《工程项目成功之道.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目成功之道.ppt（321页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、工程项目管理成功之道王祖和工程项目过程管理项目执行力工程项目目标管理第一讲工程项目过程管理n过程管理原理n管理方法与工具n目标管理一、过程管理原理n1系统原理系统原理n（1）理解系统）理解系统n系统的概念：系统的概念：所谓“系统”，是指一个复杂的对象。该对象处在一定的环境之中，由相互作用、相互依赖的若干组成部分或元素结合而成的具有特定功能的有机整体。该“系统”又从属于更大的系统。n系统的基本特征：系统的基本特征：集合性n相关性n目的性n环境适应性nn（2）理解系统方法）理解系统方法n系统方法就是从系统整体目标出发，进行系统分析，对系统内部和外部环境之间的关系进行综合，站在全局、整体的角度，用系
2、统、统筹的思维解决系统中所出现的问题，使得系统总体实现最优。而不是以片面、局部或个体的思维对待系统问题。运用系统方法处理问题时特别注意由于分工而被忽略的方面，协调各组成部分之间由于分工而造成的矛盾和冲突。n系统方法的特点：系统方法的特点：n整体性；整体性；n最优性：最优性：一是要求系统整体功能和产出最大，付出的代价和投入的资源最少，最优实现系统的目标；二是利用优化方法选择和实施最优方案。n综合性；综合性；n科学性和现代化：科学性和现代化：系统方法的整体性、最优性和综合性要求管理的科学性和现代化。系统方法有两个并行的过程：一是技术过程；二是实现技术过程的管理过程。管理过程包括计划、组织、指挥、协
3、调、控制、监督等过程。管理工作对促进科学技术应用效果、资源的充分利用等具有重要意义。只有科学管理，现代化管理，才能充分发挥系统的效能。n（3）项目系统分析n系统分析是系统方法的重要环节。项目系统分析的任务是明确项目系统的组成、组织结构、目标、实现目标所需要的资源以及其它相关事项。项目系统分析应明确系统内部和外部的各种关系，提出实现项目系统目标的若干可行方案，建立反映系统内部机理和外部关系的模型。n项目系统分析的目的是为项目系统优化和实施建立基础。系统分析一般应回答以下问题：n1）系统的目标？n2）系统的资源？n3）完成系统任务的主体？n4）完成系统任务的时间和地点？n5）完成系统任务的方式？上
4、层系统环境因素管理系统目标系统行为系统组织系统对象系统信息系统目标管理资源方法主体计划与控制指挥与协调环境系统策划n2计划与控制原理n什么是计划？什么是计划？n什么是控制？什么是控制？n一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。n控制机制：控制机制：有了合格的控制主体和明确的控制目标，还必须有理想的控制机制。在项目目标控制中可采用同态调节机制。n所谓同态调节，就是将项目实施结果保持在规定限度内的机制。n调节，是指用于将项目运行保持在一定轨道上的过程，控制系统中用于实现调节的部分称之为调节器。在调节
5、时，不仅要将系统引入一定的轨道，而且要确定这个轨道，这就是控制。所以，控制有两个重要要素，一是确定系统的轨迹，即控制目标和运行轨迹，二是用调节的方法使系统保持预期轨迹上。n在项目目标控制中，调节可分为三种类型：n通过消除控制对象的实际状态与标准或计划的偏差所进行的调节；n通过避免异常因素的干扰所进行的调节；n通过发现并消除异常因素的影响所进行的调节。n项目目标控制系统，可以相对地分为被控子系统（即控制对象）和控制子系统（称之为控制单元）。这两个子系统通过信息流彼此联系起来。控制对象调节器制定目标单元控 制主体输入输出对策信息控制系统n3.程序化原理万科新战略的背后是精细化流程的转型 80房地产
6、企业管理水平没有达到规范化阶段20%房地产企业正在致力于从规范化向精细化管理转变创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动输入资源输入资源输出结果输出结果（目标）（目标）活动1活动 2活动 5活动 3活动 4流程边界流程边界流程流程“流程流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互
