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1、High Performance Delievered 招聘面试技巧招聘面试技巧目录目录招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性招聘环节的挑战招聘常用的评估方法简历筛选简历筛选的认识和重要性简历筛选的难点简历筛选的步骤和方法简历筛选技巧结构化行为事件面试面试前的准备面试中的技巧面试后的评估建立规范的招聘体系Document number单位：元单位：元据有关研究显示，企业招聘失误，会造成人力资源成本（显性和隐形）的增加。一名由于招聘失误进入到企业的员工给企业造成的直接或间接经济损失，相当于该名员工年薪的25倍。不合格的高管造成的人力资源成本甚至高达其年薪的10倍之多！成本成
2、本显性成本显性成本隐形成本隐形成本机会成本机会成本具体名具体名称称招聘成本培训费联系业务通讯费差旅费年薪其他杂费工作失误成本显性成本+隐形成本价格价格2000500020004000200001000300037000总计总计74000例：招聘失误成本计算表例：招聘失误成本计算表1.1 招聘的重要性招聘的重要性(1/2)Document number用人用人选人选人（招聘）（招聘）留人留人育人育人招聘环节是人力资源管理的基础基础和前提条件前提条件：在人力资源管理中，人员招聘是第一环第一环，也是重要的一环重要的一环；在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中的一个子系统而且是最基础的始最基础的始
3、发系统发系统；对于新成立的企业来说，人员配置无疑是企业运转的前提条件前提条件。招聘环节在人力资源管理中具有重要作用重要作用：有效的招聘可以提高员工的满意提高员工的满意度和降低员工流度和降低员工流失率失率1有效的招聘可以减少员工的培训减少员工的培训负担负担2有效的招聘会减减少劳动纠纷的发少劳动纠纷的发生率生率4有效的招聘会增强团队工作增强团队工作士气士气3有效的招聘会提提高组织的绩效水高组织的绩效水平平51.1 招聘的重要性招聘的重要性(2/2)Document number目录目录招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性招聘环节的挑战招聘环节的挑战招聘常用的评估方法简历筛选
4、简历筛选的认识和重要性简历筛选的难点简历筛选的步骤和方法简历筛选技巧结构化行为事件面试面试前的准备面试中的技巧面试后的评估建立规范的招聘体系Document number2.1 案例讨论案例讨论(1/2)案例背景：案例背景：王春潮，招商地产人力资源部高级经理：“我们曾经构建了自己的题库，涵盖专业知识、管理素质、个人素质等多方面的测试，希望通过这一系列的测试可以从技能、性格等角度更全面地了解应聘人员，看他在与岗位密切相关的素质方面是不是达到了企业的要求。”“但是，后来我们发现这套题库远不能达到我们想要的效果。举例说，一个人得了80分，另一个人得了70分，那么得80分的人究竟比得70分的人优秀在哪
5、里？因为缺少一个参照标准，所以即便有了测试结果我们也很难去判断，也就是说这些测试并没有给我们带来多大的参考价值，所以我们一直想要找到一个更好的办法！”“现在的面试工作越来越具有挑战性：其一，单纯靠面试在有限的时间里很难对应聘人员有很全面的了解；其二：部分应聘者的面试经验非常丰富、面试准备工作非常扎实，降低了面试效果；其三：招聘逐渐变成了公开的秘密，面试题库当中的题型都在网路上广泛传播，降低了题库的作用。”王春潮介绍道。Document number2.1 案例案例讨论讨论(2/2)讨论：案例中提到了哪些招聘环节的问题？可能的解决方法是什么？您认为招聘环节面临的挑战还有哪些？对于每个挑战，您认为
6、可以用什么方法应对？Document number在招聘环节，企业会遇到很多困难和挑战。作为企业管理者，在招聘中可能遇到的挑战有：招聘前的准备招聘前的准备 对于企业现有人才队伍的现状并不了解，对“人才库”的评估和管理缺乏统一量化的标准；未来发展需要的核心人才储备短缺，无合适人选。1招聘时的过程招聘时的过程 招聘时缺乏对所需人才的准确定义和标准；人才选拔时没有清楚、统一、可以执行的标准；选拔方式缺少可靠的参照标准，降低参考价值；面试效率低（很多问题已有标准化答案模式，从而降低了面试可测出候选人真正素质的概率）、深层素质难以评估；业务部门与招聘部门负责人意见不一致。2招聘后的结果招聘后的结果3 人
