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1、知名企业集团人力资源体系建设知名企业集团人力资源体系建设机密机密1机密机密目录目录人力人力资源体系建源体系建设思路思路人力人力资源源规划系划系统职位管理位管理任任职资格格编写你写你培培训体系体系绩效管理体系思路效管理体系思路薪酬薪酬设计2机密机密人力资源体系建设思路人力资源体系建设思路一兼并和收购中的人力资源问题一兼并和收购中的人力资源问题二知名企业面临的人力资源问题二知名企业面临的人力资源问题三知名企业面临的人力资源管理问题三知名企业面临的人力资源管理问题四知名企业未来人力资源管理体系的战略选择四知名企业未来人力资源管理体系的战略选择五知名企业未来人力资源业务运作模式五知名企业未来人力资源业
2、务运作模式六知名企业人力资源管理体系设计项目安排六知名企业人力资源管理体系设计项目安排3机密机密有关并有关并购的重要描述的重要描述 并并购活活动日日趋频繁繁 大多数的并大多数的并购活活动都没有都没有实现既定的目既定的目标 大部分的成功大部分的成功/失失败案例都与人力案例都与人力资源源问题有关有关4机密机密并购活动日趋频繁并购活动日趋频繁5机密机密只有少数并购活动取得了彻底的成功只有少数并购活动取得了彻底的成功6机密机密只有少数并购活动取得了彻底的成功只有少数并购活动取得了彻底的成功7机密机密成败在于并购中的人力资源问题成败在于并购中的人力资源问题企企业并并购活活动中的中的10大陷阱大陷阱10大
3、陷阱大陷阱对并并购活活动产生的生的负面影响的降序排列面影响的降序排列1.文化不相容文化不相容2.预算管理乏力算管理乏力3.无力无力实施施变革革4.不存在或高估不存在或高估协同效同效应5.缺乏缺乏对可可预见事情的感知能力事情的感知能力6.管理管理风格冲突格冲突7.过高的并高的并购成本成本8.不健康的并不健康的并购目目标/动机机9.资产变现或清算不或清算不够或或过多多10.市市场运行机制不相容运行机制不相容资料来源：美国国料来源：美国国际大学企大学企业研究局）研究局）8机密机密成败在于并购中的人力资源问题成败在于并购中的人力资源问题1.难以以维持持财务业绩2.生生产率的率的损失失3.文化不相容文化
4、不相容4.关关键人才的流失人才的流失5.管理管理风格冲突格冲突6.无力管理或无力管理或实施施变革革7.决策制定决策制定缓慢慢8.关关键工作的人工作的人员配配备不当不当9.沟通不沟通不畅10.就并就并购完成后企完成后企业的的发展方向展方向难以达成一致的以达成一致的意意见，或是无力，或是无力实施新的施新的经营运作模式运作模式（资料来源：料来源：有效运作企有效运作企业并并购人力人力资源的源的战略意略意义）9机密机密并购背后的理论与协同效应！并购背后的理论与协同效应！何何谓协同？同？NPV(公司公司A)A公司的市公司的市场价价值NPV(公司公司B)B公司的市公司的市场价价值在此：在此：市市场价价值意指
5、投意指投资者（市者（市场）对企企业未来全部未来全部现金流量在当金流量在当前前时刻的折刻的折现的的净现值（NPV）。）。何谓协同？NPV（合并公司）NPV(A)+NPV(B)举例：康柏的净现值（NPV）惠普的净现值（NPV）10机密机密示例示例公司公司A1000万美圆公司万美圆公司B1000万美圆万美圆A公司向公司向B公司开价公司开价1100万美圆万美圆这一并购活动可能的结果是什么？这一并购活动可能的结果是什么？结果结果1：无协同效应：无协同效应公司公司A的价值降为的价值降为900万美圆，万美圆，因此，合并后的公司的总价值为因此，合并后的公司的总价值为2000万美圆。万美圆。结果结果2：产生了一
6、定的协同效应，风险发生：产生了一定的协同效应，风险发生转移转移公司公司A的价值仍然为的价值仍然为1000万美圆，因此，合万美圆，因此，合并后的公司的价值为并后的公司的价值为2100万美圆，但协同万美圆，但协同效应所产生效应所产生100万美圆受益为万美圆受益为B公司的股东公司的股东所获取。所获取。结果结果3：协同效应显著，受益共享：协同效应显著，受益共享公司公司A的价值增至的价值增至1100万美圆，合并万美圆，合并后的公司的价值为后的公司的价值为2200万美圆。万美圆。结果结果4：消极协同：消极协同公司公司A的价值降至的价值降至800万美圆，因万美圆，因此，合并后的公司的价值为此，合并后的公司的
