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1、任职资格等级认证实务任职资格等级认证实务2 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2 2Page 2员工能力管理体系员工能力管理体系员工目前的能力水平员工培养目标（最终目标和阶段目标）分析差距，确定培养措施人才培养激励任职资格周期性认证评价23456任职资格首次认证评价13 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3 3Page 3（一）任职资格等级认证的目的（一）任职资格等级认证的目的认证的类型认证的类型n初次认证n周期性认证认证的目的认证的目的n能力评价n能力提升4 2009 Hay(合益)集团 Group.
2、All Rights Reserved4 4Page 4任职资格认证任职资格认证综合分析任职资格标准能力发展计划培训；辅导；轮岗等自我回顾360度反馈委员会评估候选人确定现职人员能力提升反馈讨论 对现任职位人员的胜任能力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。5 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved5 5Page 5资格等级认证的三个基本环节资格等级认证的三个基本环节6 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved6 6Page 6认证内容与方法认证内容与方法认证内容内容描述认证方法有效期必备知识
3、专业知识公司知识考试、讲解、工作结果验证、评议、答辩等考试不通过者可以在一个月之内参加补考；补考未通过者，半年以后才能再参加认证。考试成绩有效期为两年能力（行为标准）任职资格标准中规定的行为工作结果验证、评议、答辩、观察、第三方证词等最近两年以内的证据有效绩效成绩任职资格标准中规定的绩效要求绩效考核结果上年度/最近四个季度的绩效考核结果有效7 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved7 7Page 7员工能力评价员工能力评价认证评价模式认证评价模式适用认证的标准适用认证的标准信度信度效率效率补充说明补充说明1 考试必备知识较差较高考试得分高者，不一定实际
4、解决问题的水平高，也就是胜任力不一定高2 专家小组答辩工作过程行为标准（工作技能标准）较高一般专家小组需要具备较高的管理素养，需要投入较多的精力。专家小组由被认证员工的主管、管理水平较高的人员组成3 360问卷调查工作过程行为标准、素质标准一般高4 360访谈工作过程行为标准、素质标准较高一般对访谈者的访谈技巧有较高的要求5 行为面谈工作过程行为标准、素质标准较高较高对访谈者有很高的要求，包括管理水平和访谈技巧6评鉴中心/情景模拟工作过程行为标准、素质标准高低评鉴中心是多种评价方法的组合，其中最核心的方法是情景模拟。评价中心认证的成本很高，一般只适用于少数关键核心岗位8 2009 Hay(合益
5、)集团 Group.All Rights Reserved8 8Page 8员工能力评价员工能力评价评判依据客观程序公正专家小组评价如何保证任职资格认证评价的客观公正性？如何保证任职资格认证评价的客观公正性？9 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved9 9Page 9（二）任职资格等级认证操作要点（二）任职资格等级认证操作要点资格等级认证的基本流程任职者获得上岗资格后，将参与例行化的资格认证个人申请主管推荐申请审核技能测试知识考试行为认证评审结果反馈颁证申请 审核 测试/考试 评议 评审 获取证书10 2009 Hay(合益)集团 Group.All
6、Rights Reserved1010Page 10能力等级认证流程能力等级认证流程确定通道（申请、推荐）初分级别（审查）考试/技能鉴定认证评价结果审批与反馈岗位/职位通道等级定义考题/技能鉴定题行为标准等级划分规则阶段一：确定通道、初分级别阶段二：确定认证的级别是否通过，以及认证的级等11 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1111Page 11认证小组的基本构成认证小组的基本构成被认证员工业务领域的专家（23人）直接主管直接主管的主管（12人）评价小组（35人）,最多不超过7人认证评价主持人12 2009 Hay(合益)集团 Group.All
7、 Rights Reserved1212Page 12认证小组的人员构成认证小组的人员构成申请人下属/同事业务流程下游部门员工业务流程上游部门员工上级主管/高级别人员管理者认证选下属参与，专业/技术类认证选同事参与；下属/同事在评议过程中只提供第三方证词，不参与评分13 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1313Page 13行为标准认证行为标准认证任职资格行为标准认证的过程是员工的实际工作表现与行为标准进行比较，强调员工在工作中的实际表现强调员工在工作中的实际表现，而不是而不是知道什么知道什么、会做什么。会做什么。行为标准达标情况从三个方面进行判