7、作用（协作关系）、输出结果。活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。流程管理流程象人体的神经系统流程象人体的神经系统,它确保了组织它确保了组织功能的正常运转与协调一致性功能的正常运转与协调一致性流程是组织的基本运作环境流程是组织的基本运作环境,直接影响到直接影响到人的行为进而影响组织的文化人的行为进而影响组织的文化坏人在好的制度下可能会变好坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏好人在坏的制度下可能会变坏为什么我们总是延迟交房？已经习惯了!n对内：n顺畅的内部管理秩序n公平的评价体制n有效的执行的准则n清晰的职责和责任n知识和经验的积累n对外：n高度的顾客满意n高度的顾客信任度和
8、忠诚度有责、有序、有效、高效有责、有序、有效、高效流程管理带来什么？卓越的流程的四个特点u面向顾客的u系统的u目标导向的和关注整体利益的u高效率运作的和可操作性业务流程管理的三个阶段流程体系-流程清单流程精细化之路：从粗旷到流程化-地产流程框架介绍业务流程体系通常按价值链的顺序展开，设计和优化房地产业务流程时应重点关注影响流程绩效的各种原因和流程的关键环节计划目标计划目标计划目标计划目标管理管理管理管理财务管理财务管理财务管理财务管理人力资源人力资源人力资源人力资源管理管理管理管理监控管理监控管理监控管理监控管理管理流管理流程程关键业关键业务流程务流程n项目n策划n设计n管理n招标n采购n成本
9、n管理n工程n管理n营销n管理n客户n服务注：1.理论上而言，成本管理属于管理流程，但由于在房地产中预算和成本管理是一项非常重要的业务活动，所以此处放在业务流程里讲述2.此处重点讲述业务流程业务流程整体框架业务流程整体框架关键流程项目论证程序随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究随着市场的规范，项目论证与前期策划过程将越来越重要，可行性研究是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性是项目决策
10、的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性是项目决策的关键步骤，决策的质量取决于信息的充分性p流程关键要点流程关键要点充分的市场研究和良好的政府关系是项目发展的重要支点前期决策过程中，各部门必须发挥自己的专业优势。形成专业委员会加强对投资决策的支持力度关键流程项目论证程序信息的充分性取决于是否重复发挥各专业的专业优势和各阶段的输入输信息的充分性取决于是否重复发挥各专业的专业优势和各阶段的输入输信息的充分性取决于是否重复发挥各专业的专业优势和各阶段的输入输信息的充分性取决于是否重复发挥各专业的专业优势和各阶段的输入输出是否规范全面出是否规范全面出是否规范全面出是否规范全面项目策划管控体系项目策划管
11、控体系项目策划项目策划市场调查研究市场调查研究规划设计规划设计研究研究项目策划方项目策划方案制定案制定项目策划方项目策划方安安评审评审、消费结构调查消费群研究当地特点研究户型、景观等设计研究根据市场研究及规划设计思路，初步制项目策划方案，并对项目未来营销主体思路有初步的把握，制定项目策划方案可行性分析经济效益分析本地化研讨项目进程安排项目策划方案竞争对手研究市场研究报告设计主体思路当地房价研究p基本管控原则基本管控原则项目策划从单一部门向多部门协作的原则，通过项目小组的形式让多部门及时参与项目策划从单一部门向多部门协作的原则，通过项目小组的形式让多部门及时参与项目公司成立后，项目公司及早参与项
12、目策划项目公司成立后，项目公司及早参与项目策划重要的权责划分：开发部作为项目策划的执行部门将逐渐过渡到内部和外部资源整重要的权责划分：开发部作为项目策划的执行部门将逐渐过渡到内部和外部资源整合部门，其他部门作为配合部门参与信息提供与方案评审合部门，其他部门作为配合部门参与信息提供与方案评审项目策划关键流程项目策划关键流程产品策划流程产品策划流程n产品初产品初步定位步定位造什么样的房子比如何卖房子更重要，需造什么样的房子比如何卖房子更重要，需造什么样的房子比如何卖房子更重要，需造什么样的房子比如何卖房子更重要，需求只能引导，不能额外创造求只能引导，不能额外创造求只能引导，不能额外创造求只能引导，
13、不能额外创造n流程关键要点n产品的定位必须基于科学的市场分析产品的定位必须基于科学的市场分析n相关部门尤其是销售、客服、物业、相关部门尤其是销售、客服、物业、设计等部门必须在前期充分参与设计等部门必须在前期充分参与n在方案设计阶段，策划部门和设计部在方案设计阶段，策划部门和设计部门必须充分沟通门必须充分沟通n服务策划要作为产品重要的一部分纳服务策划要作为产品重要的一部分纳入策划的范畴入策划的范畴n产品定产品定位位n概念设概念设计计n方案设方案设计计n服务策服务策划划设计管理管控体系 土地获取土地获取 可行性研究可行性研究 方案设计方案设计 施工图设计施工图设计 工程施工配合工程施工配合 服务服
