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1、2q 项目进展综述项目进展综述 q 内部管理诊断内部管理诊断q 组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q 组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计概要q 组织与管控模式设计思路组织与管控模式设计思路q 职能设计与职能管控要求职能设计与职能管控要求q 部门职能描述部门职能描述q 关键业务流程设计关键业务流程设计q 下一步行动计划下一步行动计划3管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管
2、理控制控制系统系统制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制4具体的管控模式必须清晰的回答以下问题具体的管控模式必须清晰的回答以下问题总部总部/项目项目公司定位公司定位组织结构组织结构与职能与职能设计设计分项管控与分项管控与关键流程设计关键流程设计运作模式与集分权设计运作模式与集分权设计 项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心 选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目公司关键的权责如何分配？ 总部和项目公司之间的组织机
3、构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系操作流程与制度体系 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？ 如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？具体的操作流程与制度体系是怎样的？绩效管理体系绩效管理体系注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设计的基础5 定位为区域专业的人居和生活服务集成商 以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会 利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长战战略略的的要要点点未来要实现开发经营并举未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅短期内异地专攻住宅跨区
4、域发展，形成集约型格局跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控资源的全国市场的调控 对近期管控模式提出的要点对近期管控模式提出的要点1.管控模式要以房地产开发为主的特点来设立2.主要在本区域开展项目运作3.兼顾效率与风险的平衡4.兼顾核心团队能力的培养5.架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度阶段性与内部资源的匹配程度内内部部能能力力现现状状 中高层高级人才和专业技术人才缺乏 各项核心能力尚在形成中 房地产业务处于二次创业阶
5、段，且目前项目不多，规模不大 内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱 业务团队需要通过项目运作来磨合 需要时间建立新的企业文化6现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理财务总监财务总监总经理助总经理助理理总经理助理总经理助理总总经经理理办办公公室室销销售售分分公公司司水水晶晶岛岛酒酒店店项项目目管管理理部部通通瑞瑞公公司司财财务务部部成成本本管管理理部部物物业业分分公公司司企企业业管管理理部部项项目目策策划划部部师师科科公公司司规划设计委员会规划设计委员会预算和成本管理委员会预算和成本管理委员会小小型型
6、项项目目部部小小型型项项目目部部小小型型项项目目部部小小型型项项目目部部大大型型项项目目部部大大型型项项目目部部7职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整及招标采购职能的调整产品定位和营销策划产品定位和营销策划 项目策划部负责产品定位策划，但实际上目前的人员状况无法履行相应职能 销售公司负责营销策划 项目公司产品定位等职能独立成本管理成本管理 项目策划部负责目标成本制定 合同预算部负责预算管理 缺乏全成本管理职能工程技术管理工程技术管理 目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理，项
7、目公司相对独立 缺乏工程层面的工程技术管理职能，包括重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范的统一管理部门原有职能现状原有职能现状q 把销售公司的营销策划职能集中到项目策划部，同时项目公司的产品定位等职能也集中到项目策划部，以加强总部策划的职能q 把项目策划部的目标成本管理、前期成本测算等职能集中到合同预算部，同时将合同预算部改为成本管理部，赋予其全成本的管理职能，负责目标成本管理、责任成本机制建立、动态成本管理和成本后评估等全过程成本管理职能，同时负责招投标管理。q 项目管理部未来除了管理本地小型项目部以外，同时还是公司的工程技术管理中心，负责对项目公司、项目部的工程技术
8、支持和重大技术问题的决策、工程质量的检查监督、公司层面工程技术规范。调整后职能变更调整后职能变更8职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以及招标采购职能的调整（续）及招标采购职能的调整（续）招标采购招标采购 目前项目公司的招标采购由项目公司完成，总部合同预算部进行事后监督，小型项目部的招标采购由合同预算部完成客户服务管理客户服务管理 物业和销售公司负责客户投诉的接收和处理 项目管理部负责工程质量的判定和维修 企管部负责公司的客户服务质量监督原有职能现状原有职能现状q 成本管理部负责招标采购，项目公司按照
9、权限分配，在权限内进行采购q 成本管理部负责全公司的招标采购管理。q 项目管理部负责在建期间客户投诉处理，销售公司负责销售期间客户投诉处理，物业公司负责入伙后客户投诉处理，未来建议成立客户服务部。建议企管部不介入具体的业务运作，以绩效考核的手段加强管理调整后职能变更调整后职能变更9由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控议分为三种形式进行混合型的管控本地大型项目部（独立项目部，矩阵制）非房地产开发业务公司（物业/酒店公司）项目公司（师科、通瑞）本地小型项目部（项目管理部管理