7、才投资的高风险性：“能力”好的人不一定是“合适”的人；1+12：不一定保证招聘来的“能人”可以组成融洽的团队。2.2 企业招聘中可能遇到的挑战企业招聘中可能遇到的挑战Document number目录目录招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性招聘环节的挑战招聘常用的评估方法招聘常用的评估方法简历筛选简历筛选的认识和重要性简历筛选的难点简历筛选的步骤和方法简历筛选技巧结构化行为事件面试面试前的准备面试中的技巧面试后的评估建立规范的招聘体系Document number3.1 招聘常用的评估方法招聘常用的评估方法据有关调查，在招聘中最常用的评估方法及其使用频率如下图所示：来源
8、：中国选才调查报告2009评估方法评估方法排名排名使用频率使用频率简历180%工作知识测试251%非结构化面试349%结构化面试443%心智能力测验541%背景调查541%电话面试740%申请表740%工作样本939%小组面试1032%人格测评1131%外语测试1225%评价中心1319%小组练习1416%Document number目录目录招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性招聘环节的挑战招聘常用的评估方法简历筛选简历筛选简历筛选的认识和重要性简历筛选的认识和重要性简历筛选的难点简历筛选的步骤和方法简历筛选技巧结构化行为事件面试面试前的准备面试中的技巧面试后的评估建立规范的招聘体系Docu
9、ment number简历筛选培训整体介绍简历筛选培训整体介绍技巧技巧整体认识和重要性整体认识和重要性难点解读难点解读步骤和方法步骤和方法简历筛选简历筛选Document number1.1 简历筛选的认识和重要性简历筛选的认识和重要性简历筛选简历筛选应聘者的初步筛选应聘者的初步筛选简历筛选是对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查，目的是筛选出那些背景和潜质都与岗位要求相符的候选人，并从合格的应聘者中选择出参加后续选拔的人员。简历筛选通常以岗位说明书为基础，据此确定简历筛选的指标和标准简历筛选的重要性简历筛选的重要性简历筛选是把好人才入口的第一关招聘人员能否在较短的时间内挑选出合适的应聘者
10、进入下一轮测试，对于有效的招聘来说有着决定性意义有效地简历筛选能够保证进入面试环节的申请人的质量，并且为招聘人员提供发问的重点有效筛选简历是做好招聘工作的第一步，招聘工作者只有做好简历筛选工作，才有可能高效地做好招聘工作Document number目录目录招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性招聘环节的挑战招聘常用的评估方法招聘常用的评估方法简历筛选简历筛选的认识和重要性简历筛选的难点简历筛选的难点简历筛选的步骤和方法简历筛选技巧结构化行为事件面试面试前的准备面试中的技巧面试后的评估建立规范的招聘体系Document number2.1 简历筛选的难点简历筛选的难点(1
11、/2)每次招聘会收到成百上千份应聘简历，每份简历中又都包含着求职者工作经历、教育背景、知识技能和性格介绍等信息，信息量繁多，如何从这些信息中有效提取信息，快速判断申请人是否为高潜质的申请者，是简历筛选工作必须考虑的问题您认为在简历筛选工作有哪些难点？针对每个难点，您认为可能的解决办法是什么呢？Document number2.1 简历筛选的难点简历筛选的难点(2/2)在现实招聘中，简历筛选主观性较强，难以把握简历中可能会掺杂大量的冗余信息；因此，如何界定重点信息判断申请人是否与工作匹配是简历筛选工作的重点和难点简历信息不排除会有虚假信息，因此识别虚假信息也是简历筛选工作的难点之一简历页面信息有
12、限，这就要求招聘人员根据有限的信息，推断候选人的综合能力和匹配度简历筛选的工作难点主要包括以下4点：Document number目录目录招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性招聘环节的挑战招聘常用的评估方法招聘常用的评估方法简历筛选简历筛选的认识和重要性简历筛选的难点简历筛选的步骤和方法简历筛选的步骤和方法简历筛选技巧结构化行为事件面试面试前的准备面试中的技巧面试后的评估建立规范的招聘体系Document number3.1 简历筛选的步骤和方法概览简历筛选的步骤和方法概览简历筛选简历筛选4步走步走优先查看“硬指标”查看主观内容考察其他相关方面初步判断简历是否符合职位要