14、务12345规划实施方案地块初步规划建议施工图设计变更顾客变更景观装饰设计总部设计部门（开发部）为主工程技术部门开始介入项目公司为主设计部门和工程技术部门协助施工配合以项目公司为主重大变更公司总部决策管控总则：方案设计和重大方案总部管控，施工图和执行层面由项目公司完成设计管理管控体系设计管理管控体系-流程关键控制点流程关键控制点设计任务设计任务书书方案设计方案设计评审评审施工图设施工图设计评审计评审设计变更设计变更要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤施工图设计是设计
15、思想向产品实现过渡的关键步骤，是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少；设计变更评审是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断；设计管理设计管理中的问题将中的问题将为后续施工为后续施工管理和管理和 成本成本管理带来巨管理带来巨大的隐患大的隐患设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计设计管理中设计任务书、设计评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患设计管理管控体系设计管理管控体系-流程设计思想流程设计思想设计任务设计任务书书
16、方案设计方案设计评审评审施工图设施工图设计评审计评审设计变更设计变更对设计任务书、方案和施工图的编制要求和评审要求做了明确的规定和要求以及指引，强调各相关部门在前期的充分参与和发挥专业优势，尤其强调从客户角度落实设计理念要求所有变更必须先进行成本预算，同时根据授权进行不同层次的变更决策，既保证了成本风险的监控，同时也兼顾了效率；严格控制设计质量是减少后续质量技术严格控制设计质量是减少后续质量技术问题和降低成本的关键步骤问题和降低成本的关键步骤在流程设计中，充分考虑上述关键控制点的要求在流程设计中，充分考虑上述关键控制点的要求流程设计思想和要点流程设计思想和要点设计管理管控体系设计策划在设计前期
17、阶段，公司必须根据项目开发总体安排，考虑设计计划和安排，以满足报建、施工和销售的要求同时，在设计各阶段，也需考虑相应阶段的计划和安排设计策划工作必须与设计策划工作必须与项目开发总体计划相适项目开发总体计划相适应应设计输入在设计各阶段，提交给设计单位的实际要求中，不仅仅包括规划要点和公司管理层意见；还必须充分考虑销售部门、客服部门、工程部门以及成本部门的意见和要求设计部门必须组织对设计要求的评审和综合，并与设计单位充分沟通设计输入必须充分考设计输入必须充分考虑销售、工程、客服的虑销售、工程、客服的要求要求管控要点应用管理内容设计管理管控体系设计评审在设计各阶段，对设计单位提交的设计成果，设计部必
18、须组织各相关专业进行评审，包括结构和配套；只有在各阶段进行评审，才能充分保证设计成果符合开发要求，减少变更数量，有利于后期工程施工和成本控制各专业必须对设计成各专业必须对设计成果进行评审果进行评审成本控制在方案设计过程中，必须提出成本测算，作为设计要求，并据此进行评审，实现成本控制的前置；设计变更必须经过成本测算，符合成本控制要求，才能实行和执行成本控制应与设计工成本控制应与设计工作同步作同步管控要点应用管理内容工程管理控制体系一个成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作工程管理能力工程管理能力成本管理成本管理建立动态预警系统，1.工程变更控制2.工程签证成本控制3
19、.材料采购成本控制1.直接影响项目的竞争能力和经济效益 2.随着房地产市场的规范化运作，预测利润的实现主要来自于成本管理效益技术管理技术管理1.新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广；2.技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等1.用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量2.成为一个卖点进度管理进度管理1.编制总体施工计划和分阶段控制计划；2.计划的预测预控。1.进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用 2.工期延长，投入资金不能在承受期内回笼，产品失去市场竞争力质量管理质量管理1.选择好队伍（施工、监理）；考察、质量管理系统；2.样板先行；