10、）管控原则：1.则公司治理结构的框架下尽可能权力下放，保证决策效率2.实行项目全程责任制3.关键环节由集团进行审核决策管控原则：1.部分权力下放，保证决策效率2.实行项目责任制，但全程责任由更高层经理担任3.关键环节由集团进行审核决策4.专业环节由集团进行监控管控原则：1.尽可能权力下放，保证决策效率2.实行项目全程责任制3.关键环节由集团进行审核决策管控原则：1.绝大部分权力下放，保证决策效率2.集团掌控战略、财务、人事与计划预算审批备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点10由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建由于公
11、司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控建议分为三种形式进行混合型的管控议分为三种形式进行混合型的管控备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点备注：非地产开发业务公司不是本项目讨论重点项目公司项目公司非房地产开发业非房地产开发业务公司务公司本地大型项目部本地大型项目部本地小型项目部本地小型项目部总部责任总部责任项目公司、项目部、项目公司、项目部、子公司责任子公司责任控制关键环节配合其他环节全程负责项目的盈利接受总部关键环节的把控控制关键环节监控其他环节不完全的项目负责制接受总部的把控和监督控制关键环节配合其他环节控制发展方向与总经营情况全程负责项目公司的盈利全程负责公司的盈
12、利11总部总部总部总部职能定位职能定位资本运作投资管理中心房地产运营管理中心财务管理中心人才管理中心品牌管理中心战略管理中心 总部投资项目的决策 总部投资管理流程优化房地产项目投资决策与策划房地产项目策划方案监控房地产项目的资金、预算、成本管理房地产项目规划设计管理房地产项目业务流程优化管理总部资金使用管理总部各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标总部预算管理制定总部发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施 对项目公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理对总部核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用指导项目公司进行人才规划总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心总部
13、定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心12招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理项目子公司项目子公司总部总部决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q项目总体预算管理q投资决策q采购方式决策q实施战略采购、招标采购q工程、成本环节的监督q营销方案决策（广告、价格、销售进度等）q客户服务q参与策划、定位设计q施工图设计管理q一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程q计划管理（总进度控制等）q项目公司中层以上人员人事
14、任免q财务管理q项目策划的组织与决策q方案设计及之前规划设计管理q目标成本设定与控制q重大设计变更审批q施工组织q授权范围内部分材料的直接采购q进度/质安管理q过程成本控制q实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）q具体项目进度计划q项目公司内部人员招聘、薪资核算q预算内财务收支管理q按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算q按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策13招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地大型项目部本地大型项目部总部总部决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段
15、施工阶段销售阶段销售阶段q任命项目负责人和项目公司总经理q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q项目总体预算管理q投资决策q采购方式决策q实施战略采购、招标采购q工程、成本环节的监督q营销方案决策（广告、价格、销售进度等）q实施营销方案组织销售，完成销售任务q客户服务q参与策划、定位设计q施工图设计管理q一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程q计划管理（总进度控制等）q项目公司人事管理q财务管理q项目策划的组织与决策q方案设计及之前规划设计管理q目标成本设定与控制q重大设计变更审批q施工组织q授权范围内部分材料的直接采购q进度/质安管理q过程成本控制q具体
16、项目进度计划14通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”总部把握对重大合约、方案的评审权限根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确定薪
17、酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺)通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险管控、防范风险15招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地小型项目部本地小型项目部总部总部决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q任命项目负责人q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可
18、行性研究组织q项目总体预算管理q投资决策q采购方式决策q实施战略采购、招标采购q工程、成本环节的监督q营销方案决策（广告、价格、销售进度等）q实施营销方案组织销售，完成销售任务q客户服务计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程q计划管理（总进度控制等）q项目公司人事管理q财务管理q项目策划的组织与决策q方案设计及之前规划设计管理q目标成本设定与控制q重大设计变更审批q施工组织q进度/质安管理q过程成本控制q具体项目进度计划q参与扩初设计、施工图设计的评审过程16对本地小型项目部对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由