7、价值为1900万美圆。万美圆。11机密机密知名企业集团在新的经营战略框架下面临的一系列人力资源问题：知名企业集团在新的经营战略框架下面临的一系列人力资源问题：（近期目（近期目标2001-2005年）年）抢建接入网，完成全国性建接入网，完成全国性抢点布局，力争成点布局，力争成为国内覆盖客国内覆盖客户最多的城市燃气运最多的城市燃气运营商。商。掌握掌握领先技先技术，争取燃气机械，争取燃气机械设备企企业尽早上市，成尽早上市，成为国内最大的燃气机械国内最大的燃气机械设备供供应商。商。有有选择地跟地跟进燃气主燃气主业，探索城，探索城镇建建设的企的企业化运作模式，建化运作模式，建设样板城板城镇，成，成为国内
8、有影国内有影响力的、与公用事响力的、与公用事业配套的房地配套的房地产开开发商。商。利用燃气接入网的客利用燃气接入网的客户资源与服源与服务品牌，品牌，积极探索社区公共服极探索社区公共服务的商的商业机会与运机会与运营模式，模式，有有选择地开展社区公共服地开展社区公共服务，尝试进入其它公用事入其它公用事业领域。域。密切跟踪与探索世界新能源技密切跟踪与探索世界新能源技术的开的开发与与应用。用。建立建立稳固的融固的融资渠道，支持主渠道，支持主业发展，展，积累累资本运本运营经验，锻炼人才人才队伍。伍。利用利用3%5%的的资源捕捉和培植新的增源捕捉和培植新的增长点，不放点，不放过相关相关领域的重大域的重大发
9、展机会。展机会。12机密机密知名企业人力资源现状与问题知名企业人力资源现状与问题13机密机密知名企业改善人力资源状况的基本政策取向知名企业改善人力资源状况的基本政策取向14机密机密知名企业人力资源管理现状与问题知名企业人力资源管理现状与问题我们已经做的根据访谈、问卷与资料分析的结论，知名企业目前人力资源管理系统的各个功能板块是基本完整的。人力资源管理体系的架构已经基本搭建起来。薪酬管理建立了以岗位工资为主的薪建立了以岗位工资为主的薪酬机制，并发育了劳资系统酬机制，并发育了劳资系统模块。模块。绩效管理建立了以能力建立了以能力与业绩为主的与业绩为主的绩效考核机制。绩效考核机制。职位分析与职位说明书
10、根据岗位职责制定了岗根据岗位职责制定了岗位规范并发育了人资系位规范并发育了人资系统模块统模块培训与开发建立了以新员工培训、基本教育、建立了以新员工培训、基本教育、特殊教育、发展教育为主的培训特殊教育、发展教育为主的培训体系，并发育了培训系统模块。体系，并发育了培训系统模块。人力资源规划与招聘编制管理、人员编制管理、人员招聘等事务按有招聘等事务按有序进行序进行晋升与异动为管理、专为管理、专业、技术人业、技术人员设定了晋员设定了晋升空间升空间部门与员工管理开展员工开展员工考勤管理、考勤管理、交流、档交流、档案管理等。案管理等。15机密机密我我们没有做的没有做的知名企知名企业的人力的人力资源管理系源
11、管理系统功能功能齐备，但同，但同样患了患了“系系统病病”，正是，正是人力人力资源管理的系源管理的系统失效形成人力失效形成人力资源源总量、量、结构、素构、素质和士气等方面的和士气等方面的问题。就目前已有的功能板就目前已有的功能板块而言，无而言，无论是是绩效考核、薪酬管理、培效考核、薪酬管理、培训开开发还是晋升异是晋升异动，都不，都不能能满足足员工分工分层分分类的管理要求，并且各板的管理要求，并且各板块是功能区割的，人力是功能区割的，人力资源管理系源管理系统失效。失效。人力人力资源管理基源管理基础薄弱，未能薄弱，未能实现对员工工进行分行分层分分类管理，未能建立起分管理，未能建立起分层分分类的的员工
12、工管理管理标准，未能准，未能为员工工职业化化进程提供足程提供足够上升空上升空间。人力人力资源管理信息未能源管理信息未能实现有效共享，使得各个功能板有效共享，使得各个功能板块成成为“信息孤信息孤岛”，不能形成有，不能形成有效的效的协同运作。同运作。人人资部部门尚无法尚无法摆脱日常脱日常琐碎的人事管理事碎的人事管理事务，是，是“救火救火队员”而不是而不是“教教练员”，是，是“事事务员”而不是而不是“政策制定者政策制定者”。职位分析与职位说明书培训与开发人力资源规划与招聘职业生涯发展晋升与异动薪酬管理部门与员工管理职位评估绩效管理16机密机密 从事务性管理转向战略性管理。从事务性管理转向战略性管理。
13、传统人事管理局限于考勤、绩效考评、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。从权力中心转向服务中心。从权力中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式的权力中心式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从责任不明转向职业化管理。从责任不明转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，计划性不强，日常管理较为细致
