要标准准上岗参考标上岗参考标准准工作职责说工作职责说明明培训要培训要求求学历要学历要求求身体素质身体素质要求要求工作经历工作经历要求要求政治面貌政治面貌要求要求岗位基础岗位基础知识知识岗位专业岗位专业知识知识工作职责及工作职责及要项要项内容内容序号序号职位分析结果职位说明书职位分析结果职位说明书25职位分析方法职位分析方法分析周期长,程序复杂需花费较多时间和精力,成本较高。设计问卷难度较大。信息可能不真实访谈人员需经过训练缺点缺点要求员工每
28、天记现场工作日记,记下他们一天中进行的所有活动。然后根据工作日记分析处理,得到工作分析所需要的信息。能够得到非常完整的工作图景。现场日记法现场日记法一般与访谈法结合使用。能够直观地了解员工工作内容。观察法观察法是否采用问卷法取决于 问卷法的潜在使用成本与使用问卷法所节约时间、费用的比值。快速高效问卷法问卷法与主管密切合作尽快与被访建立融洽关系事前准备好问卷或提纲注意非重复性工作认真核对检查资料简单迅速适用于各种工作分析能够了解工作细节有利于沟通访谈法访谈法注意事项注意事项优点优点26有这样一段对话有这样一段对话问:送奶工工作也很辛苦吧?答:没什么,不过是把奶按点儿送到订户家的奶箱罢了。我还算清
29、闲的,也就每天送三次奶;他们有的还管收奶费、发宣传材料;还有的更会赚钱,除给奶站送奶外,还兼着小红帽的职,送完奶又赶着送报纸呢。职位分析方法送奶工访谈职位分析方法送奶工访谈27分析分析1、根据奶站组织的目标进行分解,送奶工这一职位的基本职责是及时、准确地将牛奶送到订户奶箱;2、大多数送奶工只承担一项职责送奶,有的送奶工则还承担收费和发送宣传品两项职责;3、送报纸不属于奶站的目标(职责),而是“小红帽”这一组织的目标(职责),故应属送奶工个人兼职行为,不是送奶工应有职责。职位分析方法送奶工访谈(续)职位分析方法送奶工访谈(续)28职位分析记录单工作标识信息职位分析记录单工作标识信息任职者姓名:张
30、三组织/单位名称: XX送奶公司海淀分公司北大站职位名称:送奶工日期:2001年3月5日访谈者:李四工作简述工作简述每日及时、准确地将牛奶送至订户奶箱。职位分析方法送奶工访谈(续)职位分析方法送奶工访谈(续)工作任务工作任务每日及时、准确将牛奶送至订户奶箱。所要求技术:驾驶三轮车所要求素质:体力较好责任心强身体活动:运动型环境条件:无典型工作事件:与当面提出意见的订户交流29职位分析方法送奶工职位说明书职位分析方法送奶工职位说明书任职要求任职要求:学历:学历:高中以上学历必要技能:必要技能:1、较强责任心2、驾驶三轮车1.体力较好发放时间、份数(按上级布置发放公司宣传品)3收缴率、及时(每月按
31、时收取订户奶费)2客户满意度、及时、准确及时准确将牛奶送至客户奶箱1衡量标准应负责任重要性主要应负责任衡量标准应负责任重要性主要应负责任:部门职责:部门职责:(请描述该职位所属最小部门的主要职责)1.负责海淀区北京大学订户牛奶递送;2.负责公司在海淀区北京大学订户的增加;工作关系工作关系报告工作对象:报告工作对象:海淀分公司北京大学站站长监督对象:监督对象:北京大学站人力资源职员、考核管理职员、劳资关系员工作合作对象:工作合作对象:北京大学站宣传员、收费员、其他送奶工职位目的:职位目的:(简要介绍该职位的主要目的,突出该职位对组织独一无二的贡献。)负责及时、准确地将牛奶送至订户奶箱。工作地点工
32、作地点:北京所属小部门所属小部门:北京大学站本人担任本职位时间本人担任本职位时间:2001年3月5日审核审核:李四评审代表签字评审代表签字:赵六职位名称职位名称:送奶工所属大部门所属大部门: 海淀分公司职位设立时间职位设立时间: 一年前 一年内拟定人签名拟定人签名:张三上级部门主管审批上级部门主管审批:王五生效日期生效日期:2001 年3月5日30 目的明确 目的明确职位说明书为人力资源管理提供最基本的信息,人力资源管理的需要决定了职位说明书的内容与形式。 清晰 清晰界定清晰、明了,各职位间的区别较为明确。(如混淆不清,则有两种可能,一是职位说明书编写人员素质不到位,二是职位设置不明确。) 简