8、断：n每条标准要求的内容是否做到过？每条标准要求的内容是否做到过？n做的一贯性如何？做的一贯性如何？n做的效果如何？做的效果如何？14 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1414Page 14基本条件基本条件（参考标准）（参考标准）行为行为（核心标准）（核心标准）绩效绩效（参考标准）（参考标准）学历学历 经验经验 知识知识/技能要求技能要求 素质素质/品德要求品德要求 行为标准行为标准 绩效成绩（确保行绩效成绩（确保行为为/过程是满足绩过程是满足绩效结果需要的行为效结果需要的行为/过程）过程）采取“行为标准”认证的方式，员工的能力等级主要取决于员工
9、的关键行为表现，学历与服务年限仅做参考项，打破了传统企业“论资排辈”或“长官意志”的评价方法持续的“绩效表现”作为参考标准，排除了阶段绩效成绩的偶然因素以行为标准为核心以行为标准为核心15 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1515Page 15能力等级的认证方法能力等级的认证方法行为面谈（STAR模式行为面谈）工作结果（看工作结果如何？）工作结果样本第三方证词（1）（2）（2.1）（2.2）16 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1616Page 16行为标准认证评分方法行为标准认证评分方法方法一：百
10、分制法。方法一：百分制法。根据行为标准的分项得分和权重，以得分高低确定任职资格水平方法二：达标项比例法。方法二：达标项比例法。确定每个行为标准的达标程度要求，根据最终达标项目占总标准项目的比例确定任职资格水平17 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1717Page 17认证评价关注的核心要点认证评价关注的核心要点“做过”“做到过”做的内容承担的行为角色做的一贯性18 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1818Page 18评分标准评分标准任职资格行为标准认证过程中，针对员工的达标情况，对每一条标准进行5
11、分制评分，再根据权重计算总分。1分不能提供证据，即从来没有做到过；2分每一项标准能够提供一、二条证据，表明曾经做到过；3分每一项标准能够提供更多证据，表明经常做到，且结果较好；4分完全符合标准的要求，一贯这么做，而且结果较好；5分超出标准，认证小组无法提供反面的证据，是同类员工的楷模、标杆19 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved1919Page 19资格等级认证资格等级认证操作实例操作实例一、必备知识二、行为标准行为模块行为要项1、基础行为、基础行为1）设计工具的掌握和使用）设计工具的掌握和使用2）工作规范性）工作规范性2、技术指导、技术指导/合作
12、合作/协调协调1）团队合作）团队合作2）沟通与协调）沟通与协调3）指导与培养）指导与培养3、解决问题、解决问题1）任务完成（时间、质量、成本）任务完成（时间、质量、成本）2）资源有效利用）资源有效利用4、组织贡献、组织贡献1）对产品市场竞争力）对产品市场竞争力/商业成功的影响商业成功的影响2）对产品与技术发展方向的影响）对产品与技术发展方向的影响3）对流程）对流程/制度、标准规范建设的贡献制度、标准规范建设的贡献 某大型制造企业技术类员工资格认证过程20 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2020Page 20资格等级认证资格等级认证操作实例操作实
13、例资格标准（一级三级）各级权重资格标准（四级/五级）各级权重一级二级三级四级五级1、基本行为303020101）设计工具的掌握和使用）设计工具的掌握和使用10105102）工作规范性）工作规范性2020152、技术指导/合作/协调2020201、技术指导/合作/协调25301）团队合作）团队合作10551）团队合作）团队合作552）沟通与协调）沟通与协调1010102）沟通与协调）沟通与协调10153）指导与培养）指导与培养553）指导与培养）指导与培养10103、解决问题5040402、解决问题40401）任务完成）任务完成3030251）任务完成）任务完成30302）资源有效利用）资源有效
14、利用2010152）对业务的影响）对业务的影响10104、组织贡献10203、组织贡献25301）对业务的影响）对业务的影响5101）产品战略）产品战略2）对流程、标准规范的贡献）对流程、标准规范的贡献5102）业务流程改进）业务流程改进3）公司管理制度改进）公司管理制度改进21 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2121Page 21资格等级认证资格等级认证操作实例操作实例评分含义各单元评价判断标准补充说明5分分完全达标完全达标且部分超且部分超标标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的
