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1、 Copyright 2017High performance.Delivered 组织能力建设战略人力资源管理2017年6月High performance.Delivered Copyright 2017 2 组织能力建设组织能力建设-企业持续成功的秘诀企业持续成功的秘诀High performance.Delivered Copyright 2017 3 要想影响硬数据必须管好软数据盖洛普路径由此进入识别优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客持续发展实际利润增长股票增值 Copyright 2017High performance.Delivered 第一讲建立实施战略的组织能力High
2、performance.Delivered Copyright 2017 5 许多公司面临的经营环境和挑战n产品差异化程度低，替代程度高n行业整合高，竞争对手越来越强n政府法令对资源的供应和市场需求的影响n客户期望更好的服务和解决方案n技术的飞速发展和变化n利润率继续下降n现存业务/市场n发展空间的萎缩n股价的下跌3-CCompititionCustomerChangeHigh performance.Delivered Copyright 2017 6 战略方向的选择nA.强化竞争差异性原战略新战略代表公司技术导向服务导向台积电、Acer产品导向解决方案花旗、IBM低成本创新三星质量、成本强
3、化质量、成本格兰仕nB.改变竞争空间新战略代表公司/行业产品多元化IT/宽带/生化科技市场多元化全球化客户群专注Dell、西南航空价值链专注集成电路、手机问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？High performance.Delivered Copyright 2017 7 建立实施战略的组织能力企业成功=战略 组织能力员工治理方式员工思维模式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？High performance.Delivered Copyright 2017 8 何为组织能力？n组织能力=竞争力DNA，特性：为客户创造价值超越竞争对手独特性，可持续性深植于组
4、织而非个人，配合公司战略，专注两三项n组织能力的定义：企业获利成长空间的能力获得/积累资源的能力充分整合资源，使其在竞争领域超越对手的能力n关键在全员行动，客户评价是标准。n打造组织能力须配合战略，专注于两三项组织能力客户的评价是你的判断/评价依据组织能力组织能力=员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式High performance.Delivered Copyright 2017 9 企业成功与组织能力Organisation第一类：战略：不清楚组织能力：弱第二类：战略：清楚组织能力：弱第三类：战略：清楚组织能力：强High performance.Deliver
5、ed Copyright 2017 10 从战略到能力建设n为了实施新的经营战略，我们需要那些组织能力？这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。关注以下企业：企业名称战略定位组织能力配置3M多元化经营驱动创新丰田质量领先质量低成本西南航空短途、高频的旅客低成本、速度、快乐沃尔玛客户价值低成本、服务Dell与客户建立密切关系速度/定制化High performance.Delivered Copyright 2017 11 不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本企业转型的示意图High performance.Delivered Copyrigh
6、t 2017 12 组织能力的建设p 打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项p 全员行动组织能力建设的步骤CEO/总裁人力资源团队直线主管组织能力“三群人”共同承诺和积极投入组织能力的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认同和努力High performance.Delivered Copyright 2017 13 如何建立所需的组织能力？n战略决定组织能力n员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：（1）平衡：3个支柱都要一样强，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。组织能
7、力员工治理方式员工思维模式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？员工每天最关心、追求和重视的事情与所需组织能力一致。提供有效管理支持和资源，容许人才充分施展所长。员工知识技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。High performance.Delivered Copyright 2017 14 员工能力支柱评估n员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？n组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：吸引/挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数/招聘人数）对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导/教辅）自愿离职比率骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）开除表现差的员