13、求步骤步骤2步骤步骤1步骤步骤4步骤步骤3Document number3.2 优先查看优先查看“硬指标硬指标”(1/4)“硬指标硬指标”主要包括四个方面：个人信息、教育背景、工作经验和个人成主要包括四个方面：个人信息、教育背景、工作经验和个人成就就个人信息个人信息：主要包括：性别、年龄、工作经验、学历、婚姻状态等在筛选对硬性指标要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选：25岁以前，寻求一份好工作；2630岁，个人定位与发展；3135岁，高收入工作（工资、福利、隐性
14、收入）；3640岁，寻求独立发展的机会；41岁以上，一份稳定的工作。步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4Document number3.2 优先查看优先查看“硬指标硬指标”(2/4)教育背景：教育背景：包括在校教育和在职培训在查看求职者教育背景时，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口。注：培训经历做为简历筛选的参考，不作为主要标准工作经验工作经验工作经验包括工作单位、起止时间、工作岗位与职责、参与项目名称等求职者工作经验是查看的重点，也是评价
15、求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选：工作单位：工作单位：主要查看曾供职的公司背景，包括公司规模，所属行业，以及在行业内的声望和地位等，这会影响求职者以前工作经验和现有工作的匹配度（特别是对中高层管理和特殊岗位）步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4Document number3.2 优先查看优先查看“硬指标硬指标”(3/4)工作时间工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不会太长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。查
16、看求职者工作时间的衔接性（做为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时多关注求职者空当时间的情况。工作岗位与职责内容：工作岗位与职责内容：主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在相关工作经历长短，如果相关工作经验丰富，则可以不考虑专业的情况；结合上述工作时间原则，查看求职者在相关工作领域的的经验深度和广度。如求职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时做为重点来考察，特别是细节方面的了解。步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4Document number3.2 优先查看优先查看“硬指标硬指标”(4/4)
17、结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息，分析求职者年龄与工作经历的比例；例如一个来岁的求职者，曾做过教师、医生，现在来应聘奥迪销售顾问，可能吗？遇到这种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接筛选掉。个人成就：个人成就：个人成就包括学校和工作单位各类奖励等主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（作为参考，不作为简历筛选的主要标准）。步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4Document number3.3 考察其他关键点考察其他关键点查看主观内容查看主观内容主观内容包括：主观内容包括：求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述以及特长爱好
18、等主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可直接筛选掉此外，还应看求职者的自我描述是否与岗位要求相匹配，如果相差较远，则建议不予以考虑步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4Document number3.4 其他相关方面其他相关方面简历整体印象：简历整体印象：主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己留下的印象？（作为参考）求职者薪资期望值求职者薪资期望值查看求职者薪资期望值如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，作为参考步骤步骤