14、严格，而战略性、前瞻性管理较为缺乏，职业化水平不高。未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上调整，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。人力资源管理体制调整目标人力资源管理体制调整目标17机密机密人力资源部门调整定位人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对研究院人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。直线管理人员承担应有职责现有直线职能管理体制下，各级管理者是人力资源管理和企业
15、文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层转换意识和行为高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人资管理人员提高专业化水平人员专业化是人力资源职能部门更好实现管理功能，提升价值的基础。应具备的一般能力和素质：管理能力、信息处理能力、沟通能力、分析和解决问题的能力、计算机应用技能；组织意识，归纳思维、收集信息、关系建立、服务精神、人际理解
16、能力、亲和力。应具备的专业素质：精通所从事业务的理论与技术。未来人力资源管理模式转变路径未来人力资源管理模式转变路径18机密机密知名企业未来人力资源管理体系的战略选择知名企业未来人力资源管理体系的战略选择 基于年功文化的人力基于年功文化的人力资源管理体系源管理体系 基于基于职务文化的人力文化的人力资源管理体系源管理体系 基于能力文化的人力基于能力文化的人力资源管理体系源管理体系19机密机密20机密机密知名企业集团选择基于能力文化的人力资源体系理由：知名企业集团选择基于能力文化的人力资源体系理由：（人本理念）（人本理念）知名企知名企业员工共同建工共同建设了知名企了知名企业，是知名企，是知名企业之
17、本。之本。知名企知名企业视人才人才为企企业竞争力源泉，根据争力源泉，根据发展展战略与略与竞争的要求不断开争的要求不断开发员工的核心技能工的核心技能与与专长。知名企知名企业坚持以宏大事持以宏大事业感召人，感召人，优厚待遇吸引人，厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，秀文化凝聚人，创造条件成就人，造条件成就人，使使员工始工始终处于激活状于激活状态。（人力（人力资源目源目标）建立一支具有良好的服建立一支具有良好的服务意意识和和过硬的硬的职业技能、高度技能、高度团结与与协作的作的职业化化队伍，形成自伍，形成自我激励、自我我激励、自我约束、自我管理、自我束、自我管理、自我发展的人才成展的人才成长机制。机制。通通
18、过创设兴奋机制，激机制，激发全体全体员工工作工工作热情，使情，使员工以勇于工以勇于竞争、善于争、善于竞争的争的态度投入工度投入工作，与成功的作，与成功的过去、更高的去、更高的标准以及更准以及更严的要求展开的要求展开竞争。争。21机密机密（人力（人力资源管理机制）源管理机制）知名企知名企业建立以正向激励建立以正向激励为导向的全力向的全力创造价造价值、科学、科学评价价价价值和合理分配价和合理分配价值的人力的人力资源管理体系。源管理体系。知名企知名企业视员工工为客客户，创造造员工工满意，着力意，着力经营人才，提升企人才，提升企业竞争力。争力。以以劳动契契约为基基础，以心理契，以心理契约为导向，构建企
19、向，构建企业与与员工工长期合作的利益共同体，期合作的利益共同体，实现员工与企工与企业的共同成的共同成长。（人力（人力资源管理源管理责任）任）知名企知名企业人力人力资源管理是各源管理是各级领导和全体和全体员工的共同工的共同责任。任。人力人力资源管理部源管理部门负责贯彻知名企知名企业人力人力资源政策与制度。要源政策与制度。要实现员工工队伍的伍的职业化，首化，首先必先必须建立一支高度建立一支高度专业化的人力化的人力资源管理源管理队伍。伍。选人、育人、用人、留人是各人、育人、用人、留人是各级领导的直接的直接责任，能否任，能否举贤荐能与合理配置人力荐能与合理配置人力资源是源是评价价领导干部是否合格和能否