15、流程、制度、规范或模板、并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；案例；工作总是能提前或按时完成；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司有公司/产品开发级关键红事件支撑。产品开发级关键红事件支撑。行为标杆行为标杆4分分完全达标完全达标工作按时保质完成；工作按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；活动输出完全符合规定要求；除达到了除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。的评价和反馈。形成习惯形成习惯3
16、分分基本达标基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做虽做得不错，但与期望值有一定差距。得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项都有所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，一个合格的证据证明，即曾经做到过。即曾经做到过。2分分大部分未大部分未达标达标许多方面存在许多方面存在需
17、改进的地方；需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大。大部分行为标准项都可大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证以找到不合格的证据证明。明。1分分基本不达基本不达标标该关键行为该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著差距显著注：
18、注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。关键黄事件：重大工作失误。22 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2222Page 22资格等级认证评分资格等级认证评分操作实例操作实例68.83 行为标准认证总得分3.503.50343.55业务指导与人才培养83.503.50343.55知识的总结和共享73.333.333435对外支持65.672.832.53310系统规划/业务规划56.333.1733.5310流程、制度的执行47.673.83443.510项目管理322.173.17
19、2.53.53.535系统维护216.674.1744.5420工程实施1按百分制加权后得分平均得分评委5评委4评委3评委2评委1要项权重行为要项名称序号序号23 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2323Page 23任职资格等级认证得分（样例）任职资格等级认证得分（样例）序号行为要项名称要项权重评委1评委2评委3评委4评委5平均得分按百分制加权后得分1人力资源日常运作管理3544.544.1729.2 2人力资源日常运作分析103.53.52.53.176.3 3人力资源咨询服务153.5443.8311.5 4人力资源体系建设1533.533
20、.179.5 5变革推动5332.52.832.8 6人力资源规划53433.333.3 7知识的总结与共享53.5433.503.5 8人才培养103.5433.507.0 行为标准认证得分 73.224 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2424Page 24资格等级认证资格等级认证操作实例操作实例将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定级等n职业等：10%n普通等：40%n基础等：40%50%n不通过：0%10%认证分数区间80-100分70-80分60-70分60分以下级等职业等普通等基础等认证未通过25 2009 H
21、ay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2525Page 25行为标准认证方法一：行为标准认证方法一：行为标准通用5分评价要项及定义关键行为表现（3-5个关键点）模块名称（关键职业素养）【学习能力】：能够发现工作中：能够发现工作中的短板和自身的不足，不断总结的短板和自身的不足，不断总结经验和教训，自觉、主动的参与经验和教训，自觉、主动的参与各种学习活动，持续提升知识水各种学习活动，持续提升知识水平与管理平与管理/专业技能专业技能1.能认识工作中的主要短板或自身的关键不足能认识工作中的主要短板或自身的关键不足2.能综合利用自学、培训、向他人学习、实践中总结等多能综合利
22、用自学、培训、向他人学习、实践中总结等多种学习方式，使得工作绩效和业务能力持续得到改进与种学习方式，使得工作绩效和业务能力持续得到改进与提升提升3.善于总结经验和教训，工作中不犯同样的错误善于总结经验和教训，工作中不犯同样的错误要项要项2要项要项326 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2626Page 26行为标准认证方法一：行为标准认证方法一：行为标准通用5分评价领导力:CEO 应该54321N/A清晰的定义了组织的基本目的或使命清晰的定义了组织的基本目的或使命清晰的定义了组织未来发展的愿景清晰的定义了组织未来发展的愿景为了实现组织的愿景，已凝
