《西安高新地产组织与管控模式设计报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《西安高新地产组织与管控模式设计报告.ppt（154页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、西安高新技术产业开发区房地产开发公司西安高新技术产业开发区房地产开发公司西安高新技术产业开发区房地产开发公司西安高新技术产业开发区房地产开发公司管理诊断及组织与管控模式设计报告管理诊断及组织与管控模式设计报告管理诊断及组织与管控模式设计报告管理诊断及组织与管控模式设计报告第二部分第二部分第二部分第二部分 组织与管控模式设计报告组织与管控模式设计报告组织与管控模式设计报告组织与管控模式设计报告(讨论稿）讨论稿）讨论稿）讨论稿）美世咨询美世咨询美世咨询美世咨询20052005年年年年7 7月月月月 西安西安西安西安报告框架报告框架报告框架报告框架q项目进展综述项目进展综述 q内部管理诊断内部管理诊
2、断q组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计概要q组织与管控模式设计思路组织与管控模式设计思路q职能设计与职能管控要求职能设计与职能管控要求q部门职能描述部门职能描述q关键业务流程设计关键业务流程设计q下一步行动计划下一步行动计划2管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织
3、结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制管控模式的范畴管控模式的范畴管控模式的范畴管控模式的范畴3组织管控要回答的四个问题组织管控要回答的四个问题一、怎样管一、怎样管?(?(三种管控模式三种管控模式:战略管理、投资管理、操作管理战略管理、投资管理、操作管理)二、谁来管二、谁来管?(?(组织、职能设计组织、职能设计)三、管什么三、管什么?(?(三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控)四、管多少四、管多少?(?(分级授权体系分级授权体系)4具体的管控模式必须清晰的回答以下问题具体的管控模式必须清晰的回答以
4、下问题管控模式的关键内容管控模式的关键内容管控模式的关键内容管控模式的关键内容总部总部/项目项目公司定位公司定位组织结构组织结构与职能与职能设计设计分项管控与分项管控与关键流程设计关键流程设计运作模式与集分权设计运作模式与集分权设计 项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心 选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系操作流程与制度体系 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部
5、门进行业绩管理？具体的操作流程与制度体系是怎样的？绩效管理体系绩效管理体系注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设计的基础5定位为区域专业的人居和生活服务集成商以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长战战略略的的要要点点未来要实现开发经营并举未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控资源的全国市场的调控 对近期管控模式提出的要点对近期管控模式提出的要点1.管控模式要以房地产开发为
6、主的特点来设立2.主要在本区域开展项目运作3.兼顾效率与风险的平衡4.兼顾核心团队能力的培养5.架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度阶段性与内部资源的匹配程度内内部部能能力力现现状状中高层高级人才和专业技术人才缺乏各项核心能力尚在形成中房地产业务处于二次创业阶段，且目前项目不多，规模不大内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱业务团队需要通过项目运作来磨合需要时间建立新的企业文化设计概要设计概要设计概要设计概要6现有组织机构基本合理，
7、但部门职能和流程需做调整现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整组织设计组织设计组织设计组织设计总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理财务总监财务总监总经理助理总经理助理总经理助理总经理助理总总经经理理办办公公室室销销售售分分公公司司水水晶晶岛岛酒酒店店项项目目管管理理部部通通瑞瑞公公司司财财务务部部成成本本管管理理部部物物业业分分公公司司企企业业管管理理部部项项目目策策划划部部师师科科公公司司规划设计委员会规划设计委员会预算和成本管理委员会预算和成本管理委员会小小型型项项目目部部小小型型项项目目部部小小型型项项目目部部小小型型项项目目部部大大型型项项目目部部大大型型项项目目部部7
8、职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整及招标采购职能的调整组织设计组织设计组织设计组织设计产品定位和营销策划产品定位和营销策划项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前的人员状况无法履行相应职能销售公司负责营销策划项目公司产品定位等职能独立成本管理成本管理项目策划部负责目标成本制定合同预算部负责预算管理缺乏全成本管理职能工程技术管理工程技术管理目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理，项目公司相对独立缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层
9、面工程技术规范的统一管理部门原有职能现状原有职能现状q把销售公司的营销策划职能集中到项目策划部，同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策划部，以加强总部策划的职能q把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为成本管理部，赋予其全成本的管理职能，负责目标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责招投标管理。q项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外，同时还是公司的工程技术管理中心，负责对项目公司、项目部的工程技术支持和重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范。调整后职能变更调整后职能变更8职能的