20、升迁的主要干部是否合格和能否升迁的主要标准。准。职位的位的权力并不表示力并不表示领导的的权威，尊重下属威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。人格是每位管理者的基本要求。员工要承担自我开工要承担自我开发与自我管理的与自我管理的责任。任。22机密机密（用人政策）（用人政策）以以员工工实际工作能力和工作能力和发展潜力展潜力为重。比重。比别人学得更快、持人学得更快、持续改改进和和创新、勇于否定自我、新、勇于否定自我、敢于挑敢于挑战极限、不断极限、不断创造杰出造杰出业绩的的员工是知名企工是知名企业的的优秀人才。秀人才。尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受接受组
21、织管理和制度管理和制度约束。遵循束。遵循“贤者居上、者居上、智者居智者居侧、能者居中、平者居下、能者居中、平者居下”的原的原则，不拘一格，不拘一格选拔人才。拔人才。开开设多个晋升通道，多个晋升通道，创造均等造均等发展机会，鼓励展机会，鼓励员工通工通过自身努力自身努力获得得发展。人才配置做到展。人才配置做到优势互互补，结构合理，形成合力。构合理，形成合力。人才人才选用不求全用不求全责备，鼓励多出成，鼓励多出成绩，允，允许犯犯错误,但不允但不允许犯同犯同样的的错误。引引进人才人才实行行试用制，干部任用制，干部任职实行行见习制，制，实习员工工实行指行指导教教师制。新制。新进高高级管理人管理人才在明确
22、目才在明确目标职务的前提下，采取的前提下，采取“小步快跑、梯小步快跑、梯级递进”的晋升方式。的晋升方式。建立建立竞争上争上岗和末位淘汰机制，无功即和末位淘汰机制，无功即过。骄傲自傲自满、不思、不思进取、碌碌无取、碌碌无为的的员工工应被被劝退，退，违法乱法乱纪的的员工工应被开除。被开除。23机密机密 人力资源管理体系设计的几个基本命题人力资源管理体系设计的几个基本命题注：1、价值为企业的社会价值（商品、货币、利润等）与社会地位（声誉、形象、品牌等）；2、价值分配的资源有：发展机会、职权、工资、奖金、福利、股权、荣誉等等。价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配课题课题价值创造源泉价值创造
23、源泉价值贡献度价值贡献度价值分配形式价值分配形式结论结论谁创造了价值谁创造了价值创造了多少价值创造了多少价值价值如何分配价值如何分配性质性质理念理念依据依据实现实现现实现实承认创造的因素承认创造的因素将价值贡献度量化将价值贡献度量化得到什么回报和多少回报得到什么回报和多少回报24机密机密公司绩效公司绩效大幅度提高大幅度提高公司绩效公司绩效降降 低低公司绩效公司绩效有所提高有所提高公司绩效公司绩效无明显变化无明显变化高高低低高高低低员员工工努努力力方方向向与与企企业业目目标标一一致致性性员工工作努力程度员工工作努力程度企业发展与绩效管理的关系企业发展与绩效管理的关系25机密机密知名企业人力资源管
24、理模式转变方向知名企业人力资源管理模式转变方向 从事从事务性管理性管理转向向战略性管理。略性管理。传统人事管理局限于考勤、人事管理局限于考勤、绩效考效考评、薪、薪资福利等事福利等事务性工作，往往滞后被性工作，往往滞后被动；人力；人力资源管理源管理则更多从事人力更多从事人力资源政策的制定、源政策的制定、执行，中高行，中高层主主管的管的选拔甄拔甄选，员工的教育、培工的教育、培训、生涯、生涯规划，划，组织发展展规划等，通划等，通过前瞻性的工作完成前瞻性的工作完成关关键员工的工的选、用、育、留，以人力、用、育、留，以人力资源的不断增源的不断增值实现企企业的持的持续成成长。从管理中心从管理中心转向服向服
25、务中心。人力中心。人力资源管理将不再是源管理将不再是审批式管理，批式管理，对其要求不再只是做好其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足出，看是否提供了足够的人力的人力资源管理源管理产品，品，为企企业各个部各个部门及核心价及核心价值链创造了附加价造了附加价值。从从经验式管理式管理转向向职业化管理。原有管理体制各化管理。原有管理体制各层级责任不明确，任不明确，专业性不性不强，未来管，未来管理模式理模式应明确各部明确各部门角色定位、各角色定位、各职位位职责和管理和管理权限、流程，在此基限、流程，在此基础上激励个人能力上激励个人能力的充分的充分发挥，促，促