19、职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管能部门把握，经营责任可由高层经理兼管项目策划部负责除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完成采购工作在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。原则上成本部门负责资金等的统一安排。在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调只拥有对项目组内部人员的考核权考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺)17 q 项目进展综述项目进展综述 q 内部管理诊断内部管理诊断q 组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q 组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计概要q 组织与管控模
20、式设计思路组织与管控模式设计思路q 职能设计与职能管控要求职能设计与职能管控要求q 部门职能描述部门职能描述q 关键业务流程设计关键业务流程设计q 下一步行动计划下一步行动计划18设计高新地产的组织结与管控模式，需要系统的考虑战略、外部市场、设计高新地产的组织结与管控模式，需要系统的考虑战略、外部市场、内部管理的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法内部管理的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织结构 其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地运用？ 新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？ 企业的
21、外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？ 需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略企业发展战略内部管理的要求内部管理的要求外部市场要求外部市场要求其它企业的成功做法其它企业的成功做法组织管控模式的考虑因素组织管控模式的考虑因素19 定位为区域专业的人居和生活服务集成商 以房地产为主，谋求在市政配套设施建设、商业、旅游业等领域的发展机会 利用高新地产的资源与品牌优势实现高速成长战战略略的的要要点点未来要实现开发经营并举未来要实现开发经营并举短期内异地专攻住宅短期内异地
22、专攻住宅跨区域发展，形成集约型格局跨区域发展，形成集约型格局资源的全国市场的调控资源的全国市场的调控 对近期组织管控模式提出的要点对近期组织管控模式提出的要点1.管控模式要以商业房地产开发为主的特点来设立2.主要在本区域开展项目运作3.兼顾效率与风险的平衡4.兼顾核心团队能力的培养5.架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与内部资源的匹配程度阶段性与内部资源的匹配程度内内部部能能力力现现状状 中高层高级人才和专业技术人才缺乏 各项核心能力尚在形成中
23、房地产业务处于二次创业阶段，且目前项目不多，规模不大 内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱 业务团队需要通过项目运作来磨合 需要时间建立新的企业文化20同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要功能完善功能完善完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明
24、确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等。不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作高效率运作通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高低成本低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。内部管理对组织管控模式的要求内部管理对组织管控模式的要求21强大的项目企划管控能力强大的项目企划管控能力市场竞争要求高新准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整成本控制能力成本控制能力随着
25、市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一营销能力营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要市场要求市场要求q组织与管控模式能支持总部各项核心能力的形成q组织与管控模式必须保证对项目的成本形成强有力的监控q组织与管控模式要能确保企业的创新能力对管控模式提出的要求对管控模式提出的要求组织管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，充分考虑各项核组织管控模式设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，充分考虑各项核心能力的形成，以更好地适应市场竞争心能力的形成，以更好地适应市场竞争22投资管理型投资管理型战略管理型战
26、略管理型操作管理型操作管理型管理内容管理内容关注重点关注重点控制手段控制手段适用性适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性主要以战略规划进行管理和考核， 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的 发展主要以财务指标进行管理和考核， 总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优
27、化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分分权权集权集权通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式23管管控控力力度度操作控制型战略管理控制投资管理型管理与决策的活动的价值增量当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。的控制必定是风险和价值的均衡。经经
28、营营风风险险24鹏基鹏基南京银城南京银城万通实业万通实业跨区域经营组织模式管理模式跨区域/少项目不跨区域/本地多项目跨区域项目制矩阵式组织结构事业部+项目制组织结构操作管理型，总公司集权性高操作管理型，总部集权性高战略操作型，总部集权性中万科企业万科企业跨区域矩阵制总部对区域战略操作型，总部集权性中区域总部对项目操作型，区域总部集权性高由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型型的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型2
