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1、承接承接战略、系略、系统规划，助力划，助力组织腾飞2 2011 Hay Group.All Rights Reserved“人力人力资源源战略定位略定位”是是人力资源及其管理支撑和匹配公司整体战略和业务发展的总体理念、策体理念、策略和目略和目标的的纲领性表述性表述，是指导和检验人力资源战略具体内容规划的准绳。在此基础上明确未来5年必须打赢的仗及成功时的样子。“人力人力资源源架构架构与管控与管控”是人力资源战略实现的基基础平台平台，其规划内涵为：AB公司各级人力资源管理团队应如何定位和调整自身角色要求要求，通过何种管控模式和责权配置来组织工作，以有效顺应不同管理对象和管理手段的特点？承承上上启启
2、下下有有效效落落地地战战略定位略定位略定位略定位层层面面面面人人力力资源源战略略定位和重点工作澄清定位和重点工作澄清人力人力资源源架构与管控架构与管控运作体系能力体系能力体系人力人力资源行源行动计划划战战略略略略执执行行行行层层面面面面基基础平台平台管理管理手段手段责任任主体主体总体体纲领行行动指南指南“人力人力资源运作体系源运作体系”是人力资源战略实现的管理管理手段手段，其选、育、用、留各环节的政策、制度、流程如何顺应未来人力资源战略定位和管理角色的调整，持续牵引和推动人力资源价值的产出，是规划中需要考虑的关键范畴。“人力人力资源行源行动计划划”是人力资源战略最终落地的行行动指南指南，通过整
3、合分析人力资源及其管理的关键差距和矛盾，结合AB公司公司实际，提出系统而具体的分阶段工作计划，确保各划，确保各项规划切划切实落地。落地。“人力人力资源能力体系源能力体系”是人力资源战略实现的责任主体任主体，其规划内涵为：未来各阶段需要配置什么类别、数量和质量的专业人力资源人才，以满足AB公司各公司各级HR功能运转的要求？12345不同的发展策略要求人力资源战略的匹配不同的发展策略要求人力资源战略的匹配运作体系运作体系3 2011 Hay Group.All Rights Reserved人力人力资源的源的战略定位、工作重点略定位、工作重点人力资源人力资源使命使命关键成功关键成功因素因素人力资源
4、人力资源愿景目标愿景目标人力资源人力资源愿景目标愿景目标人力资源人力资源工作重点工作重点行动行动计划计划MissionVision“MWB”Strategic Orientation关键成功关键成功因素因素关键成功关键成功因素因素行动行动计划计划行动行动计划计划行动行动计划计划行动行动计划计划行动行动计划计划行动行动计划计划人力资源人力资源工作重点工作重点人力资源人力资源工作重点工作重点人力资源人力资源工作重点工作重点人力资源战略规划金字塔模型人力资源战略规划金字塔模型人力资源战略规划金字塔模型人力资源战略规划金字塔模型14 2011 Hay Group.All Rights Reserved
5、人力资源使命人力资源使命 人力资源愿景目标人力资源愿景目标 示例示例某航空公司人力资源使命和愿景目标示例某航空公司人力资源使命和愿景目标示例某航空公司人力资源使命和愿景目标示例某航空公司人力资源使命和愿景目标示例 示例示例15 2011 Hay Group.All Rights Reserved依据人力依据人力资源使命和愿景、源使命和愿景、业务模式和行模式和行业人力人力资源管理源管理趋势，分析人力，分析人力资源源战略的关略的关键成功要成功要素素 效率效率效率效率 价价价价值值 能力能力能力能力适适应新新趋势应对新挑新挑战人力人力资源管理必源管理必须以以业务经营为导向，向，以投入以投入产出效益来
6、衡量人力出效益来衡量人力资源配置源配置效果。效果。人力人力资源管理制度和机制源管理制度和机制应旗旗帜鲜明明的的传递市市场和客和客户价价值导向，建立起向，建立起与与组织管控和架构平台相适管控和架构平台相适应的价的价值观念和念和协作文化，作文化，牵引出引出组织业绩目目标所需要的所需要的员工工作方式和行工工作方式和行为结果。果。组织以以“人人”源源动，建立系，建立系统、可、可持持续的的战略型能力梯略型能力梯队，完善知，完善知识管理和信息化平台，打造学管理和信息化平台，打造学习型型组织，对于于应对人才人才竞争的争的现实挑挑战和推和推动组织长远发展的未来需求，展的未来需求，意意义重大重大内部管理必内部管