20、3.按工序验收1.质量是产品品牌的基础，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解 2.1/4的客户是来自于老客户的介绍，产品质量的作用最大安全管理安全管理1.制定安全规程；2.文明现场管理；3.一定的资金投入和奖惩1.是公司一个社会形象的缩影2.减少法律纠纷和经济赔偿管理管理要点要点作用作用意义意义提交设计方案，安排方案审查。配合集团的各项检查工作。按操作规范要求及时反馈相关设计信息和设计资料。以工程进度总计划驱动职能计划的原则，项目公司工程部负责施工进度计划，项目经理负责总以工程进度总计划驱动职能计划的原则，项目公司工程部负责施工进度计划，项目经理负责总体项目进度的协调体项目进度的协调总部成本部是
21、项目成本总控中心、工程技术部是技术支持中心、项目公司是建安成本控制中心总部成本部是项目成本总控中心、工程技术部是技术支持中心、项目公司是建安成本控制中心按权责分层分级的原则，分别对采购事务、重大技术方案审批、成本变更审批负责按权责分层分级的原则，分别对采购事务、重大技术方案审批、成本变更审批负责工程管控总原则工程管控总原则总部工程技术部总部工程技术部总部开发部总部开发部总部采购部总部采购部n制定、修改和解释公司内部工程管理以及“三新”应用等管理规范，监督运行情况n各公司重大事故调查处理n工程施工方面的技术服务n巡查工程质量、进度管理n组织各公司编制工程案例n组织工程人员就新法规、规范、工程管理
22、等举行培训和考核n总部负责产品的定位策划、概念设计、方案设计，项目公司参与上述方案的评审，负责施工图设计管理n项目所有建筑设计、装修设计和环境设计均由总部开发部完成n总部开发部是项目建筑设计成本、装修设计成本和环境设计成本的控制中心；成本管理部承担指导、评估和监控职责。n对项目的整体采购成本负责n负责重大设备材料采购以及工程招标的管理n在材料设备的供应上，总部定位于服务于项目公司。n设备材料的验收由项目公司负责总部的职能主要定位在监控、协调、服务和重大决策工程管理控制体系工程管理控制体系工程管理控制体系在施工过程中，项目公司体现出对成本、质量和进度管理的控制作用，而工程监理的作用更多是监督实施
23、成本管理成本管理进度管理进度管理质量管理质量管理1.成本目标的分解2.编制成本控制计划3.采取技术措施控制项目成本4.实行计划与资金的动态管理，5.认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付6.尽量减少索赔事项的发生7.合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生1.设计前的准备阶段进度管理：确定工期总目标；编制总进度计划；编制准备阶段详细工作计划，并控制执行；施工现场条件调研和分析。2.设计阶段进度管理：编制设计阶段的进度计划，并控制执行；编制详细的出图计划，控制执行。3.施工阶段进度管理：编制总进度计划，并控制执行；编制施工年、季、月实施计划，并控制执行。1.对有关单位的资质审查，
24、包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查2.质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查3.进行工程质量的评定，进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定4.建立质量管理制度，如原材料检查制度，隐蔽工程验收制度以及质量事故处理办法等控制控制职能职能监督监督职能职能工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象项目管理部门的控制职能项目管理部门的控制职能工程监理的监督职能工程监理的监督职能通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效的控制，同时配合业