19、1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4Document number3.5 初步判断简历是否符合职位要求初步判断简历是否符合职位要求 历史经验判断历史经验判断：判断求职者的专业资格和工作经验是否符合职位要求。如不符要求，直接筛选掉未来发展判断：未来发展判断：分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性，并将此判断做为参考初步判断匹配度：初步判断匹配度：初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职位不合适时，将此简历直接筛选掉。步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4Document number4.1 全面审查简历中的逻辑性全面审查简历中的逻辑性(1/2)主要是审查求职者工作经历和个人成
20、绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。表现之一：不合逻辑。例如，一位求职者在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的企业和一些高级职位，而他所应聘的却只是一个普通职位，这种不合常情的事情就需引起注意。表现之二：不合身份。例如，一位应届毕业生的求职简历中，有关社会实践的部分有以下描述：“在公司，负责销售工作”。类似这样的表述明显不符合求职者的身份，公司会让一位做兼职的大学生负责销售工作，让人怀疑。技巧技巧1技巧技巧2技巧技巧3Document number4.1 全面审查简历中的逻辑性全面审查简历中的逻辑性(2/2
21、)表现之三：前后矛盾。例如，一份简历中有以下信息“出生年月：1985年8月；学历：中专；教育经历：1997年9月进入中专；工作经历：2001年进入公司”。在这份简历中，存在明显矛盾的地方。从时间推算，这位求职者应该是12岁进入中专学习，16岁进入一家公司工作。按照现在的教育制度，12岁应该正在念小学，就算读书早一点，也应该在读初中，不可能读中专，后来经过证实，这份简历的信息是虚假的。表现之四：时间不连贯。求职者的简历中发现如下信息“1999年9月2003年7月，武汉大学本科；2002年6月2004年8月，广东公司”，从简历上看，学习和工作地点在两个不同的地方，大学四年的时间有两年不在学校。后来
22、经过证实，发现该名求职者获得的学位是通过函授得到的表现之五：自我评价与事实不符。主要查看求职者自我评价是否适度，是否属实，是否与工作经历中的描述一致。例如，一位求职者在自我评价中自称“细致耐心”，可在简历中却发现多处错别字。技巧技巧1技巧技巧2技巧技巧3Document number4.2 警惕警惕“含糊含糊”信息信息求职者在撰写简历时常常会隐藏一些不利信息，夸大一些有利信息，而达到此目的；常用技巧之一就是运用含糊字眼。表现之一：水平含糊。例如，一位大学毕业生的简历中有这样的描述：“英语水平：具有较强的听说读写能力”，用这种含糊的表达方式来描述自己的技能水平，基本可以推测该名学生在大学期间没有
23、通过英语最基本的四级。表现之二：教育经历含糊。学历一般是非常硬性的指标，所以求职者可能会做一些处理。例如，一位自考的大学毕业生，对受教育类型不做说明，从简历中受教育时间看很容易误以为是统招统分的学生。因此，用人单位在制作求职申请表时最好特别注明“受教育类型”。表现之三：时间含糊。例如，有一份简历是这样写的：“19992003，大学管理学院；20042006，有限公司”，如果从“年份”上看，一般人看不出什么问题，但实际上这里的空隙很大。如果这个人于2003年7月份大学毕业，2004年7月份就职，中间就会有一年的空档。仅从年份上看，中间甚至可以产生近两年的空档，如2003年1月到2004年12月。
24、所以，用人单位在制作求职申请表时通常需要特别注明求职者对时间的描述要具体到某年某月 技巧技巧1技巧技巧2技巧技巧3Document number4.3 巧用巧用“电话审查简历电话审查简历”在审查简历时，有时可借助电话审查简历。借用电话筛选简历主要适用于下列情况：情况之一：初次筛选时模棱两可的简历。有些简历在初步筛选时，有个别情况不符合要求，招聘人员难以下定决心，这时可借助于电话帮助筛选。例如：如果一位求职者各方面情况与所应聘岗位非常匹配，但是却发现其期望的工作地点与应聘职位所要求的工作地点有冲突，这时可考虑通过电话来确定原因，帮助筛选。情况之二：招聘职位有语言表达能力要求的简历。对于有些语言表