7、理必须充分体充分体现对业务运作的快速反运作的快速反应和高效支持，以充分和高效支持，以充分应对激烈激烈竞争的挑争的挑战。建立建立战略管控、策略指略管控、策略指导和和专业职能合理分能合理分层配置的人力配置的人力资源管控模式，源管控模式，增增强人力人力资源管理体系的灵活性和高效性，引源管理体系的灵活性和高效性，引导工作作工作作风从机关管理到从机关管理到专业服服务的的转变。示例示例人力人力资源源战略关略关键成功要素分析成功要素分析 16 2011 Hay Group.All Rights Reserved通通过人力人力资源源战略研略研讨会会，明确人力，明确人力资源源工作重工作重点点工作重点工作重点4:
8、4:学习型组织建设学习型组织建设你如何像一线的员工描述这个你如何像一线的员工描述这个目标目标成功之后是什么样子？成功之后是什么样子？如何测量如何测量建立规范化、系统化的培训体系 建立e-learning在线学习系统开发品牌培训项目和讲师建成国航大学强化了专业能力在组织层面的积累突破了培训资源分割的局限调动了各部门参与培训的主动性和关键岗位人员自觉学习提升的积极性。相关培训策略和手段处于行业领先；5年内培训盈利能力核心岗位员工网上自学满意度获得评价中心技术认证的人员数量；战略解码战略解码战略解码战略解码公司使命、愿景和战略目标公司使命、愿景和战略目标可行性分析可行性分析明确阶段战略重点明确阶段战
9、略重点战略解码战略解码战略解码战略解码人力资源使命、愿景目标人力资源使命、愿景目标可行性、重要性分析可行性、重要性分析提出候选工作重点提出候选工作重点确定人力资源工作重点确定人力资源工作重点示例示例简单地说，战略解码就是澄清战略目标和战略工作重点，并形简单地说，战略解码就是澄清战略目标和战略工作重点，并形成具体行动计划的过程。成具体行动计划的过程。它是通过高层团队成员集体研讨的形它是通过高层团队成员集体研讨的形式，在分析公司现状和未来远景的基础上，对公司的战略重点式，在分析公司现状和未来远景的基础上，对公司的战略重点达成共识并进行清晰地描述，然后制定出具体行动计划并责任达成共识并进行清晰地描述
10、，然后制定出具体行动计划并责任到人的过程。到人的过程。17 2011 Hay Group.All Rights Reserved各各级组织的的HR角色定位角色定位集集团板板块子企子企业战略略/规则制定制定Governance管控?服服务定制定制?BusinessPartners商业伙伴重复的重复的/战术层面的面的?Centers ofExpertise专业中心?技技术层面的面的/可可扩展性展性SharedServices共享服务?运营管理运营管理中心中心政策监控中心政策监控中心顾问服务中心顾问服务中心对下属公司人对下属公司人力资源体系建力资源体系建设进行政策性设进行政策性和专业性指导；和专业性
11、指导；对对“选选”“”“育育”“”“用用”“”“留留”等专业模块等专业模块等核心职能进等核心职能进行战略性管理行战略性管理和监控和监控面向集团管理面向集团管理层、集团本部层、集团本部员工及集团控员工及集团控(参参)股公司，股公司，提供共享的人提供共享的人力资源服务平力资源服务平台和专业的人台和专业的人力资源顾问服力资源顾问服务务集团集团HRHR常见定常见定位位由集团本部拟由集团本部拟定统一的人力定统一的人力资源管理体系、资源管理体系、政策、流程并政策、流程并监督下属公司监督下属公司实施；下属公实施；下属公司只负责实施，司只负责实施，很少或不需要很少或不需要差异性改进差异性改进分分别就几个方面探