10、调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）及招标采购职能的调整（续）组织设计组织设计组织设计组织设计招标采购招标采购目前项目公司的招标采购由项目公司完成，总部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招标采购由合同预算部完成客户服务管理客户服务管理物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理项目管理部负责工程质量的判定和维修企管部负责公司的客户服务质量监督原有职能现状原有职能现状q成本管理部负责招标采购，项目公司按照权限分配，在权限内进行采购q成本管理部负责全公司的招标采购管理。q项目管理部负责在
11、建期间客户投诉处理，销售公司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入伙后客户投诉处理，未来建议成立客户服务部。建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核的手段加强管理调整后职能变更调整后职能变更9由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控议分为三种形式进行混合型的管控管控模式设计管控模式设计管控模式设计管控模式设计本地大型项目部（独立项目部，矩阵制）非房地产开发业务公司（物业/酒店公司）项目公司（师科、通瑞）本地小型项目部（项目管理部管理）管控原则：1.则公司治理结构的框架下
12、尽可能权力下放，保证决策效率2.实行项目全程责任制3.关键环节由集团进行审核决策管控原则：1.部分权力下放，保证决策效率2.实行项目责任制，但全程责任由更高层经理担任3.关键环节由集团进行审核决策4.专业环节由集团进行监控管控原则：1.尽可能权力下放，保证决策效率2.实行项目全程责任制3.关键环节由集团进行审核决策管控原则：1.绝大部分权力下放，保证决策效率2.集团掌控战略、财务、人事与计划预算审批备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点10由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项
13、目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控议分为三种形式进行混合型的管控管控模式设计管控模式设计管控模式设计管控模式设计备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点项目公司项目公司非房地产开发业非房地产开发业务公司务公司本地大型项目部本地大型项目部本地小型项目部本地小型项目部总部责任总部责任项目公司、项目部、项目公司、项目部、子公司责任子公司责任控制关键环节配合其他环节全程负责项目的盈利接受总部关键环节的把控控制关键环节监控其他环节不完全的项目负责制接受总部的把控和监督控制关键环节配合其他环节控制发展方向与总经营情况全程负责项目公司的盈利全程负
14、责公司的盈利11管控模式设计管控模式设计管控模式设计管控模式设计总部总部总部总部职能定位职能定位资本运作投资管理中心房地产运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心 总部投资项目的决策 总部投资管理流程优化房地产项目投资决策与策划房地产项目策划方案监控房地产项目的资金、预算、成本管理房地产项目规划设计管理房地产项目业务流程优化管理总部资金使用管理总部各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标总部预算管理制定总部发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施 对项目公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对总部核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导项目公司进行人才规
15、划总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心12招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理项目子公司项目子公司总部总部决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q项目总体预算管理q投资决策q采购方式决策q实施战略采购、招标采购q工程、成本环节的监督q营销方案决策（广告、价格、销售进度等）q客户服务q参与策划、定位设计q施工图设计管理q一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管管理理流
16、流程程q计划管理（总进度控制等）q项目公司中层以上人员人事任免q财务管理q项目策划的组织与决策q方案设计及之前规划设计管理q目标成本设定与控制q重大设计变更审批q施工组织q授权范围内部分材料的直接采购q进度/质安管理q过程成本控制q实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）q具体项目进度计划q项目公司内部人员招聘、薪资核算q预算内财务收支管理总体管控原则总体管控原则总体管控原则总体管控原则关键权责分配（项目子公司）关键权责分配（项目子公司）关键权责分配（项目子公司）关键权责分配（项目子公司）q按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算q按项目子公司治理结构和章程要
17、求批准投资决策13招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地大型项目部本地大型项目部总部总部决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q任命项目负责人和项目公司总经理q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q项目总体预算管理q投资决策q采购方式决策q实施战略采购、招标采购q工程、成本环节的监督q营销方案决策（广告、价格、销售进度等）q实施营销方案组织销售，完成销售任务q客户服务q参与策划、定位设计q施工图设计管理q一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管管理理流流程程q计划管