25、达能力要求很高的工作岗位，如销售顾问，则可以结合电话来进行初步审查。通过电话沟通情况，最终判定简历是否符合职位要求。技巧技巧1技巧技巧2技巧技巧3Document number目录目录招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性招聘环节的挑战招聘常用的评估方法简历筛选简历筛选的认识和重要性简历筛选的难点简历筛选的步骤和方法简历筛选技巧结构化行为事件面试结构化行为事件面试面试前的准备面试前的准备面试中的技巧面试后的评估建立规范的招聘体系Document number结构化面试的优越性结构化面试的优越性高级经理和经理是对企业至关重要的管理岗位，应届毕业生是企业未来的核心力量，在招聘高级经理、经理和应届毕业
26、生的过程中，结构化面试成为首选的面试工具，证明了结构化面试有其独特的优越性；有关研究已经证明，非结构化面试的预测效度只有结构化面试的一半非结构化面试的预测效度只有结构化面试的一半，因为它们通常无法测量与工作成功相关的特定因素，并且很容易产生偏差；结构化面试是最准确和最有预测力的面试形式。评估方法评估方法高级经理高级经理经理经理毕业生毕业生结构化面试结构化面试54%53%48%非结构化面试43%41%43%电话面试41%42%38%小组面试28%22%22%面试工具使用频率统计表面试工具使用频率统计表来源：中国选才调查报告2009Document number结构化行为事结构化行为事件面试视频件
27、面试视频Document number讨论讨论请您和大家分享：您从这个视频中，学到的印象最深刻的一点是什么？Document number为什么采用为什么采用“结构化结构化”面试面试(1/2)结构化面试的定义：面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，都按照统一制定的标准和要求进行；研究者发现，面试的效果更多地依赖于它是如何实施的，通过结构化面试有助于提高面试的信度信度和效度效度；结构化面试主要包括内容结构化内容结构化、程序结构化程序结构化和评价结构化评价结构化三方面，即以相同的方式，向应聘者提出相同的问题，并以相同的标准评价应聘者的表现。Document number为什
28、么采用为什么采用“结构化结构化”面试面试(2/2)内容结构化内容结构化程序结构化程序结构化评价结构化评价结构化可避免面试官不自觉地受到与工作无关信息的影响，造成不客观的评判提出同样的且与工作相关的问题确保面试官的提问方式、顺序等的标准化可避免应试者受面试官态度的影响以事先确定的标准化的方式给应聘者评分可保证公平和客观，防止受到面试官主观因素的影响Document number结构化面试分类结构化面试分类结构化面试题目形式一般可分为基于行为的问题、情境型问题、智力问题以及知结构化面试题目形式一般可分为基于行为的问题、情境型问题、智力问题以及知识性问题等，通常被采用的是前两种：识性问题等，通常被采
29、用的是前两种：基于行为的问题基于行为的问题指让应聘者对自己以前有过的某些行为进行描述，通过了解应聘者过去曾经发生过的、与工作有关的行为，我们可以了解到他与工作有关的各种特征；情境型问题情境型问题通过向应聘者展示一个假设的情境，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。由于经销商招聘的对象通常都是有工作经验的人，因此我们推荐经销商采用基于行为问题的结构化行为事件面试结构化行为事件面试。Document number为什么采用为什么采用“行为行为”事件面试事件面试(1/2)行为的定义行为的定义行为是个体的可以直接观察到的行动可以直接观察到的行动或可以听到的言语可以听到的言语行为不是不
30、是假设或反思专注于行为的好处专注于行为的好处避免个人解释避免个人印象影响到识别能力克服成见避免作假Document number为什么采用为什么采用“行为行为”事件面试事件面试(2/2)1.过去的行为能很好地预测未来的行为过去的行为能很好地预测未来的行为2.绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为行为3.如果某人具备某项能力，他如果某人具备某项能力，他/她可以很她可以很容易地回忆起许多不同的例子容易地回忆起许多不同的例子Document number结构化行为事件面试的难点结构化行为事件面试的难点面试前如何准备？结构化行为事件面试有以下难点：结构化行为事件面试有