12、就几个方面探讨清楚清楚p明确工作明确工作层面（定制的、重复的、技面（定制的、重复的、技术性的）性的）p识别不同不同层面的面的协同效同效应p明确在子企明确在子企业层面面实现最佳交付的工作活最佳交付的工作活动28 2011 Hay Group.All Rights Reserved在角色定位清晰的基础上，进行运行模式设计在角色定位清晰的基础上，进行运行模式设计业务/职能业务/职能业务/职能业务/职能高管管理者助理人力人力资源源战略的制定略的制定继任任计划划组织设计绩效效管理管理人人员选拔拔人才人才管理管理人才人才发展展薪薪酬日常管理酬日常管理福利福利的日常管理的日常管理生成生成报告告分析分析变革性
13、的/咨询式事务性的/操作式业务伙伴HR日常事务先进操作亲密的客户关系HR专业活动主要的主要的设计原原则:所有所有HR的活的活动和流程都基于特定客和流程都基于特定客户（业务/职能能线）实行垂直行垂直统一管理一管理HR的行政活的行政活动由一个由一个资源源“库”所支持所支持业务/职能业务/职能业务/职能高管管理者助理主要的主要的设计原原则:所有所有HR的活的活动和流程都基于特定客和流程都基于特定客户（业务/职能能线）实行垂直行垂直统一管理一管理HR管理和行政活管理和行政活动分分别由两个由两个资源源“库”所所支持支持高管高管团队的的HR的活的活动和流程和流程实行垂直行垂直统一管一管理理示例示例29 2
14、011 Hay Group.All Rights Reserved然后，进行组织架构的调整然后，进行组织架构的调整n“抓大放小抓大放小”-整合全公司范整合全公司范围内人力内人力资源管理政策和源管理政策和规范范-抓住国大抓住国大药房的主要房的主要业务区域和公司，以关区域和公司，以关键环节为主主-实行行一体化管理，确保一体化管理，确保人力人力资源管理政策源管理政策实施施的一致性的一致性n“职能整合能整合”-以工作以工作链为基基础，尽可，尽可能把性能把性质类似的似的职能能归纳整合，减少工作的整合，减少工作的换手率手率-在各中心内在各中心内实现专业化化运作运作n“强化服化服务”-集中集中服服务：由：由
15、总部人力部人力资源共享服源共享服务中心人中心人员及下派到各分子公司的及下派到各分子公司的人力人力资源管理人源管理人员统一一施行施行-通通过绩效效评估机制，估机制，强化服化服务理念理念组织架构架构调整原整原则示例示例总部人力资源总部人力资源管理中心管理中心总部人力资源共总部人力资源共享服务中心享服务中心210 2011 Hay Group.All Rights Reserved进一步明确关键职责在不同层级组织中的界定进一步明确关键职责在不同层级组织中的界定关关键责任任集集团板板块子企子企业组织设计：宏：宏观架构架构PCC组织设计：微：微观架构架构CSS招聘招聘P Leadership领导力力P
16、Management and Key Talent管理者与关管理者与关键人才人才P All others其他其他员工工管理者培管理者培训与与发展展PCC技技术培培训与与发展展CCP绩效管理效管理PPolicy 政策政策CPExecution 实施施薪酬与福利薪酬与福利PPolicy 政策政策CPExecution 实施施示例示例211 2011 Hay Group.All Rights Reserved在明确各在明确各层HR机构定位、架构及机构定位、架构及权责划分的基划分的基础上，上，审视人力人力资源管理体系，判定是否源管理体系，判定是否满足运足运作要求及支撑作要求及支撑战略略n基于基于对AB
17、公司人力公司人力资源源管理管理现状和需求状和需求/期望的了解，并参照世界一流公司的人力期望的了解，并参照世界一流公司的人力资源管理的最佳操作方式，源管理的最佳操作方式，对公司人力公司人力资源管理体系源管理体系进行行全面全面审计。人力人力资源管源管理体系理体系人力人力人力人力资资源的源的源的源的角角角角色色色色定位定位定位定位公司公司经营目目标与与战略略客客户需求需求与期望与期望各公司的各公司的最佳操作最佳操作n组织管理管理n人才招聘人才招聘n绩效管理效管理n薪酬福利薪酬福利n学学习发展展n文化建文化建设312 2011 Hay Group.All Rights Reserved人力人力资源管理