29、5相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理各副总万通组织结构万通组织结构示意图示意图项目管理模式项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握
30、客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。26作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键
31、环节进行比较集权的管理控制的管理控制总经理各副总万科全国万科全国总部职能部门北京公司上海公司天津公司其它区域公司项目执行项目投资决策人事融资总部总部区域公司区域公司战略采购27项目拓展部设计部市场部工程管理部成本部销售部万科区域性公司的项目组织方式，万科区域性公司的项目组织方式，以北京为例以北京为例项目一项目二从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部项目公司权力更小。可能控制风险，项目部项目公司权力更小。客服部这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、这
32、样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。28工程技术部总经理招标采购部 计划部设计研究部董事长市场部财务部行政部人力资源部副总经理副总经理副总经理造价部项目A项目B项目C物业公司万安公司雅室公司客服中心会计部副总经理财务总监总经办南京银城地产采用类似万科完全的矩阵式运作南京银城地产采用类似万科完全的矩阵式运作背景：背景：目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉足酒店和写字楼，地域未跨出南京市；特足酒店和写字楼，地域未跨出南京市；特殊背景，合作
33、项目全权委托管理；企业文殊背景，合作项目全权委托管理；企业文化较好，员工流动性小化较好，员工流动性小29项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域
34、经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意30项目数量项目类型现有的人才资源项目和总部的距离现
35、有的管控模式西安高科地产管控模式 就西安高新地产的管控模式而言，具体思考如下因素就西安高新地产的管控模式而言，具体思考如下因素&该项目在企业整体项目布局中的地位；&各项目的产品功能差异化&项目多寡会决定管理幅度，一种结构下所能够承受的管理幅度是有限的。&地理距离较近决定组织上适当的集权，比如营销策划、采购。&西安高新地产的房地产经营人才缺乏；&人才之间可能存在的文化冲突&现有模式一定程度表现了管理层的领导风格，新模式应当适应这种风格。城市运营商战略&该战略决定了有限多元的格局，各项目之间存在技术差异。31项目子公司项目子公司（通瑞和师科（通瑞和师科公司）公司）本地小型项目本地小型项目本地大型项
36、目本地大型项目123 产生原因 目前采用的管控方式 管控性质 跟其它单位资本合作产生项目公司 公司拥有的小型地块，在七万平方米以下 公司拥有的大型地块，在七万平方米以上 营销策划，规划设计，成本，招投标都由项目公司完成，高新地产只对方案设计成果进行评审。 项目部相当于公司的工程部，只负责工程施工的管理。 尚无 操作管理型 职能制下面的操作型矩阵制运作32根据前面的综合分析，结合公司的发展战略和目前公司的资源状况，我们认为西根据前面的综合分析，结合公司的发展战略和目前公司的资源状况，我们认为西安高新地产近期应该对三种项目形式均采用安高新地产近期应该对三种项目形式均采用操作管理型管控操作管理型管控
37、模式模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制
38、战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性33西安高新地产项目开发的状况西安高新地产项目开发的状况组织模式组织模式项目数量项目数量地域跨度地域跨度能力积累要求能力积累要求产品多样性产品多样性职能制少本地无要求无要求矩阵制多不适宜跨地域培养企业的各项综合能力相对单一项目制多无要求培养全面型人才产品多样化西安高新地产现状与要求短期少集中在本地区域需要积累企业的各项综合能力相对单一中长期多主要集中在本地区域企业的各项综合能力相对单一34在总的操作性管控模式的前提下，我们认为应该根据三种项目形式的特点
39、采在总的操作性管控模式的前提下，我们认为应该根据三种项目形式的特点采用有差异的组织模式用有差异的组织模式项目子公司项目子公司（通瑞和师科（通瑞和师科公司）公司）本地小型项目本地小型项目本地大型项目本地大型项目部部123项目子公司内部实行职能制，总部对项目公司关键环节进行管理项目子公司内部实行职能制，总部对项目公司关键环节进行管理本地小型项目在项目管理部内成立项目组，本地小型项目在项目管理部内成立项目组，总部对本地小型项目实行职能型管理，项目组只是一个施工组织总部对本地小型项目实行职能型管理，项目组只是一个施工组织本地大型项目成立项目部，总部和项目部关键环节进行管理，以本地大型项目成立项目部，总
40、部和项目部关键环节进行管理，以矩阵制运作矩阵制运作35招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理项目子公司项目子公司总部总部决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q项目总体预算管理q投资决策q采购方式决策q实施战略采购、招标采购q工程、成本环节的监督q营销方案决策（广告、价格、销售进度等）q客户服务q参与策划、定位设计q施工图设计管理q一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程q计划管理（总进度控制等）q项目公司中层以上人员
41、人事任免q财务管理q项目策划的组织与决策q方案设计及之前规划设计管理q目标成本设定与控制q重大设计变更审批q施工组织q授权范围内部分材料的直接采购q进度/质安管理q过程成本控制q实施营销方案组织销售，完成销售任务（可委托总部销售部门完成此项工作）q具体项目进度计划q项目公司内部人员招聘、薪资核算q预算内财务收支管理q按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体预算q按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策36招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地大型项目部本地大型项目部总部总部决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工