31、以下难点：面试过程中，面试官需要掌握什么技巧？如何确定每个岗位的能力模型？如何确定面试问题？如何提问？如何记录？面试结束后如何评估？如何打分？如何整合面试中得到的信息？Document number结构化行为事件面试流程结构化行为事件面试流程面试前的准备面试前的准备 进行面试进行面试 面试后的评估面试后的评估时间地点面试官岗位关键能力面试问题面试计划介绍个人和公司概述流程解释面试目的询问并追问记录反应询问对方是否有问题感谢对方并告知对方下一步计划面试一结束，每一位面试官尽快根据被试者的反应，对每项能力打分面试官在一起讨论并对每一项能力的总体评分达成一致意见比较各项能力评分，找出分数最高的能力项
32、 筛选候选人并作出决策Document number1-1 岗位能力(销售经理)战略执行流程监控人际沟通关系建立结果导向客户导向组织协调销售技巧团队建设问题解决岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书1-2 能力行为(销售经理)问题解决1）充分收集和分析相关信息，掌握问题关键点；2）充分理解与冲突相关各方的利益差异，准确把握他人的关注点和感受；3）准确分析问题原因，充分预见可能的机会、影响与潜在风险，作出适当的判断，制定合理的备选方案；4）迅速采取适合的解决方案，积极采取后续行动；5）重视事后对问题的分析和总结，积极与他人分享经验，避免问题的重复发生。步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤41
33、.1 确定与职责相关的具体能力和行为确定与职责相关的具体能力和行为Document number2.1 确定基于能力的行为事件面试问题确定基于能力的行为事件面试问题面试问题：面试问题：在您处理客户投诉案例的过程中，是否遇到过特别有挑战性的难题？您是如何解决的？请举例说明。您遇到的最棘手的客户问题是什么？您如何找到问题的根源？如何应对？结果如何？请举例说明。岗位能力：问题解决岗位能力：问题解决能力行为能力行为：1）充分收集和分析相关信息，掌握问题关键点；2）充分理解与冲突相关各方的利益差异，准确把握他人的关注点和感受；3）准确分析问题原因，充分预见可能的机会、影响与潜在风险，作出适当的判断，制定
34、合理的备选方案；4）迅速采取适合的解决方案，积极采取后续行动；5）重视事后对问题的分析和总结，积极与他人分享经验，避免问题的重复发生。步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4Document number2.2 确定面试问题的注意要点确定面试问题的注意要点步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4 应基于能力行为中的关键点进行面试，关注行为本身，关注关键点应基于能力行为中的关键点进行面试，关注行为本身，关注关键点注意要点：注意要点：一个问题可能覆盖若干能力行为，不一定针对每个行为项都设置问题一个问题可能覆盖若干能力行为，不一定针对每个行为项都设置问题 对面试者的考察重点在于关注其回答是否完整，是
35、否有结构性对面试者的考察重点在于关注其回答是否完整，是否有结构性 应引导面试者应用行为来回答问题应引导面试者应用行为来回答问题Document number2.3 练习：如何设计结构化行为事件面试的问题练习：如何设计结构化行为事件面试的问题面试问题：面试问题：步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4练习要求：练习要求：尝试编写基于能力的面试问题，每个能力需要有尝试编写基于能力的面试问题，每个能力需要有2个问题个问题能力项定义描述和评分能力项定义描述和评分能力项能力项结果导向结果导向定义清晰理解组织及部门目标的含义，并设立有挑战的个人目标；面对困难和障碍时仍能坚持不懈，并保证目标的达成。行为指标
36、描述行为指标描述1.准确理解组织及部门目标，能够制订具体的、有挑战性的、且能实现的自我目标；2.克服工作中遇到的各种困难和阻力，以积极的“我能做到”的态度坚决和执着地完成工作目标；3.即使遭受拒绝或面对阻碍也要坚持；4.为了完成任务或准时完工能够投入所需时间，即使是正常工作规定以外的时间；Document number3.1 预先设定评估标准和评估尺度预先设定评估标准和评估尺度胜任力要项胜任力要项重要程度重要程度职位要求的熟练程度职位要求的熟练程度职位分职位分数数个人分个人分数数一般一般中等中等高度高度 12345战略执行X1612大局意识X68商业敏感X1612客户导向X168流程监控X86