18、体系源管理体系审计示例示例示例示例还没有形成明还没有形成明确的员工价值确的员工价值理念；没有形理念；没有形成统一的人才成统一的人才标准；招聘手标准；招聘手段比较落后，段比较落后，主要依赖主观主要依赖主观判断；人力资判断；人力资源的招聘技能源的招聘技能水平不高水平不高1 1）制定系统的员工价值理念来吸引人才，同时也）制定系统的员工价值理念来吸引人才，同时也把员工价值理念作为整体报酬的一部分。通常通把员工价值理念作为整体报酬的一部分。通常通过以下四个因素塑造和营销公司的员工价值理念过以下四个因素塑造和营销公司的员工价值理念（EVPEVP），如西南航空公司、），如西南航空公司、IBMIBM、GEGE
19、、NokiaNokia：杰出领导人杰出领导人出色的工作环境出色的工作环境伟大的公司伟大的公司有吸引力的薪酬有吸引力的薪酬2 2）使用科学的工具和更加聪明的方法搜寻人才。）使用科学的工具和更加聪明的方法搜寻人才。如英航：在招聘过程中参照心理学的标准，以多如英航：在招聘过程中参照心理学的标准，以多形式、几乎从全方位考察面试者的素质。同时为形式、几乎从全方位考察面试者的素质。同时为了保证乘客和公司的安全，要对候选人进行犯罪了保证乘客和公司的安全，要对候选人进行犯罪记录的检查；记录的检查；3 3）在公司内部实施）在公司内部实施“伯乐伯乐”计划，应用内部员工计划，应用内部员工的人际关系和经验搜寻人才。如
20、英航。的人际关系和经验搜寻人才。如英航。4 4）在招聘时做到）在招聘时做到“宁缺勿滥宁缺勿滥”。严格雇佣标准，。严格雇佣标准，只招聘那些能够为公司、为业务带来明显变化的只招聘那些能够为公司、为业务带来明显变化的候选人，而不仅仅是填补当前的职位空缺。候选人，而不仅仅是填补当前的职位空缺。1 1）招聘渠道比较单一，）招聘渠道比较单一，主要通过高校招聘、社主要通过高校招聘、社会招聘会招聘2 2）依靠国航的品牌来吸）依靠国航的品牌来吸引人才，没有制定相应引人才，没有制定相应的策略主动来营销自己的策略主动来营销自己的员工价值理念，以吸的员工价值理念，以吸引人才引人才3 3）公司统一组织招聘，）公司统一组
21、织招聘，基层单位招聘的主动权基层单位招聘的主动权较少较少4 4）主要根据招聘者的感）主要根据招聘者的感觉和经验来甄选人才觉和经验来甄选人才5 5）建立了跨部门人才竞）建立了跨部门人才竞聘上岗机制聘上岗机制人才人才招聘招聘差距差距行业最佳实践行业最佳实践国航现行做法国航现行做法项目项目还没有形成明还没有形成明确的员工价值确的员工价值理念；没有形理念；没有形成统一的人才成统一的人才标准；招聘手标准；招聘手段比较落后，段比较落后，主要依赖主观主要依赖主观判断；人力资判断；人力资源的招聘技能源的招聘技能水平不高水平不高1 1）制定系统的员工价值理念来吸引人才，同时也）制定系统的员工价值理念来吸引人才，
22、同时也把员工价值理念作为整体报酬的一部分。通常通把员工价值理念作为整体报酬的一部分。通常通过以下四个因素塑造和营销公司的员工价值理念过以下四个因素塑造和营销公司的员工价值理念（EVPEVP），如西南航空公司、），如西南航空公司、IBMIBM、GEGE、NokiaNokia：杰出领导人杰出领导人出色的工作环境出色的工作环境伟大的公司伟大的公司有吸引力的薪酬有吸引力的薪酬2 2）使用科学的工具和更加聪明的方法搜寻人才。）使用科学的工具和更加聪明的方法搜寻人才。如英航：在招聘过程中参照心理学的标准，以多如英航：在招聘过程中参照心理学的标准，以多形式、几乎从全方位考察面试者的素质。同时为形式、几乎从全
23、方位考察面试者的素质。同时为了保证乘客和公司的安全，要对候选人进行犯罪了保证乘客和公司的安全，要对候选人进行犯罪记录的检查；记录的检查；3 3）在公司内部实施）在公司内部实施“伯乐伯乐”计划，应用内部员工计划，应用内部员工的人际关系和经验搜寻人才。如英航。的人际关系和经验搜寻人才。如英航。4 4）在招聘时做到）在招聘时做到“宁缺勿滥宁缺勿滥”。严格雇佣标准，。严格雇佣标准，只招聘那些能够为公司、为业务带来明显变化的只招聘那些能够为公司、为业务带来明显变化的候选人，而不仅仅是填补当前的职位空缺。候选人，而不仅仅是填补当前的职位空缺。1 1）招聘渠道比较单一，）招聘渠道比较单一，主要通过高校招聘、