42、阶段施工阶段销售阶段销售阶段q任命项目负责人和项目公司总经理q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取q可行性研究组织q项目总体预算管理q投资决策q采购方式决策q实施战略采购、招标采购q工程、成本环节的监督q营销方案决策（广告、价格、销售进度等）q实施营销方案组织销售，完成销售任务q客户服务q参与策划、定位设计q施工图设计管理q一般变更计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程q计划管理（总进度控制等）q项目公司人事管理q财务管理q项目策划的组织与决策q方案设计及之前规划设计管理q目标成本设定与控制q重大设计变更审批q施工组织q授权范围内部分材料的直接采购q进度/质安管理q过程成本控制q
43、具体项目进度计划37通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风险控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目开发的“拍脑袋工程”总部把握对重大合约、方案的评审权限根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计划预算的制定和实施过程进行控制通过内部审计队伍或外聘独立审计师对项目、决算、离任、权限执行情况等进行审计，减少风险的发生总部拥有对项目子公司关键人员（项目经理、中层经理、项目财务人员等）的选聘和轮换的权力通过年初制定业绩合同，确
44、定薪酬激励方案来激励项目管理人员降低成本、加强对项目风险的管控总部与项目子公司共同进行营销策划，提升总部营销策划能力，规避营销策略风险（定价、定位、宣传方式、合同承诺)通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的有效管控、防范风险管控、防范风险38招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理本地小型项目部本地小型项目部总部总部决策阶段决策阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q任命项目负责人q负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取
45、q可行性研究组织q项目总体预算管理q投资决策q采购方式决策q实施战略采购、招标采购q工程、成本环节的监督q营销方案决策（广告、价格、销售进度等）q实施营销方案组织销售，完成销售任务q客户服务计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程管理流程q计划管理（总进度控制等）q项目公司人事管理q财务管理q项目策划的组织与决策q方案设计及之前规划设计管理q目标成本设定与控制q重大设计变更审批q施工组织q进度/质安管理q过程成本控制q具体项目进度计划q参与扩初设计、施工图设计的评审过程39对本地小型项目部对本地小型项目部，置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节均由职置采用不完全的项目经理负责制，其关键环节
46、均由职能部门把握，经营责任可由高层经理兼管能部门把握，经营责任可由高层经理兼管项目策划部负责除极少数零星采购由项目部在成本不授权下采购外，基本上由成本管理负责完成采购工作在授权范围内行驶变更、签证等审批权限。原则上成本部门负责资金等的统一安排。在公司总体计划安排负责施工进度的管理，并负责相关项目计划的协调只拥有对项目组内部人员的考核权考核、薪酬、人员调配等由职能部门管理参与营销策划方案的评审（定价、定位、宣传方式、合同承诺)40基于相应的职责和权利，每个项目的各项指标应有明确的责任人，考核指标直基于相应的职责和权利，每个项目的各项指标应有明确的责任人，考核指标直接与这些部门紧紧相关接与这些部门
47、紧紧相关项目总利润项目总利润工程进度工程进度质量质量安全安全成本控制成本控制售后服务售后服务投诉投诉项目策划部总经理与直接副总项目管理部销售分公司成本管理部直接责任连带责任（投诉分责任处理）（投诉分责任处理）项目子公司本地小型项目部本地大型项目项目部（按责任成本系统处理）（按责任成本系统处理）41同时根据不同的责任赋予相应的考核权同时根据不同的责任赋予相应的考核权部门部门责任责任对相关部门的考核权对相关部门的考核权项目公司项目公司项目总体进度、质量和项目总体进度、质量和建安成本建安成本相关职能部门与项目相关工作内容的考核，例：相关职能部门与项目相关工作内容的考核，例：对招标采购部材料进度和质量
48、的考核，对设计对招标采购部材料进度和质量的考核，对设计部门图纸交付进度质量的考核部门图纸交付进度质量的考核成本部成本部总体成本责任总体成本责任对所有成本责任部门的成本考核对所有成本责任部门的成本考核42q 项目进展综述项目进展综述 q 内部管理诊断内部管理诊断q 组织与管控模式初步设计组织与管控模式初步设计q 组织与管控模式设计概要组织与管控模式设计概要q 组织与管控模式设计思路组织与管控模式设计思路q 职能设计与职能管控要求职能设计与职能管控要求q 部门职能描述和岗位设计部门职能描述和岗位设计q 关键业务流程设计关键业务流程设计q 下一步行动计划下一步行动计划43q 组织结构调整以支持公司阶
49、段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展；q 组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式；q 组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础；q 充分考虑风险与效率的平衡q 公司对项目公司采用操作管理型管理模式；q 建立总部管理资源平台，解决项目公司的部门缺失、专业人才不足问题；q 通过部门之间的流程制约，加强监控与降低风险q 适当精简机构，减少管理层级，同时充分考虑未来大规模发展时的可扩充性。q 优化公司的业务流程，提高工作效率。调整原则调整原则调整思路调整思路本阶段
50、的组织结构调整的主要思路本阶段的组织结构调整的主要思路44现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理财务总监财务总监总经理助总经理助理理总经理助理总经理助理总总经经理理办办公公室室销销售售分分公公司司水水晶晶岛岛酒酒店店项项目目管管理理部部通通瑞瑞公公司司财财务务部部成成本本管管理理部部物物业业分分公公司司企企业业管管理理部部项项目目策策划划部部师师科科公公司司规划设计委员会规划设计委员会预算和成本管理委员会预算和成本管理委员会小小型型项项目目部部小小型型项项目目部部小小型型项项目目部部小小型型项项目