8、工（对绩效最差的5%人员实施）n员工调查：我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？High performance.Delivered Copyright 2017 15 员工思维模式支柱评估n员工思维模式：我们员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？n组织审核指标（整合绩效管理）：平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+行为）绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%）绩效评估质量（合理的曲线
9、分布，高层管理曲线）奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差异化，基于贡献而非职衔的差异化）n员工调查（文化审核）：你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系？当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？High performance.Delivered Copyright 2017 16 员工治理方式支柱评估n治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础来实现企业经营战略？n组织审核指标：管理层次的数量主要流程所要求的审批数量管理人员/员工人数比员工建议和得到采纳的数量跨
10、部门合作的投诉/冲突数量n员工调查：我们是否授权一线人员做好工作？我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？IT系统是否能让你把工作做得更快、更好？我们是否围绕客户要求来组织工作？我们是否能在各个部门之间实行有效合作？High performance.Delivered Copyright 2017 17 建立组织能力的重要HRHR杠杆员工能力员工思维员工治理人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送High performance.Delivered Copyright 2017 18 案例：丽嘉酒店卓越服务员工治理方式员工思维模式员工能力n领导理念和行为(体现对员工的关心)；n为
11、难时的决策（不裁员）；n每日例会传达公司理念和重要信息；n激励与认可（“五星奖”员工）n选择卓越服务的人才；n持续的培训投入n充分授权（员工每次最多花2000美元来解决客人投诉的问题）；n倾听员工的声音；n客户信息系统详见下面备注栏High performance.Delivered Copyright 2017 19 案例：格兰仕成本员工治理方式员工思维模式员工能力n以情动人的家庭文化n“苦行僧”文化；n利益共同体和绩效导向的薪酬n选择吃苦耐劳人才；n做中学，师徒制n从集权到授权；n经济规模驱动的低成本详见下面备注栏High performance.Delivered Copyright 2
12、017 20 案例：迈瑞医疗设备公司成本员工治理方式员工思维模式员工能力n价值观：赢得客户尊重和信赖；n自主创新和高标准；n鼓励创新的绩效考核n选择善于学习研发人才；n人才培养（提前培训；集训；实习；导师）；n内部提拔；n高于对手的工资、奖金和期权n授权信任和项目管理；n质量管理体系；n公司治理和决策流程详见下面备注栏High performance.Delivered Copyright 2017 21 应用汇总迈瑞丽嘉格兰仕组织能力技术创新卓越服务低成本员工能力招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；培训：提前培训，与导师“共同成长奖”；内部提拔/晋升；留才/期权，开宝马非稀罕事招聘：
13、刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；培训：做中学、问人借才：低成本引入退休外脑员工思维方式自主创新和高标准；赢得客户尊重/信赖；绩效导向/激励。领导理念和行为；每天晨会奖励、表扬感情物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。员工治理模式授权信任和项目管理；质量管理体系；允许失败/团队决策。高度授权（授权2千美金解决客户投诉）；聆听员工声音；建立强大信息系统。经济规模（采购、制造、研发高度集权-授权）High performance.Delivered Copyrigh