26、进个人及个人及组织的的职业化水平。化水平。通通过以上以上转变，实现人力人力资源管理的存在价源管理的存在价值“促促进人力人力资本的不断增本的不断增值，为企企业持持续增增值与成与成长提供人力提供人力资源保障源保障”。26机密机密知名企业人力资源管理体系中的框架与基础知名企业人力资源管理体系中的框架与基础 任职资格系统任职资格系统以KPI为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划以业绩和能力为导向的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统潜能评价系统27机密机密人力资源开发与利用效率评价系统人力资源开发与利用效率评价系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组
27、织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价28机密机密29机密机密知名企业知名企业未来人力资源管理业务运作模式未来人力资源管理业务运作模式职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划人力
28、资源规划(年度计划年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理 薪酬管理培训管理人力资本增值人力资本增值人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展能力提升能力提升做好工作做好工作育
29、育用用留留选选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展30机密机密人力资源规划运作模式人力资源规划运作模式31机密机密企业人力资源规划模型企业人力资源规划模型企业战略规划企业战略规划人力需求预测现有人力资源盘点人员净需求量人力供给预测影响供给的因素：现有人力资源预期职位空缺人才市场供给状况相关政策影响需求的因素：市场需求波动技术变革组织结构变动预期经营计划的改变员工的素质人员的流动性人力资源战略规划执行战略规划 结 果 反 馈晋
30、升规划招聘规划培训开发规划薪酬规划职业发展规划人力资源投资与成本规划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同有计划裁员或人力资源对外服务人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘工作外包32机密机密基于能力文化的人力资源管理制度体系及业务关系基于能力文化的人力资源管理制度体系及业务关系培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容注：注：1.1.中间为抽象出的人力资源管理流程中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作为一循环系统；，实际运作为
31、一循环系统；2.2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。要关系。提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训体系培训体系素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价体系素质评价体系测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指标指标考核标准考核标准考核评价体系考核评价体系课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位
32、职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职职业业化化行行为为评评价价体体系系依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬体系薪酬体系薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划依据企业战略依据企业战略制订相应人力制订相应人力资源规划。资源规划。33机密机密各业务板块的功能与协同运作培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培