24、社主要通过高校招聘、社会招聘会招聘2 2）依靠国航的品牌来吸）依靠国航的品牌来吸引人才，没有制定相应引人才，没有制定相应的策略主动来营销自己的策略主动来营销自己的员工价值理念，以吸的员工价值理念，以吸引人才引人才3 3）公司统一组织招聘，）公司统一组织招聘，基层单位招聘的主动权基层单位招聘的主动权较少较少4 4）主要根据招聘者的感）主要根据招聘者的感觉和经验来甄选人才觉和经验来甄选人才5 5）建立了跨部门人才竞）建立了跨部门人才竞聘上岗机制聘上岗机制人才人才招聘招聘差距差距行业最佳实践行业最佳实践企业现行做法企业现行做法项目项目313 2011 Hay Group.All Rights Res
25、erved进而，而，对人力人力资源管理体系源管理体系现状状进行行审计总结制度完备制度完备制度部分建制度部分建立立执行部执行部分到位分到位执行到位执行到位完全未完全未执行执行制度完全缺制度完全缺乏乏5 57 71 111118 86 63 34 4101017171313141415159 9121216162 2HayHay（合益）集（合益）集（合益）集（合益）集团团现现状状状状诊诊断工具断工具断工具断工具人力人力资源管理体系源管理体系审计总结（示意）（示意）314 2011 Hay Group.All Rights Reserved最后，最后，对人力人力资源管理体系各模源管理体系各模块提出改
26、提出改进方向方向示例示例某机场人力资源管理体系各模块改进方向建议某机场人力资源管理体系各模块改进方向建议某机场人力资源管理体系各模块改进方向建议某机场人力资源管理体系各模块改进方向建议315 2011 Hay Group.All Rights Reserved人力人力资源体系的整体能力源体系的整体能力进行行转变和提升和提升股股东价价值10%战略合略合作伙伴作伙伴30%业务部部门合作伙伴合作伙伴人力人力资源源专家家60%服服务支持支持注：具体的比例数注：具体的比例数值仅为示例示例现状状能力分布能力分布未来未来能力分布能力分布30%服服务支持支持50%业务部部门合作伙伴合作伙伴人力人力资源源专家家
27、20%战略合作伙伴略合作伙伴实现战略需要略需要l员工工“核心核心”能力的能力的发展展l“知知识性性员工工”的的发展展l领导及核心人才及核心人才的的获得、得、发展、合理展、合理配置与配置与评估估推推动业务目目标实现 l提供灵活人力提供灵活人力资本服本服务l适适应业务的的变化化l开展开展创新新的人力的人力资本服本服务进行行人力人力资源源专业服服务l人事管理人事管理l薪酬薪酬计算算l福利福利发放放l.416 2011 Hay Group.All Rights Reserved打造一支与整体人力打造一支与整体人力资源能力相匹配的源能力相匹配的专业队伍伍n首先首先，AB公司公司需要需要根据根据人力人力资
28、源体系源体系转型的要求型的要求，对不同的人力不同的人力资源源专业人人员提出不同的要求提出不同的要求角色分工角色分工能力要求能力要求人力资源管理专家人力资源管理专家具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，主导人力资源专业政策与制度的制定人员，主导人力资源专业政策与制度的制定各业务单元人力资源合作各业务单元人力资源合作伙伴伙伴具有一种或多种行业关键业务或职能部门经验具有一种或多种行业关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人力资源服务人员人力资源服务人员具有人力资源单项领域的熟练处理能力的人