14、t 2017 22 建立实施战略的组织能力n公司的成功=战略*组织能力n组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式战略：用有限的资源放在正确的方向上执行：人/体系/流程战略人力传统人力备注战略岗位长期短期资本/价值成本理念/观点High performance.Delivered Copyright 2017 23 三个支柱强弱决定了采用什么样工具来强化组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式胜任力模型领导层以身作则流程再造人才库存盘点沟通六西格玛外聘人才平衡记分卡跨部门合作培养人才KPI设计及实施项目经理留住人才新的核心价值观重要客户经理借用人才新绩效标准组织重组解雇绩效落后者客户满意度
15、调查组织扁平化重新部署利润中心/成本中心授权360度反馈浮动薪酬学习型组织经理人培训激励计划/季度奖客户导向组织轮岗/工作分配股票期权矩阵式管理继任计划股票颁发岗位职责修订与研发实验室建立认可与表彰知识管理合作伙伴关系晋升标准客户关系管理（CRM）外包末位淘汰（最差的5%）企业资源规划（ERP）High performance.Delivered Copyright 2017 24 三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果浪费时间何必费心沮丧High performance.Delivered Copyright 2017 25 如何建立员工能力来实现战略？能力厘定能力审核能力提升内
16、建build外购buy解雇bounce留才bind外借borrowHigh performance.Delivered Copyright 2017 26 如何塑造员工思维模式来实现战略？文化与价值观战略规划关键绩效指标推展考核薪水奖金升职解雇High performance.Delivered Copyright 2017 27 如何员工治理模式来实现战略？员工所需的行为/结果组织设计如何分工、如何整合流程简单贯穿标准化IT系统建构资讯知识自动化High performance.Delivered Copyright 2017 28 对组织能力的评估问题n评估组织能力的四个方面：n1、是否明
17、确和专注？n2、是否和企业的战略方向协调一致？（匹配）n3、是否得到三大支柱的强大支持和协调（平衡）n4、三大支柱是否能够有力支撑战略的执行？组织能力员工思维模式员工能力员工治理High performance.Delivered Copyright 2017 29 案例分析 三星电子n1997年三星电子的新战略：实现数字化整合，成为全球领先公司。n相应的三星的关键组织能力：创新：加强设计能力，设计出创新产品速度：加速管理流程、缩短营运时间全球化：透过全球化实现销售的增长n你会采取那些措施/方法建立在创新、速度和全球化的新组织能力？High performance.Delivered Copy
18、right 2017 30 案例分析 三星电子方法参考创新、速度、全球化员工治理方式员工思维模式员工能力l奖励创新l容忍失败l建立制度观念lKPI考核l修订相应的奖惩制度l新人招募，补充核心能力和专业能力l团队的合作l能力、创意、开放环境l冒险、自信、市场导向l高度授权l扁平的组织机构l新产品开发流程l信息反馈和管l知识交流和管理平台l跨部门的虚拟团队High performance.Delivered Copyright 2017 31 打造组织能力不只是HR部门的事n误区：设计组织能力时仅从专业方向设计，而非从战略方向去做HRn建立一个能够在市场中制胜的组织，需要三群人共同承诺和努力：CE
19、O重视组织和人不断要求坚持直线主管执行/反馈培养和组织共担责任HR建立制度应用工具搭建系统High performance.Delivered Copyright 2017 32 组织能力诊断工具 满意度概念123456战略1.我清楚地知道公司的战略方向2.组织能力1.和主要竞争对手相比，我们公司的产品具有更高的竞争力2.员工能力1.公司清楚了解执行战略所需的人才2.员工思维模式1.公司清楚了解执行新战略所需的核心价值观和行为准则2.员工治理方式1.公司清楚了解执行新战略所需的组织架构2.High performance.Delivered Copyright 2017 33 人力资源部门的能
20、力要求nHR具备三大能力HR工具22%传统HR对业务了解 16%变革时的执行力40%Copyright 2017High performance.Delivered 第二讲将战略转为人力资源行动-建设组织的工具High performance.Delivered Copyright 2017 35 战略性人力资源规划思考流程-组织能力规划模板概念问题看法经营环境影响公司成败的战略趋势有哪些？n技术发展n客户和市场变化n竞争对手n法令改变n供应商等战略方向在这些战略趋势下如何取胜？n公司在何处竞争？产品；地区市场；目标客户群n我们如何超越竞争对手？成本领先；技术领先；客户导向；服务；速度；质量；
21、便利性等组织能力我们需要何种组织能力？确定两三项关键的组织能力如何衡量这些能力的成功与否人力资源体系人力资源/管理体系如何设计？n人员配置；发展；评估；奖励；组织；信息传递High performance.Delivered Copyright 2017 36 A、预测经营环境的趋势n问题：哪些战略趋势会影响我们未来的成败？首席执行官的观点（或战略规划幕僚）专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）n主要关注领域技术发展客户和市场变化竞争分析与供应商、所有人、监管机构的关系n如何达成共识？High performance.Delivered Copyright 2017 37 A、找出