37、组织协调X68人际沟通X1612关系建立X810发展他人X610团队建设X128结果导向X1216问题解决X610自我管理X64创新X68总分总分140132人岗匹配率人岗匹配率93.2%注：岗位能力要求 X 实际评估1.未能展现该能力；2.基本理解该领域，在指导下可以基本应用；3.对该领域有较好的理解，能独立应用；4.在该领域有较强的专才，能指导他人应用；5.精通该领域，战略性地思考如何把该能力更好地运用到业务中。步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4Document number4.1 建构结构化行为面试计划建构结构化行为面试计划陈述要收集的信息陈述要收集的信息询问适当的事件询问适当的事
38、件试探、追问、澄清试探、追问、澄清陈述结构化面试的目的陈述结构化面试的目的获得事件的概述和细节获得事件的概述和细节总结、结束总结、结束步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4Document number目录目录招聘的重要性和面临的挑战招聘的重要性招聘环节的挑战招聘常用的评估方法简历筛选简历筛选的认识和重要性简历筛选的难点简历筛选的步骤和方法简历筛选技巧结构化行为事件面试结构化行为事件面试面试前的准备面试中的技巧面试中的技巧面试后的评估建立规范的招聘体系Document number自我介绍自我介绍面试官首先用一两句话简单地介绍自己缓解紧张氛围缓解紧张氛围采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入例如
39、，可以询问应试者：“路上顺利吗？”既表示关心，又缓解了应试者的紧张情绪但切忌谈论过多无关信息，要快速切入主题面试时间和流程介绍面试时间和流程介绍简要地告知应试者面试的形式和主要环节例如：“接下来我们会利用4560分钟的时间，就您日常工作相关的话题进行访谈。”1.1 怎样进行面试开场白怎样进行面试开场白?(1/2)Document number回答引导回答引导例如：“您的简历我们已经读过，对您的基本信息已经有所了解。访谈过程中，我们会提出一些比较具体的问题。”“对于每个问题，希望您能够根据问题所描述的情境，描述您以往经历的某件事是如何做的。在描述具体事件的过程中，请您重点说明您做了什么，对于事情
40、的前因后果简要概括即可。”打断与记录提醒打断与记录提醒例如：“由于访谈时间有限，为了能够收集到我们关注的信息，我可能会打断您，请您见谅。同时，为了后续回顾您提及的内容，我们会适当做一些笔记。不过请您放心，我们会对所有具体的内容保密。”询问问题和个人背景询问问题和个人背景例如：“在我们开始之前，您有什么问题需要提出来吗？如果没有，我们现在正式开始。”“请您先简要介绍一下您的工作经历，例如什么时间在什么单位担任过什么职位。”（开始记录被访谈人的个人背景信息）（开始记录被访谈人的个人背景信息）1.1 怎样进行面试开场白怎样进行面试开场白?(2/2)Document number目目 录录招聘的重要性
41、和面临的挑战招聘的重要性招聘环节的挑战招聘常用的评估方法简历筛选简历筛选的认识和重要性简历筛选的认识和重要性简历筛选的难点简历筛选的难点简历筛选的步骤和方法简历筛选的步骤和方法简历筛选技巧简历筛选技巧结构化行为事件面试面试前的准备面试前的准备面试中的技巧面试中的技巧面试后的评估面试后的评估建立规范的招聘体系Document number2.1 面试追问的面试追问的STAR原则原则对应试者行为事例的获取和记录需要包括四个要素：过去行为事例发生的情境(S)，面临的任务或目标(T)，应试者采取的行动(A)，最后导致的结果(R)。Task 任务：任务：有怎样的任务或目标？有怎样的任务或目标？Actio
42、n 行动：行动：采取了什么行动？采取了什么行动？Situation 情境：情境：当时面临怎样的情境？当时面临怎样的情境？Result 结果：结果：最后结果怎样？最后结果怎样？STARDocument number2.2 面试追问的流程面试追问的流程步骤一步骤一识别关键事件识别关键事件步骤二步骤二追问挖掘追问挖掘STAR要点，并记录要点，并记录根据事件的性根据事件的性质和影响判断质和影响判断关键事件必须关键事件必须是和能力相关的是和能力相关的Document number2.3 案例分析案例分析招聘销售人员招聘销售人员(1/2)奥迪某经销商需要招聘一名销售人员，而某位应聘者的资料上写着自己在某一
43、年做过销售冠军，年销售业绩两百台。我们是不是能简单地凭借这些资料就认为该应聘者是一名优秀的销售人员，就一定能符合奥迪的情况呢？显然不是！首先，定位“在某年成为销售冠军，年销售业绩两百台”为一个关键事件；然后，运用STAR原则对关键事件的细节展开挖掘。Document numberSituation 情境情境首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。Task 任务任务接着，我