23、聚一个拥有知识、技能和激情的高绩效的为了实现组织的愿景，已凝聚一个拥有知识、技能和激情的高绩效的核心管理团队核心管理团队领导制定与组织愿景和使命相一致的年度目标、战略和实施计划领导制定与组织愿景和使命相一致的年度目标、战略和实施计划领导组织的绩效管理过程，以确保职责落实到组织的各个层级。领导组织的绩效管理过程，以确保职责落实到组织的各个层级。如果如果需要，对目标和实施策略进行中期调整需要，对目标和实施策略进行中期调整能够始终如一的做出让组织更好的达成目标的决策能够始终如一的做出让组织更好的达成目标的决策在识别新的机会点和解决组织面临的问题时，经常展现出创造力在识别新的机会点和解决组织面临的问题
24、时，经常展现出创造力与内外部股东有效沟通，以获得他们对组织使命、愿景、目标和发展与内外部股东有效沟通，以获得他们对组织使命、愿景、目标和发展方向的有力支持方向的有力支持27 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2727Page 27行为标准认证方法二：行为标准认证方法二：对每个行为标准分级评价要项定义行为等级标准关键行为表现流程管理规范例行规范例行事件的处事件的处理程序和理程序和方法，将方法，将成功经验成功经验通过制度通过制度与流程固与流程固化，并在化，并在执行过程执行过程中不断优中不断优化化I.工作中被动的参与制度与流程工作中被动的参与制度与流程的
25、制定工作的制定工作II.能够在工作中将例行事件的处能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求理程序和方法规范化，并要求下属执行下属执行III.在在的基础上，能够主动参与的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程执行已颁布的制度与流程IV.在在的基础上，不断将工作中的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒形成案例，让后人引
26、以为戒V.在在的基础上，能根据实际情的基础上，能根据实际情况的变化或制度况的变化或制度/流程执行过程流程执行过程中发现的问题，定期总结、评中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化估，并对其进行持续优化低分典型行为：部门中没有任何现成的工作模板，同一份部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同的人来完成，格式和要项完全工作由不同的人来完成，格式和要项完全不同不同制度与流程建设只是做表面文章，制定后制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁，并不真正推行与实施束之高阁，并不真正推行与实施部门中出现过不按流程办事的行为部门中出现过不按流程办事的行为当出现新的业务并不断发生时，不能总结当
27、出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、制度的形式进行固化经验以流程、制度的形式进行固化高分典型行为：统一的工作周记、工作计划模板，统一的统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式文档格式每次公司颁布了与部门相关的制度或流程每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组织或要求部门成员学习，并在后，均能组织或要求部门成员学习，并在工作中推行工作中推行经常提出制度改进的合理化建议，并有被经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的记录采纳接受的记录28 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2828Page 28等级认证比率控制等级认证比率控制
28、一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级预备等预备等基础等基础等普通等普通等职业等职业等人才结构人才结构“钻石模型钻石模型”10%10%20%20%30%30%40%40%参考比例参考比例29 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved2929Page 29任职资格与职业发展通道的关系任职资格与职业发展通道的关系基层业务人员骨干基层管理者核心骨干专家资深专家管理人员专业技术人员中层管理者高层管理者任职资格要求任职资格要求专业技术资格三级专业技术资格四级专业技术资格五级专业技术资格六级管理任职资格三级专业技术资格三级以上管理任职资格四级专业技术资格三级以上管理任职资格五级专业技术资格二级专业技术资格一级30 2009 Hay(合益)集团 Group.All Rights Reserved3030Page 30认证评价的其他事项认证评价的其他事项认证评价的周期通道的转换任职资格等级的升降谢谢！谢谢！