18、理（总进度控制等）q项目公司人事管理q财务管理q项目策划的组织与决策q方案设计及之前规划设计管理q目标成本设定与控制q重大设计变更审批q施工组织q授权范围内部分材料的直接采购q进度/质安管理q过程成本控制q具体项目进度计划总体管控原则总体管控原则总体管控原则总体管控原则关键权责分配（本地大型项目部）关键权责分配（本地大型项目部）关键权责分配（本地大型项目部）关键权责分配（本地大型项目部）14项目规划项目规划项目规划项目规划关键采购关键采购关键采购关键采购资金与计划资金与计划资金与计划资金与计划人力资源人力资源人力资源人力资源营销策划营销策划营销策划营销策划通过对项目规划和开发的集中控制，使项目
19、不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”总部把握对重大合约、方案的评审权限根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的
20、管控总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺)总体管控原则总体管控原则总体管控原则总体管控原则主要管控手段主要管控手段主要管控手段主要管控手段通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险管控、防范风险15招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地小型项目部本地小型项目部总部总部决决策策阶阶段段设设计计阶阶段段施施工工阶阶段段销销售售阶阶段段q任命项目负责人q
21、负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q项目总体预算管理q投资决策q采购方式决策q实施战略采购、招标采购q工程、成本环节的监督q营销方案决策（广告、价格、销售进度等）q实施营销方案组织销售，完成销售任务q客户服务计划与财务管理人力资源管理后勤服务管管理理流流程程q计划管理（总进度控制等）q项目公司人事管理q财务管理q项目策划的组织与决策q方案设计及之前规划设计管理q目标成本设定与控制q重大设计变更审批q施工组织q进度/质安管理q过程成本控制q具体项目进度计划总体管控原则总体管控原则总体管控原则总体管控原则关键权责分配（本地小型项目部）关键权责分配（本地小型项目部）关键权责分配（
22、本地小型项目部）关键权责分配（本地小型项目部）q参与扩初设计、施工图设计的评审过程16对本地小型项目部对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管能部门把握，经营责任可由高层经理兼管项目规划项目规划项目规划项目规划采购采购采购采购/技术技术技术技术方案审批方案审批方案审批方案审批资金与计划资金与计划资金与计划资金与计划人力资源人力资源人力资源人力资源营销策划营销策划营销策划营销策划项目策划部负责除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完成采购工作在授权范围内行驶变更、
23、签证等审批权限。原则上成本部门负责资金等的统一安排。在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调只拥有对项目组内部人员的考核权考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺)总体管控原则总体管控原则总体管控原则总体管控原则主要管控手段主要管控手段主要管控手段主要管控手段17 报告框架报告框架报告框架报告框架q项目进展综述项目进展综述 q内部管理诊断内部管理诊断q组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计概要q组织与管控模式设计思路组织与管控模式设计思路q职能设计与职能管控要求职能设计与职能
24、管控要求q部门职能描述部门职能描述q关键业务流程设计关键业务流程设计q下一步行动计划下一步行动计划18总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素设计高新地产的组织结与管控模式，需要系统的考虑战略、外部市场、内设计高新地产的组织结与管控模式，需要系统的考虑战略、外部市场、内部管理的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法部管理的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织结构其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用？新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？内部
25、人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略企业发展战略内部管理的要求内部管理的要求外部市场要求外部市场要求其它企业的成功做法其它企业的成功做法组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素19定位为区域专业的人居和生活服务集成商以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长战战略略的的要要点点未来要实现开发经营并举未来要实现开发
26、经营并举短期内异地专攻住宅短期内异地专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控资源的全国市场的调控 对近期组织管控模式提出的要点对近期组织管控模式提出的要点1.管控模式要以商业房地产开发为主的特点来设立2.主要在本区域开展项目运作3.兼顾效率与风险的平衡4.兼顾核心团队能力的培养5.架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度阶段性与内部资源的匹配程度内内部部能能力力现现状状中高层高级人才和专业技术
27、人才缺乏各项核心能力尚在形成中房地产业务处于二次创业阶段，且目前项目不多，规模不大内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱业务团队需要通过项目运作来磨合需要时间建立新的企业文化总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路-组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素20同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路-组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素功能完善功能完