25、主进行信息和合同的管理，对工程项目有关各方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误n工程管理职能管控要求p工程进度管理项目总经理遵循协同安排的原则，本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作进度和项目整体进度的协调，并对项目总体节点计划的完成负责项目公司工程部负责工程施工进度的管理总部工程技术部定期对各项目进度质量安全检查p工程成本管理成本管理遵循事先预防、严格控制的原则项目公司和总部成本部依照权责划分进行成本管理重点关注采购限价、变更与签证管理等环节变更和签证遵循先进行成本核算再变更，先确认再施工的原则p工程质量管理项目公司是项目质量的第一责任部门，
26、对项目质量负责总部工程部对项目定期检查质量管理遵循预防为主、加强过程监控的原则，强化事前方案审批、事中定期巡检、严格工序样板验收、隐蔽工程验收。工程管理控制体系注：工程管理牵涉多个子流程，此处列出与管控关联较大的主流程，且实际操作流程可能注：工程管理牵涉多个子流程，此处列出与管控关联较大的主流程，且实际操作流程可能分解为多个子流程分解为多个子流程工程管理关键流程工程管理关键流程项目进度控制和调整流程项目进度控制和调整流程工程管理关键流程工程管理关键流程变更管理流程变更管理流程p流程关键要点流程关键要点按权限审核批准原则上先审核后施工工程管理关键流程工程管理关键流程工程付款管理流程工程付款管理流
27、程工程管理关键流程工程管理关键流程竣工验收管理流程竣工验收管理流程招标采购管控体系招标采购管理体系招标采购管理体系采购方式选择采购方式选择采购计划体系采购计划体系采购权限采购权限管控要点管控要点p基本原则：确保在有效控制下的高效率p强化采购策划，事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系p原则上能形成规模效益的和高风险的招标与采购由总部进行，需要及时进行反应和权限内的在项目公司p采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系p工程、成本、项目公司和采购部形成相互制约采购策划采购策划采购实施采购实施采购作业采购作业合同与供合同与供方管理方管理战略采购战略采购招标采购
28、招标采购直接及零星采购直接及零星采购采购作业计划采购作业计划采购验收采购验收认质限价系统认质限价系统合同管理合同管理供方资质预审供方资质预审供方业绩评价供方业绩评价p总部总部p重大招标和采购重大招标和采购p总体采购计划总体采购计划p供方资质预审供方资质预审p合约管理合约管理p项目公司项目公司p零星采购零星采购p采购验收采购验收p供方业绩评价供方业绩评价管控要点管控要点管控要点管控要点采购管理关键流程采购管理关键流程采购管理总流程采购管理总流程n采购策划采购策划n事前确定好各种材料设备的采购方式，根据权限形成分层分级采购体系（战略采购、招标采购、直接采购以及项目公司采购），以确保在有效控制下的高
29、效率，总部保留对采购方式的决策权和重要材料设备的采购权n采购作业计划纳入到项目计划体系中n采购计划与后续的材料验收、进度报量对应，形成一个闭环体系n材料选样与样品管理材料选样与样品管理n材料的选样关系到建安成本与建筑质量n要求建立样品库n特殊材料需要组织合同交底n由供应商提交的样品必须经采购部门认可或由采购组织相关部门认可，方可作为材料验收标准采购管理关键流程采购管理关键流程采购管理总流程采购管理总流程n验收管理验收管理n材料验收严格按材料计划、验收标准和样品执行，必须坚持未经检验和认质认价的材料不得使用的原则n必要时见证取样n不合格品处理不合格品处理不合格材料的降级使用必须经过严格的审核手续
30、n不合格材料的处理应充分考虑对工期的影响n因为不合格材料或材料差错引起的变更方案和替代方案由项目公司负责，重大问题总部工程技术部负责审核。n合同管理合同管理n严格履行合同管理的相关手续，出现材料差错和质量问题由采购部门办理有关的索赔手续明确合同履约的跟踪并作为评价供方的主要依据n通过授权书方式明确合同审批职责和权限n所有工程合同需要在成本部门备案n进度报量与剩余材料管理进度报量与剩余材料管理n进度报量是一种事中和事后控制手段，关键在于前期材料计划的准确性和现场监控的有效性成本管理控制体系成本管理控制体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核体系成本责任与考核体系