22、战略趋势列出会在今后几年内影响公司成功的3-5个战略趋势？重要性1、技术发展2、客户和市场变化3、法令改变。High performance.Delivered Copyright 2017 38 B、确定战略方向n问题1：我们想在何处竞争产品/地区市场目标客户n问题2：我们在目标客户中想树立怎样的形象？成本领先技术领先紧密客户关系速度（新产品推出时间、产品交货时间等）产品质量便利性n达成共识的过程n找出主要的绩效衡量指标High performance.Delivered Copyright 2017 39 B、确定战略方向战略趋势战略方向技术发展客户需求改变价格下跌。低价策略技术领先卓越服
23、务High performance.Delivered Copyright 2017 40 C、确定组织能力n问题：为了执行既定战略方向，我们需要具备哪些能力？集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力目前我们在这些能力做得如何？如何衡量这些能力成功与否？战略方向组织能力低价策略技术领先卓越服务。创新客户导向服务High performance.Delivered Copyright 2017 41 常用组织能力（仅供参考）组织能力含义灵活弹性具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境创业精神具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场创新具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式速度能
24、比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务等）自主综效能平衡组织的自主性与综效性全球运营管理企业运作、企业文化与领导力皆具全球性运营管理能力客户导向以满足客户需求为组织和运营管理的重点技术领先成为本行业的技术领先者低成本以较竞争对手更低的成本生产产品渠道开拓管理能有效开拓/管理经销渠道服务能提供更优质的服务质量能制造更高质量的产品学习力能比对手学得更快生产力能每年不断提升生产力联盟能与各种组织结成联盟并购能有效并购其他公司外包能有效将非核心业务外包High performance.Delivered Copyright 2017 42 D、组织能力排序问题：为配合公司战略方向，我们需
25、要具备哪些组织能力？组织能力相对重要程度（3=高，1=低）目前实力（3=低，1=高）优先指数创新326客户导向339优先发展服务224High performance.Delivered Copyright 2017 43 E、确定需要组建的组织能力组建的组织能力=客户导向现状评估（1-10分）人力资源/管理作业员工能力6技术培训、销售员工思维5客户满意度、奖惩员工治理4CRM、客户反馈High performance.Delivered Copyright 2017 44 人力资源作业实例人力资源/管理作业需建立的组织能力：“应用技术领先 ”人员配备n未来3年，通过多种渠道引进100名高级人
26、才（架构师、分析师、设计师），总计引进1000名人才，保持合理的人才结构培训与发展n加强新技术内外部培训、职业发展计划；与先进厂商开展深层次合作；积极应用新技术；质量控制和过程改进的培训与实施绩效标准与评估n绩效指标；鼓励新产品销售；在同行评比中领先奖励/激励nTOP100计划，员工持股计划；新产品、技术项目奖；专项奖励；鼓励创新，允许失败组织和流程设计n设立北京、上海研发中心；中央研究院；通过产品市场部、技术支持平台收集需求，形成方案；设立独立的BOS开发部门，加强投入资讯管理n通过KM、e-portal整合产品、技术、客户信息；打通三地研发网络，实现知识共享；竞争对手资料收集和分析其他n各
27、环节直接从客户了解情况High performance.Delivered Copyright 2017 45 F、管理行动排序问题：为了建立“客户导向”的组织能力，我们需要采取哪些管理行动？管理作业/行动/流程相对影响力（3=高，1=低）目前实力（3=低，1=高）优先指数培训326客户满意度339优先发展CRM224奖金224High performance.Delivered Copyright 2017 46 战略性人力资源规划的关键n重点考虑主要组织能力和人力资源举措n协调保证HR作业和组织能力一致n高层管理层的参与和推动，要扮演主导和充分参与的角色n严谨性和分析性 Copyright
28、 2017High performance.Delivered 第三讲建立员工能力 招聘和留才High performance.Delivered Copyright 2017 48 员工能力的规划模型n主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？n步骤：1.能力厘定：我们的人才需要那些能力专业能力/核心能力，数量和质量2.能力审核：目前我们有哪些能力？主要差距在哪里？3.能力的提升（5B工具）A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问High performance.De