28、善完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作高效率运作通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽
29、可能提高低成本低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。内部管理对组织管控模式的要求内部管理对组织管控模式的要求21总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路-组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素强大的项目企划管控能力强大的项目企划管控能力市场竞争要求高新准确地寻找并把握住市场机会，并能够把握市场的变化进行灵活的调整成本控制能力成本控制能力随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一营销能力营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和快速销售能
30、力更加重要市场要求市场要求q组织与管控模式能支持总部各项核心能力的形成q组织与管控模式必须保证对项目的成本形成强有力的监控q组织与管控模式要能确保企业的创新能力对管控模式提出的要求对管控模式提出的要求组织管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，充分考虑各项核组织管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，充分考虑各项核心能力的形成，以更好地适应市场竞争心能力的形成，以更好地适应市场竞争22投资管理型投资管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与
31、优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的 发展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分分权权集集权权通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方
32、式总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路-组织管控模式研究组织管控模式研究组织管控模式研究组织管控模式研究23不同的管理模式有着不同的结构和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标控股类型控股类型不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量财务导向向(财务控股)战略略导向向(战略管理控股)运运营导向向(运营管理控股)服务中中央央部部门类型型目目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长24按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分
33、为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型理型、战略管理型和操作管理型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理
34、财务控制 法律 企业并购 核心高管管理 财务控制 战略规划与控制 核心高管和专业人才管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性财(尾)人/财(头/尾)人/财/物(头/尾/身)绩效(财)绩效/人(财/人)绩效/人/流程(人/财/物)251.1.财务管控型财务管控型主要特点主要特点典型的分权模式，强调结果控制,对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，只关注资产经营,不管日常经营管理事务,战略目标股东回报率。集团总部集团总部集团总部关注的重点是：财务/资产、集团规划监控/投资管理
35、.收购.兼并等等,保证具体业务资产回报率及相关财务指标,并根据业务发展状况增持股份或适时退出下属企业下属企业每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标,总部就不会有什么经营干预行为,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。业务相关业务相关很少、或无关岗位配置岗位配置很少(总部组织精干，控制力小，无为管理)适应类型适应类型多元化发展集团公司(例如华润集团、和记黄埔)26财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化：集团化：财务控股控股财产和固定和固定资产管理管理法律法律/税收税
36、收公司公司资产管理管理董事会董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询272.2.操作管控型操作管控型主要特点主要特点典型的集权模式,特别强调公司经营行为的统一和过程控制,追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。集团总部集团总部集团总部主要关注：财务/资产、集团规划/SBU战略
37、、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购/物流、销售网络、人事管理,几乎无所不管。下属企业下属企业是总部的加工厂,在总部职能部门的具体领导下,开展各项工作,负责具体执行总部下达的各项任务。业务相关业务相关很高岗位配置岗位配置很多(总部职能齐全，控制力强)适应类型适应类型专业化程度极高的企业集团(例如:万科、金地)28实行操作管控型模式的前提条件实行操作管控型模式的前提条件:由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿属企业的日常经营，如果集团总部具备相应