29、员，具有人力资源单项领域的熟练处理能力的人员，负责高效处理各项具体操作负责高效处理各项具体操作n并通并通过多种途径来提升多种途径来提升专业员工的能力工的能力外部培外部培训：参加外部供：参加外部供应商（如商（如专业的人力的人力资源公司）提供的源公司）提供的专业培培训项目学目学习：通：通过相关相关专业项目的运作，向外部供目的运作，向外部供应商商获得知得知识的的转移移外部引外部引进：对短期无法短期无法获得的能力，通得的能力，通过引引进人才迅速人才迅速获取取示例示例417 2011 Hay Group.All Rights Reserved在人力在人力资源体系内部也建立人力源体系内部也建立人力资源人才
30、地源人才地图和和能力清能力清单岗位和工作的位和工作的层级人力人力资源源制度制定制度制定员工关系工关系领导力力发展展人力人力资源源共享中心共享中心战略略运运营执行行战略略实施施战略整合略整合战略略规范范公司制定公司制定战略指引略指引战术实施施营运运规划划营运运优化化营运管理运管理执行操作行操作人力人力资源源战略略规划划岗位和工作的位和工作的类型型分析思分析思维概念思概念思维.信息信息搜索搜索影响力影响力.组织承承诺.影响力影响力组织意意识.建立信心建立信心.客客户导向向.关系建立关系建立根据根据在在职能能类型分型分类的能力清的能力清单示例示例418 2011 Hay Group.All Righ
31、ts Reserved在在总体框架和体系下，明确关体框架和体系下，明确关键能力要求，找出能力要求，找出差距并制定差距并制定针对性的性的发展展计划划岗位能力要求清位能力要求清单培培训发展展计划划发展展课程名称程名称培培训方法方法时间安排安排 1.行行为与心理与心理2.提提问倾听技巧听技巧3.人人际风格与服格与服务授授课授授课实习授授课实习一周内一周内团队协作作客客户导向向业绩导向向沟通能力沟通能力员工关系工关系管理能力管理能力三三类能力能力一一类能力能力二二类能力能力测评结果果4.谈判技巧判技巧授授课实习5.人力人力资源基源基础授授课自学自学一周内一周内一周内一周内一周内一周内一周内一周内示例示
32、例419 2011 Hay Group.All Rights Reserved在人力在人力资源源战略解略解码确定的重点工作确定的重点工作领域框架下，域框架下，结合前期各合前期各项规划内容，从划内容，从战略略紧迫性和迫性和现实难度度盘点，点，对各各项工作内容的推工作内容的推进顺序作出安排序作出安排示例示例1 11 1营造业绩导向的工作文化营造业绩导向的工作文化2 2全系统人力资源动态调配全系统人力资源动态调配3 3全面构建战略人才管理体系全面构建战略人才管理体系4 4积极着手发展国际化人才积极着手发展国际化人才5 5打造高效人力资源信息管理平台打造高效人力资源信息管理平台6 6开创学习型组织建设
33、开创学习型组织建设7 7引导人力资源角色战略性转变引导人力资源角色战略性转变现实难度现实难度低低高高战战略略紧紧迫迫性性低低高高2 23 34 45 56 67 7阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3520 2011 Hay Group.All Rights Reserved三种不同的策略在不同措施上灵活运用三种不同的策略在不同措施上灵活运用即先完善搭建即先完善搭建HR管理中心管理中心和共享中心的和共享中心的总部部职能能，完成人力完成人力资源大而源大而统的各的各项制度和政策制度和政策设计，以及，以及共享中心的基本共享中心的基本职能然后能然后按照先自身原有体系内子按照先自身原有体系内子公司
34、公司、后并后并购公司的公司的顺序，序，一一一一“翻牌翻牌”转化。在化。在转换当中，当中，进驻各各板板块、子子企企业并并转化原有人力化原有人力资源源人人员成成为共享中心的子公共享中心的子公司部分司部分方案二：摸石方案二：摸石头过河策略河策略方案一：方案一：翻牌策略翻牌策略方案三：麻将胡牌策略方案三：麻将胡牌策略即即先先初步搭建初步搭建总部管理中部管理中心和共享中心，然后心和共享中心，然后选择成熟的成熟的试点点板板块、子、子公司，公司，在推在推进当中当中，“摸着石摸着石头过河河”，设计完善完善各种管各种管理制度和政策，同理制度和政策，同时转化化人人员资源源专业队伍伍即即先先初步搭建初步搭建总部管理