33、训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q任职资格标准q行为标准潜能评价潜能评价q高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的潜在依据产生绩效的行为依据依据素质要项开发分层分类的课程体系依据素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求战略战略34机密机密上岗培训上岗培训职位管理职位管理晋级培训晋级培训职位实习职位实习工资晋等工资晋等调职留职调职留职二级职二级职员员二级资格评价二级资格评价绩效考核绩效考核任职培训任职培训任职资格任职资格绩效管理绩效管理薪酬
34、薪酬达到晋升要求达到晋升要求积分达到晋升要求积分达到晋升要求人力资源规划人力资源规划培训培训定职定职工资定等工资定等绩效考核绩效考核一级资格评价一级资格评价一级职一级职员员转职种培转职种培训考试训考试转职种定转职种定级级职位竞聘职位竞聘工资定等工资定等职位竞聘职位竞聘绩效考核绩效考核任职培训任职培训工资晋等工资晋等调职留职调职留职管理定管理定级级管理资格评价管理资格评价定编方案定编方案人员补充计划人员补充计划任职资格任职资格晋升计划晋升计划职位晋升职位晋升调整计划调整计划员工退休员工退休解聘计划解聘计划退休退休解聘解聘待遇确定待遇确定绩效考核绩效考核人人力力资资源源规规划划报报告告通通过建立科
35、学建立科学规范的人力范的人力资源管理体系，源管理体系，实现知名企知名企业集集团员工从工从进入到离开的有序与有效。入到离开的有序与有效。基于能力薪酬体系的愿景基于能力薪酬体系的愿景转职种资格评价转职种资格评价35机密机密职类、职层的划分职类、职层的划分用语定义职职 类类是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似。准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似。职职 种种对对同职类职位
36、同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。职职 层层将将同职类职位同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。职职 等等运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资
37、源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。能力、人力资源现状等因素确定。职职 级级职职 位位是一系列工作是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以任务的集合。职位强调的是以“事事”为中心，而不是担任该职位的为中心，而不是担任该职位的“人人”。36机密机密 基于能力文化的企业与员工关系基于能力文化的企业与员工关系37机密机密38机密机密知名企业集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。知名企业燃气控股（产业）集团职种表知名企业燃气控股（产业）集团职种表39机密机密知名企业能源装备（产业）集团职种表知名企
38、业能源装备（产业）集团职种表40机密机密员工能力的提升要通过职业发展来体现员工能力的提升要通过职业发展来体现职类职层职等管理类专业类市场类技术类作业类核心层核心层121211111010董事长、副董事长、总董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产业企裁、副总裁、各产业企业正（副）总经理业正（副）总经理资深职员资深职员中坚层中坚层9 98 87 76 6企业公司总部各职能部企业公司总部各职能部长、副部长、各成员企长、副部长、各成员企业总经理各区域办事处业总经理各区域办事处主任、产业企业各部门主任、产业企业各部门经理等经理等资深职员资深职员资深职员资深职员高级职员高级职员高级职员高级职员资深职员资深职