29、livered Copyright 2017 49 员工能力的类型n专业能力：与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求知识、技能、能力与具体工作相关，并会影响工作绩效n核心能力：针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、客户导向针对公司战略，并会影响到组织能力n思考：好的管理者不论在哪里都会是好的管理者吗？High performance.Delivered Copyright 2017 50 能力模型的落实员工核心能力解雇招聘甄选接班人计划绩效评估奖励培训发展n能力模型的优点n支
30、持公司战略根据需求有系统地培养员工能力和行为n有效协调人力资源的重点为人力资源系统和计划提供清晰蓝图n针对个人需要以个人需要为基础，制定个人发展计划High performance.Delivered Copyright 2017 51 能力厘定：能力模型行为事件面谈(公司优秀主管/员工)公司能力字典工具应用(招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划)能力的确定(由高阶主管讨论形成共识)正面与负面的行为例子(针对不同层级)构建能力模型流程图建立能力模型时需要注意四点：1.未来导向-未来成功需要的员工能力2.高管接受度-高管认可3.聚焦-不能太多4.注重落实落实能力模型的关键成功因素：
31、1.具体的行为指标2.和各个HR体系紧密相连3.高级主管的承诺High performance.Delivered Copyright 2017 52 素质模型建立需要避免的错误n（1）规划阶段：不能由一个部门一厢情愿地推动，要高级主管的一致认同，不能专注于帮助企业取得过去成功的能力，而应该针对企业未来战略转型的需要。n（2）评估阶段：避免打分不客观n（3）反馈阶段：引导员工正确看到诊断报告，制定个人发展计划，做出改善n（4）执行阶段：要跟踪落实，不能虎头蛇尾。High performance.Delivered Copyright 2017 53 人力资源的审核结果-存在的问题员工核心能力评
32、估标准晋升标准甄选标准培训发展目标实现规划和组织客户至上工作行为激励和方向诚信职业道德下属发展专业知识管理技能沟通能力对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准High performance.Delivered Copyright 2017 54 言行一致：韦尔奇的两难境地否达成业绩是否A Get OutA Get OutB B野狗 核心领导力是C C小白兔D D明星作了能力模型，高管必须做相应的处理，否则是浪费时间High performance.Delivered Copyright 2017 55 能力审核n明确未来发展所需要能力
33、之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补弥补能力差距的战略现有能力调查能力与需求差距比较能力审核规划流程123示例：能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力海外销售管理人员发展中国家：l 3位符合2009年要求l 8为可作为2010年储 备人才欧美市场：3位可作为2011年的人才储备量：缺少3位2009年开拓发展中国家的海外销售管理人员海外销售管理人员2009年：发展中国家6位2010年：发展中国家12位2011年：发展中国家12位，欧洲2位，美国1位High performance.Delivered Copyright 2017 56 能力审核示例弥合能力差距的战略弥合能力差距的战略能力类型
34、现有能力能力差距未来需求专业能力产品 PM 10R&D 8Sales 40量 缺？剩？质 专业能力？核心能力？产品 PM 20R&D 12Sales 20核心能力客户导向3.0团队合作3.6纪律4客户导向4.0团队合作4.6纪律4.5High performance.Delivered Copyright 2017 57 建立员工核心能力的方法招聘/筛选培训/自学反馈/指导已经定型能力可以传授能力需要改变的能力High performance.Delivered Copyright 2017 58 员工能力构建的执行能力差距招聘重点培养重点留才重点淘汰重点借才重点5-B工具High perfo
35、rmance.Delivered Copyright 2017 59 Buy 招聘n提高招聘人员的命中率n合适人员=能持续保持好的表现+留在公司一段合理时间n方法：定标准、多重面试、案例讨论、性格测试、背景调查 nSTAR能力：S 情景 T 任务 A 行为 R 结果High performance.Delivered Copyright 2017 60 建立“外购”的能力-4-S工具实现Buy4S1234Standards(标准标准)Sourcing(寻找寻找)Selection(筛选筛选)Securing(确保加盟确保加盟)需要什么人才？需要什么人才？l专业能力+核心能力l过去成就和未来潜力
36、（企图心、成就动机和学习并付诸行动能力）寻找合适人选？寻找合适人选？l1：被动渠道还是主动渠道l员工推荐l内部猎头l提供实习生机会l从竞争对手和合作伙伴那里找人l2：内部挑选还是外部挑选l要看达成什么样的目标l什么样的人才具备这样的能力辨别是否具备所需能力？辨别是否具备所需能力？l多种标准l多种工具：心理测试、行为面谈、评价中心、背景调查l多重人次确保合适人员接受任聘确保合适人员接受任聘？l有竞争力的薪酬l信任与尊重l独特的价值主张High performance.Delivered Copyright 2017 61 建立与落实独特价值主张的流程图建立独特的价值主张分析公司现状和人才需求落实