35、中部管理中心和共享中心，并在心和共享中心，并在HR的的某一某一领域域，例如例如岗位位职级体系体系，先先进行制度和政策行制度和政策设计，然后，然后“胡牌胡牌”，在在集集团所有板所有板块、子公司一、子公司一致致统一一该领域的域的实践践，在，在统一一过程中程中转化子公司的化子公司的人力人力资源源521 2011 Hay Group.All Rights Reserved通通过研研讨会，运用会，运用专业的的职责梳理工具以及与会梳理工具以及与会人人员的群策群力，制定各的群策群力，制定各项工作重点的行工作重点的行动计划，划，明确其里程碑和明确其里程碑和监测指指标示例示例工工作作重重点点之之：开开创创和和建
36、建立立学学习习型型组组织织行动行动时间时间里程碑里程碑责任相关者责任相关者衡量指标衡量指标1 1、配合、配合A A航大学的建立和培训规划，建立航大学的建立和培训规划，建立涵盖涵盖“领导力和管理培训领导力和管理培训”、“技术和服技术和服务培训务培训”、“素质培训素质培训”、“入职培训入职培训”等几大门类的功能完善的培训体系。等几大门类的功能完善的培训体系。20092009年年底，功能年年底，功能完善的培训体系初完善的培训体系初具雏形具雏形方案上报审批通方案上报审批通过过：人力资源部培训：人力资源部培训发展部发展部/A/A航大学航大学S S：各单位：各单位培训专业基本完整；培训专业基本完整；相关培
37、训策略和手相关培训策略和手段处于行业领先；段处于行业领先；5 5年内培训的盈利能年内培训的盈利能力力2 2、建立核心专业（飞行、机务、签派、建立核心专业（飞行、机务、签派、营销、服务等）的精品课程体系和内部培营销、服务等）的精品课程体系和内部培训师队伍，积累外部培训资源，并形成相训师队伍，积累外部培训资源，并形成相关管理制度。关管理制度。20102010年年底完成年年底完成培训课程体系和培训课程体系和培训资源管理办培训资源管理办法上报审批通过；法上报审批通过；形成一批业内具形成一批业内具有竞争力的内部有竞争力的内部培训师队伍培训师队伍：人力资源部培训：人力资源部培训发展部发展部/国航大学国航大
38、学：各单位：各单位培训课程体系为核培训课程体系为核心业务领域专家人心业务领域专家人员认同；员认同；内部培训师上岗资内部培训师上岗资格在业内具有竞争格在业内具有竞争力力3 3、根据岗位序列，建立和完善网上课件、根据岗位序列，建立和完善网上课件资源，为员工提供丰富的自学资源；并通资源，为员工提供丰富的自学资源；并通过基于任职资格考试的发展制度促进自学过基于任职资格考试的发展制度促进自学的积极性和有效性。的积极性和有效性。20102010年年底核心专年年底核心专业序列网上学习平业序列网上学习平台搭建完成台搭建完成信息模块搭建完信息模块搭建完成，验收通过成，验收通过：人力资源部培训：人力资源部培训发展
39、部发展部/A/A航大学航大学R*R*：信息管理部：信息管理部：各单位：各单位核心岗位员工网上核心岗位员工网上自学满意度自学满意度4.4.建立测评中心，实现管理人才评价与全建立测评中心，实现管理人才评价与全方位反馈计划的有机结合方位反馈计划的有机结合20102010年年底完成年年底完成测评题库基本建测评题库基本建立，测评中心投立，测评中心投入运转；入运转；人力资源部门测人力资源部门测评师获得认证评师获得认证：人力资源部干部：人力资源部干部管理部管理部/国航大学国航大学S S：人力资源部培训：人力资源部培训发展部发展部获得评价中心技术获得评价中心技术认证的人员数量；认证的人员数量；中高层管理者中高层管理者IDPIDP（个人发展计划）（个人发展计划）制定完成率制定完成率522 2011 Hay Group.All Rights Reserved最最终，形成翔，形成翔实、可操作的人力、可操作的人力资源源战略行略行动计划表划表 示例示例5