38、的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。庸置疑这将是管控力度最大的模式。财政和财务财政控制调整信息处理财务操作管理控股操作管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能293.3.战略管控型战略管控型主要特点主要特点集分权结合模式，强调程序控制,主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等指标,既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。集团总部集团总部集团总部负责
39、整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等。审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。下属企业下属企业各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，业务相关业务相关比较高岗位配置岗位配置不多(总部精干，控制力集中而单一)适应类型适应类型相关产业集团(例如:首创,万通)30实行战略管控型模式的前提条件：实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内此模式的要害在于程序和制度建设，
40、如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。战略经营单位SBU*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股略管理控股31公司总部对业务单元管理模型公司总部对业务单元管理模型1.独立影响Stand-alone inf
41、luence4.公司发展Corporate development 3.协调影响Linkage influence2.中央职能和服务Central functions and services32管管控控力力度度操作控制型战略管理控制投资管理型管理与决策的活动的价值增量当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。的控制必定是
42、风险和价值的均衡。经经营营风风险险总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路-组织管控模式研究组织管控模式研究组织管控模式研究组织管控模式研究33集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素多种多种经营化程度化程度业务的国的国际化程度化程度经营业务重点重点日常日常经营管理事管理事务比重比重集集团领导的的专业化程度化程度集集团分分权制度制度集集团领导的管理要求的管理要求财务控股控股战略管理控股略管理控股运运营管理控股管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权34根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则根据选定的管控模式，确定
43、权限划分和审批原则业务单元自行决定元自行决定报总部部备案案报总部部审批批总部制定与推行部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，
44、业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低35鹏基鹏基南京银城南京银城万通实业万通实业跨区域经营组织模式管理模式跨区域/少项目不跨区域/本地多项目跨区域项目制矩阵式组织结构事业部+项目制组织结构操作管理型，总公司集权性高操作管理型，总部集权性高战略操作型，总部集权性中万科企业万科企业跨区域矩阵制总部对区域战略操作型，总部集权性中区域总部对项目操作型，区域总部集权性高由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型的模式以外，绝大多数的
45、房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路案例研究案例研究案例研究案例研究36相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理各副总万通组织结构万通组织结构示意图示意图项目管理模式项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负
46、责项目管理工作实施条件实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路案例研究案例研究案例研究案例研究37作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的
47、是界于战略作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制的管理控制总经理各副总万科全国万科全国总部职能部门北京公司上海公司天津公司其它区域公司项目执行项目投资决策人事融资总部总部区域公司区域公司战略采购总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路案例研究案例研究案例研究案例研究38项目拓展部设计部市场部工程管理部成本部销售部万科区域性公司的项目组织方式，万科区域性公司的项目组织方式，以北京为例以北京为例项目一项目二从区域公司对项目
48、部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部项目公司权力更小。可能控制风险，项目部项目公司权力更小。客服部这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路案例研究案例研究案例研究案例研究39工程技术部总经理招标采购部 计划部设计研究部董事长市场部财务部行政部人力资源部副总
49、经理副总经理副总经理造价部项目A项目B项目C物业公司万安公司雅室公司客服中心会计部副总经理财务总监总经办南京银城地产采用类似万科完全的矩阵式运作南京银城地产采用类似万科完全的矩阵式运作总体设计思路总体设计思路总体设计思路总体设计思路案例研究案例研究案例研究案例研究背景：背景：目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉足酒店和写字楼，地域未跨出南京市；特足酒店和写字楼，地域未跨出南京市；特殊背景，合作项目全权委托管理；企业文殊背景，合作项目全权委托管理；企业文化较好，员工流动性小化较好，员工流动性小40项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理
50、型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项