37、独特的价值主张公司制胜战略和企业文化目标人才目标人才关键需求和愿望公司的资源和特点12 3独特价值主张领导以身作则配套制度工具方法 4 4High performance.Delivered Copyright 2017 62 案例：西南航空n1、标准n态度能力n标准：友善、乐于助人、有创意、乐趣n2、寻找n广告、互联网、主动申请、员工推荐n3、筛选n小组面试（30-40人）：5分钟演讲/表演n客户面试n4、巩固n员工欢迎新员工n5、结果：n人员是竞争优势的来源（生产率、友善气氛）n客户表扬信与投诉信（5比1）/非常灵活的工作安排，乐于相互帮助n员工流失率最低（4.5%)n美国十大最适合工作的
38、公司之一High performance.Delivered Copyright 2017 63 案例研究：德碁n挑战：n1997年人员流失率：27%n在1997年，有66名工程师和工程管理人中离开公司。工程师一般在公司工作两到三年。n原因：n主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM产品又生产逻辑元件。n竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%）n最近2年德碁业务有很大的不确定性n德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部与招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话给员工家里要把他们给聘请过来。H
39、igh performance.Delivered Copyright 2017 64 德碁案例分析p该做的事 n沟通n团队氛围n关键人才留住n不该做的事n不轻易采取法律行动n不加薪影响人去留的四大因素直接上司工作本身报酬公平对公司的认同感这些关键人才的去留受干扰的：多沟通大多数：多沟通决定：马上让其走，不要影响其他人High performance.Delivered Copyright 2017 65 实例：微软n1、标准（STANDARDS）聪明知识，雄心经验n2、寻找（SOURCING）主动申请：15000份/月校园招募：35位全职专业人员（100所大学）+每年600位实习生社会招募：
40、75，300位全职专业人员n3、挑选（SCREENING）多重面试（310人）严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定）n4、巩固（SECURING）高级主管充分参与接受吕：90（75）；72（校园招募）n结果：人才是竞争优势的来源（知识产业）：世界最优秀软件开发体队（Gates）招募最好人才是微软核心能力（25,0008,0002,600800500获聘400接受员工流失率为产业一半（7-8%）High performance.Delivered Copyright 2017 66 案例：波特曼丽嘉酒店n标准价值观/才能经历/学历标准：关心和尊重他人、乐于和他人交流、开心+工作特质要求n寻找
41、外地专科学校、员工推荐n筛选人力资源部门经理事业部负责人总经理集体决策n巩固独特价值主张：帮助绅士淑女成功n结果员工是竞争优势的来源（卓越的个性化服务，效率）客户满意度 97%；客户忠诚度：95%员工流动率15%左右，比常规的29%低14%。三次被评选为“亚洲最佳雇主”High performance.Delivered Copyright 2017 67 提高员工工作满意度的方法n控制（Control）:使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力n承诺（Commitment）:向员工展示工作前景和方向以促其努力工作n具有挑战的工作（Challenge）:给员工安排具有挑战性的工作，以提代学习
42、新技能的机会n合作/团队协作（Collaboration）:将员工组成团队进行工作n文化（Culture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境n报酬（Compensation）：与员工分享收益/赞誉n交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息n领导（Conern for Due Process）：尊重个人尊严并接纳不同作法/风格n电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术n能力（Comprtence）：确保员式具备完成工作的技能High performance.Delivered Copyright 2017 68 留才的关键因素n（1）对
43、现有工作的满意度保健因素激励因素n（2）未来的发展空间自己、行业、公司n（3）离开公司的代价期权、养老金等福利、房屋不是重点，重点在满意度和成长空间n（4）竞争对手提供的待遇n在这4个因素中，第4个因素不是企业所能控制的，因此公司留才的关键在于前面3个因素High performance.Delivered Copyright 2017 69 留才战略 ABC理论影响B的基本因素晋升高度速度机会发展空间实现企业规划和个人规划的统一影响A 的基本因素：工作环境/使命感激励因素授权/信任/认同/荣誉成就感/个人兴趣奖金/提升影响力/地位/重要影响员工离开公司的因素，主要是由于A、B。因此留才重点在