44、们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好地使工作与人配合起来。Action 行动行动了解工作任务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。Result 结果结果最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。2
45、.3 案例分析案例分析招聘销售人员招聘销售人员(2/2)Document number2.4 案例小结案例小结这样，通过STAR原则的四个方面，我们一步步地将应聘者的陈述引向深入，一步步地挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我、推销自我），从而获得一个双赢双赢的局面。应聘者应聘者企业企业Document number2.5 角色扮演：应用角色扮演：应用STAR原则进行面试原则进行面试模拟招聘岗位：销售经理3人一组（面试官、被面试人、观察者）在各小组中，每位组员轮流进行结构化行为事件面试
46、要求：面试官根据之前确定的面试问题进行提问，运用STAR原则进行追问，并做好面试记录观察者仔细聆听，记录被面试者所说观察者准备在面试结束后提出反馈意见Document number有效追问五大策略有效追问五大策略多多益善法多多益善法刨根问底法刨根问底法反戈一击法反戈一击法查漏补缺法查漏补缺法声东击西法声东击西法2.6 追问的技巧追问的技巧(1/6)面试时，要根据应聘者初次回答的不同情况采取不同的追问方式。主要方式有以下五种：Document number2.6 追问的技巧追问的技巧(2/6)查漏补缺法查漏补缺法目的 确保行为事例的完整性适用情况 初次回答的事例要素不完整或不清晰举例 当时这个事
47、情发生的背景是怎么样的？关于您提到的事情，那么最后结果怎样了呢？对于（当时背景、某人反应）您能不能讲的更为详细一些？您说到了，那么当时您是怎么做的呢？Document number2.6 追问的技巧追问的技巧(3/6)刨根问底法刨根问底法目的 排除非行为性事例及了解应聘者的知识水平、思维深度、价值观等适用情况 应聘者初次陈述的是非行为事例或陈述中涉及与岗位主要工作相关的关键信息举例 能不能请您着重描述一下，您个人在这个团队里具体做了些什么？在这个案例中，您具体跟客户打了哪些交道？为什么您会做出这样的决策，当时有什么考虑？Document number2.6 追问的技巧追问的技巧(4/6)反戈一
48、击法反戈一击法目的 提出不一致的询问，要求详细解释或复述适用情况 考官了解某种特定情境下的一般结果；应聘者回答时不假思索地对答如流，好似背台词举例 在大多数情况下，这是不常发生的，为什么您能成功地完成呢？您刚才讲的，在大多数相似的情况下并非如此，为什么您的行为或者最后的结果却会是这样呢？Document number2.6 追问的技巧追问的技巧(5/6)多多益善法多多益善法目的 无具体指向，鼓励应聘者提供更多信息适用情况 应聘者的阐述是行为事例但却显得拘谨、放不开举例 关于请再讲的详细些 我对比较感兴趣，能告诉我更多信息吗？您刚刚提到了，但讲的过于简略，能不能再深入地讲述一下呢？Documen
49、t number2.6 追问的技巧追问的技巧(6/6)声东击西法声东击西法目的 提出与应聘者目前的陈述南辕北辙、相关度低的问题以干扰其认知适用情况 应聘者的陈述富有细节，但有说谎、捏造的嫌疑举例 假设应聘者正在“喋喋不休”地讲述工作习惯，考官可能会突然问：“请问你在生活中是如何处理家人之间的矛盾的？”这个突如其来的问题可能会干扰应聘者在记忆中顺利地提取信息，随后考官再回过头来针对前面涉及工作习惯的某个细节提问。这样的干扰对于诚实的阐述者不会产生大的影响，而却可能让撒谎者被识破。Document number引导性询问引导性询问举例“在会议之前你做好计划了吗？”“你主动和客户进行沟通了吗？”这样
50、问的弊端 问题中有明显的价值判断和倾向性 因此应试者即使本来不是那样，也会受到引到而回答“是”解决方案/替代方法 采用具体无导向的问题 例如：“会议之前你具体做了哪些工作？”，“面对客户的不满，你做了些什么？”2.7 常见的面试问题误区常见的面试问题误区(1/5)Document number复述或解释复述或解释举例 被面试者：“我的意见和我主管的不一致。”面试官：“请多谈一谈你们的冲突。”这样问的弊端 使用复述或解释的词语会引导应试者解决方案/替代方法 使用应试者的原话 例如：“请具体说说你们的意见怎样不一致？之后又是怎么解决的？”2.7 常见的面试问题误区常见的面试问题误区(2/5)Doc