39、员资深职员资深职员 高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员骨干层骨干层5 54 4执行层管理者执行层管理者执行层管理者执行层管理者一级职员一级职员二级职员二级职员一级职员一级职员二级职员二级职员一级职员一级职员二级职员二级职员一级技工一级技工一级技工一级技工基础层基础层3 32 21 1三级职员三级职员三级职员三级职员四级职员四级职员三级职员三级职员三级职员三级职员四级职员四级职员三级职员三级职员三级职员三级职员三级职员三级职员二级技工二级技工二级技工二级技工三级技工三级技工41机密机密新员工培训新员工培训一级资格评价一级资格评价一级行
40、为评价一级行为评价二级资格评价二级资格评价改进与培训改进与培训一级职一级职员员上岗上岗工资定级工资定级留岗留岗工资下调工资下调待岗中心待岗中心二级职二级职员员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调二级行为评价二级行为评价改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调三级资格评价三级资格评价三级职三级职员员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调注：实线为注：实线为“是是”；虚线为；虚线为“否否”；图3 542机密机密未来人力资源管理模式转变路径未来人力资源管理模式转变路径43机密机密目录目录人力人力资源体系建源体系建设思路思路人力人力资源源规划系划系统职位管理位管理任任职资格格编写你写你培培训体系体系绩效管理
41、体系思路效管理体系思路薪酬薪酬设计44机密机密人力资源规划系统人力资源规划系统一、什么是人力资源规划一、什么是人力资源规划二、人力资源规划的流程及内容二、人力资源规划的流程及内容三、知名企业人力资源规划的重点三、知名企业人力资源规划的重点四、知名企业人力资源规划重点的解决思路四、知名企业人力资源规划重点的解决思路45机密机密企业人力资源规划的对象是谁？通过制订规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，通过制订规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织与个人双方在适当的时间和适当的地点，从事使组织与个人双方获得最大的长期利益的工作。获得最大的长期利益的工作。Vet
42、ter（1967年）年）从广义上看，这是一个预见未来企业环境与组织模从广义上看，这是一个预见未来企业环境与组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求问题。开始粗略式，进而考虑这种环境下的人力需求问题。开始粗略的描述这种需求，然后进一步确定学科、技能及资格，的描述这种需求，然后进一步确定学科、技能及资格，以及具体需求的时间。在考虑了影响组织中每个单位以及具体需求的时间。在考虑了影响组织中每个单位的人力目标的内部、外部因素后，制订切实可行的人的人力目标的内部、外部因素后，制订切实可行的人力资源招募与开发计划。力资源招募与开发计划。White（1970年）年）企业预测其未来的人力需求，预测其内部人力资企
43、业预测其未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距。源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距。由规划导致招募、选拔和安置新雇员的方案，雇员培由规划导致招募、选拔和安置新雇员的方案，雇员培训与开发方案，以及预测必要的人员晋升与调动。训与开发方案，以及预测必要的人员晋升与调动。Burack&Walker(1972年年)46机密机密广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测以及相应的准备
44、。47机密机密问题一：您一：您认为知名企知名企业为什么要建立人力什么要建立人力资源源规划系划系统？（1）为什么中国很多企什么中国很多企业都没有人力都没有人力资源源规划系划系统，它照，它照样存活，而且存活，而且发展的很好？展的很好？（2）人力）人力资源源规划的作用或目的是什么？划的作用或目的是什么？（1）为什么中国很多企什么中国很多企业都没有人力都没有人力资源源规划系划系统，它照，它照样存活，而且存活，而且发展的很好？展的很好？经济环境的境的变化化 企企业自身的自身的发展展 人力人力资源源规划的很多划的很多实际工作是一直在工作是一直在进行的，但不系行的，但不系统。人力人力资源源规划本身不完善（人