33、单 简单在满足人力资源管理需求的基础上力求清晰明了,简单易懂。 专业 专业选用最专业化的词汇来表示。(参见下图)职位说明书编写准则项目组审核重点职位说明书编写准则项目组审核重点政策制定政策制定/目标设定工作的执行较低的任务目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交31管理类管理类决策功能决策功能决定裁决管理功能管理功能组织计划组织计划主持、制定、筹
34、划、预测指挥控制指挥控制指导、听取、提出、督导、协调、控制、掌握人事行政人事行政授权、委派、处置、签发、检查、考核、交办、派遣业务功能业务功能审核、审批、审定、批准、签署、审阅执行功能执行功能贯彻执行、完成专业化词汇的使用管理类职位专业化词汇的使用管理类职位32报酬怎样报酬员工?绩效管理何为绩效考察重点继任计划机构的继任要求评估怎样评估员工?选拔/再分配怎样判断候选人资格?职位培训职位的培训需求职位说明职位说明职位说明书的使用人力资源管理的基础职位说明书的使用人力资源管理的基础目目目目录录录录1.1.1.1.新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题新奥人力资源规划项
35、目目标与基本问题新奥人力资源规划项目目标与基本问题2.2.2.2.人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开人力资源数量规划思路与展开3.3.3.3.职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开职位说明书编写思路与展开4.4.4.4.任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开任职资格等级标准编写思路与展开和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LT
36、D.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.34业务分析业务分析职层职类划分职层职类划分培训计划培训计划调配计划调配计划提薪计划提薪计划行为标准行为标准资格标准资格标准行为能力评价行为能力评价任职能力评价任职能力评价新奥集团人力资源管理目标分析(续)目标三:全面提高员工素质,为完成企业目标提供人力资源保障。新奥集团人力资源管理目标分析(续)目标三:全面提高员工素质,为
37、完成企业目标提供人力资源保障。晋升计划晋升计划解聘计划解聘计划35人力资源管理目标人力资源管理目标?构建科学、战略导向的人力资源管理体系,提高人力资源管理水平。?控制员工总量,合理配置人力资源。?全面提高员工素质,为完成企业目标提供人力资源保障。(1)根据各职种任职资格标准判断现有人员的适岗状况,制定素质提升等相应计划。人力资源素质规划人力资源素质规划确定标准确定标准步骤一步骤一人员评议人员评议步骤二步骤二适岗性判断适岗性判断步骤三步骤三具体实施具体实施步骤四步骤四确定职类职种划分确定各职种任职资格等级撰写各职种任职资格等级标准成立专家组(人力资源委员会)分职种评议每一员工任职资格等级(职业化
38、行为能力评价)根据每一员工任职资格等级与其所从事职位任职资格要求,确定适岗性统计各部门员工适岗状况,提出待岗、调配或培训的建议征求各部门(中心)意见,形成针对每一员工的具体措施形成年度待岗、调配、培训等人力资源计划并实施。36提薪同意部门意见留用人文管理三级人文管理二级待岗同意部门意见待岗未达标作业三级晋升同意部门意见晋升营销四级营销二级调配同意部门意见调配人力资源一级人力资源三级培训同意部门意见培训计划统计一级计划统计二级人资部意见人资部意见中心意见中心意见部门意见部门意见本人任职资格本人任职资格所需任职资格所需任职资格所属职种所属职种所在部门所在部门职位名称职位名称姓名姓名根据任职资格评定结果可确定每一员工适岗性,征求部门、中心意见后,人资部审核,纳入人资部总体规划,形成培训、调配、待岗、晋升、提薪等计划。人力资源素质规划(续)人力资源素质规划(续)?中国人力资源开发网(简称中国人力资源开发网(简称:中人网中人网 )