44、于A和BC的策略主要是增加对手成本，同时也实用好操作，也是目前HR用的最多的工具。A 现在工作满意度B 未来发展空间C 离开公司代价D 竞争对手待遇现任公司未来公司金手铐 3+1期权福利合约完成金房子High performance.Delivered Copyright 2017 70 比亚迪留才方法因素措施对现有工作满意度n营造互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道”n通过股权分配与员工结成利益共同体n解决后顾之忧：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首期购车优惠未来发展空间n强调内部成长，90%以上中高层内部提拔n更高激励：承诺事业部做到30亿，利润5亿可拆分上市离开公司
45、的代价n对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%；n亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。l组织能力：技术为王、创新为本l09年销售394.69亿元，净利润37.94亿元，同比增长271.46%l员工12万，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYDHigh performance.Delivered Copyright 2017 71 如何应对竞争对手乱挖墙脚n首先、要控制事态恶化，降低负面影响。高层展示发展前景；人力资源部门针对性行动；离职面谈：为什么走，改善建议；3月后电话回访；帮助分析新岗位的利弊；和家人沟通；老员工的感情挽留。n其次、被人挖脚
46、时、要注意的关键事项是无形资产的保护n第三、不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇n第四、原则上，不允许“回锅”，除非原因特殊的个别人High performance.Delivered Copyright 2017 72 低绩效的员工淘汰n低绩效：业绩不好、行为表现不符合公司价值；n不及时处理的后果：对他人不公；对本人浪费；对上司：工作重点n提供改善机会n保留和淘汰双管齐下 Copyright 2017High performance.Delivered 第四讲员工能力培养培养和解聘High performance.Delivered Copyright 2017 74 企业对人才的需求n快速成长明
47、基：2002-2008年净收入从1千亿台币发展到4千亿台币IBM（中国）：2001-2005年10亿美元发展到30亿美元GE（中国）：2006年60亿美元收入，60亿美元n业务转型从制造导向转为以服务导向（如宏碁）从以产品导向转为解决方案提供者（如IBM，花旗银行）从低成本转为创新从本地转为全球化积极投入新核心事业（如互联网，生化 科技）n在企业面临不断的业务增长以及出现的业务转型的时候，企业时时刻刻需要考虑的是：n公司有无足够的人才以支撑成长？（量的问题）n公司人才是否有合适的专业、管理、和核心能力（质的问题）High performance.Delivered Copyright 2017
48、 75 中国企业普遍的人才培养方法n常见问题n人才培养标准和流程不明确n人才培养常凭领导主观判断和重视程度n人才培养规划执行不力n人才培养的资源和时间有限n走出4个误区：n（1）将人才培养等同于培训课程。应该实践锻炼，将所学的知识有效转移和应用到公司实际的问题中。n（2）将人才培养等同于做中学。这种观点过于否定课堂学习的有效性和价值，只相信实践锻炼。n（3）人才培养过度依靠人力资源部n（4）人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法High performance.Delivered Copyright 2017 76 如何识别和开发领导(1)我们需要什么样的领导？(2)谁具备成功的潜质？(3)
49、如何培养他们?High performance.Delivered Copyright 2017 77 人才评估流程nCEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项：评估现任者的绩效及潜质讨论关键职位找出接班人选n在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料（过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等）n要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论（相互制衡）High performance.Delivered Copyright 2017 78 人才培养战略n面对公司的成长/转型需求，公司应如何快速有效且系统的培养关键人才？n常见的三种策略n（应急）赶鸭子上架 边做边学n
50、（2-3年）专案式计划 加速培养，弥补人才缺口n（持续性）储备式计划 不断发掘高潜力人才，提前培养所需人才PoolHigh performance.Delivered Copyright 2017 79 人才“培养“架构n经验学习与课堂学习的轻重比例（80-20规则）n综合使用不同学习方法达到学习需要学习方法组合2学习重点n与个人培养计划挂钩n与企业需求挂钩课程前后设计讲师组合学员组合n课前：电子化学习、期望设定、评估 n课后：应用项目、在工作中强化行为、持续学习n个人学习与团队学习 n内部学员与外部学员n外部授课者/专家n企业领导n关键客户High performance.Delivered