45、力划本身不完善（人力资源源规划与其他系划与其他系统的接口不明）的接口不明）人力人力资源源规划是管理者通划是管理者通过对现实所存在所存在问题的思考，依据人力的思考，依据人力资源源战略略对组织所需人力所需人力资源源进行行调整、配置、整、配置、补充，提高人力充，提高人力资源的系源的系统效率，以使效率，以使组织获取和保持取和保持竞争争优势的的过程。具体而言，人力程。具体而言，人力资源源规划是一个制划是一个制订管理体制管理体制调整整计划、人划、人员调配配补充充计划、素划、素质提升提升计划、退休解聘划、退休解聘计划的不断循划的不断循环的的过程。程。48机密机密人力资源规划系统人力资源规划系统分层分类的任职
46、资格体系基于战略的人力资源规划以KPI关键业绩指标为核心的绩效考核系统基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于素质模型的潜能评价系统战略基于流程面向战略权责明确49机密机密（2）人力资源规划的目的和作用是什么？适应组织发展趋势保障人力资源供给挖掘组织潜能合理运用人力资源统筹规划实现有针对性的人才资源储备查找系统弊端实现人力资源系统的低成本高效率的运作.50机密机密问题二：你认为应当如何做人力资源规划？（1）人力资源规划的步骤或流程、主要内容是什么？（2）在实施过程中可能遇到哪些问题？51机密机密（1）人力资源规划的流程及主要内容）人力资源规划的流程及主要内容人力资源
47、需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点基于能力的人力资源管理规划体系设计人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标52机密机密人力人力资源源规划的主要工作：划的主要工作：供供给分析分析:依据依据战略略进行内部人力行内部人力资源源盘点需求分析点需求分析:提出人力提出人力资源源总量目量目标员工工总数确定模型或数确定模型或员工的定工的定岗定定编 结构构优化目化目标企企业的的发展展阶段与段与战略、略、组织结构的演构的演变 素素质提升目提升目标任任职资格格标准
48、（准（战略、技略、技术水平）水平）供求平衡：制供求平衡：制订人人员调配配补充、素充、素质提升、退休解聘等提升、退休解聘等计划划53机密机密（2）实施过程中可能遇到哪些问题？）实施过程中可能遇到哪些问题？1、人力、人力资源源规划掉入数字化陷阱划掉入数字化陷阱现实情况是复情况是复杂多多变 任何数学模型的推任何数学模型的推导都是基于都是基于历史数据的企史数据的企业现有的有的历史数据存在三个史数据存在三个问题：保存不保存不规范，每年数据范，每年数据统计口径不口径不统一一 数据缺失数据缺失现象象严重重 不可信不可信2、人力、人力资源源规划在低划在低层徘徊徘徊 技技术层面面:各种定性和定量的人力各种定性和
49、定量的人力资源源规划技划技术。制度制度层面，一方面是指将人力面，一方面是指将人力资源源规划制度化，另一方面是指制定、划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力整有关人力资源管源管理制度的方向、原理制度的方向、原则，从机制的角度理，从机制的角度理顺人力人力资源各个系源各个系统的关系，从而保的关系，从而保证人力人力资源管源管理的理的顺利利进行。行。3、人力、人力资源源规划划职责不明不明 人力人力资源源规划也是各划也是各层管理者的管理者的责任。人力任。人力资源源规划需要依据人力划需要依据人力资源源战略制略制订管理体管理体制制调整、人整、人员补充充调配、素配、素质提升、退休解聘等提升、退休解聘等计划，而
50、划，而这些些计划中除了管理体制划中除了管理体制调整是整是由人力由人力资源部源部门负责外，其他外，其他计划都是在各部划都是在各部门的的负责人制人制订本部本部门的人的人员调配配补充、素充、素质提升、退休解聘等提升、退休解聘等计划的基划的基础上上层层汇总到人力到人力资源部源部门，再由人力，再由人力资源管理者分析、源管理者分析、制制订出来的，而非人力出来的，而非人力资源管理者凭空源管理者凭空创造出来的。造出来的。54机密机密（2）实施过程中可能遇到哪些问题？）实施过程中可能遇到哪些问题？人力资源规划的承担者55机密机密（2）实施过程中可能遇到哪些问题？）实施过程中可能遇到哪些问题？人力人力资源源规划的