31、后评估体系后评估体系完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库成本管理控制体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核体系成本责任与考核体系后评估体后评估体系系核心是全面预算管理，即事先管理、过程管理、动态管理总部成本部是项目总成本控制中心，项目公司是建安成本控制中心建立目标责任成本体系，分解成本责任到部门，严格按权限执行成本审批手续建立动态成本台帐系统，实行动态管理成本管理的
32、管控原成本管理的管控原则则建立目标成本管理流程建立目标成本分解机制建立目标责任制并落实到绩效管理体系从变更、签证等流程中设定总部和项目公司的权限分配完整的动态台帐系统和及时的信息反馈是实施动态管理的关键通过后评估体系，不断积累经验型数据，建立自身的成本标准体系实施要点实施要点成本管理体系成本管理体系目标成本体系目标成本体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核体系成本责任与考核体系后评估体系后评估体系设计阶段是成本控制的关键阶段设计阶段是成本控制的关键阶段成本管理体系成本管理体系动态成本控制动态成本控制目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本
33、责任与考核体系成本责任与考核体系后评估体系后评估体系动态成本控制的重点在变更成本的管理动态成本控制的重点在变更成本的管理成本管理体系-动态成本控制n量价分离原则量价分离原则n项目现场工程师负责对工程量的审核，成本主管负责对成本的审核n坚持一单一算的原则坚持一单一算的原则n一个现场签证单应编制一份预算，且对应一个工程合同。如果签证内容简单，也可以一份预算对应多个签证单，但是该预算书内应根据不同签证单的内容分别列项。n确保完工确认原则确保完工确认原则n当现场签证完工后，项目经理部工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。n确保权力限制原则确保权力限制
34、原则n对现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。n确保现场施工严格按签证要求施工。签证管理是动态变更管理的重要内容，必须坚持量价分离、一单一算、签证管理是动态变更管理的重要内容，必须坚持量价分离、一单一算、完工确认和权力限制四个基本原则完工确认和权力限制四个基本原则成本管理体系-项目后评估q提高成本预测的准确性是提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管进，同时可以提高成本管理的有效性理的有效性成本管理体系-成本责任体系q成本管理部对项目总体成本成本管理部对项目总体成本控制负责，目
35、标成本达成率是控制负责，目标成本达成率是成本部门未来的主要考核指标成本部门未来的主要考核指标之一之一q其他所有与成本相关的主要其他所有与成本相关的主要责任部门均有成本责任指标，责任部门均有成本责任指标，并占有一定的权重并占有一定的权重q成本责任体系实施的先决条成本责任体系实施的先决条件是成本管理部能够获得相关件是成本管理部能够获得相关的成本数据的成本数据q成本控制是公司未来几年的成本控制是公司未来几年的重要战略任务之一，尤其是公重要战略任务之一，尤其是公司的目标市场为二线城市，相司的目标市场为二线城市，相对窄的利润空间要求把成本作对窄的利润空间要求把成本作为一个战略性的管理任务为一个战略性的管
36、理任务成本责任体系是保障成本管理有效运作的重要手段之一，在基础数据收成本责任体系是保障成本管理有效运作的重要手段之一，在基础数据收集和完善的基础上，成本指标将作为未来的重要的关键业绩指标集和完善的基础上，成本指标将作为未来的重要的关键业绩指标成本管理体系成本管理体系-成本管理的层级成本管理的层级建立成本管理流程和体系是成本管理的基础工作，要真正提高成本建立成本管理流程和体系是成本管理的基础工作，要真正提高成本管理水平，必须依靠成本信息系统，不断优化成本结构，完善成本管理水平，必须依靠成本信息系统，不断优化成本结构，完善成本信息库。信息库。建立成本管理流程和体系建立成本管理流程和体系建立成本信息
37、系统建立成本信息系统不断优化成本结构，不断优化成本结构，完善成本信息库完善成本信息库营销与销售管控体系产品定位产品定位营销策划营销策划售前管理售前管理销售进程管理销售进程管理初步定位建议初步定位建议产品定位产品定位 价格策略价格策略销售节奏销售节奏推广策略推广策略销售环境策划销售环境策划合作伙伴选择合作伙伴选择推广计划推广计划招商与售楼资招商与售楼资料准备料准备人员培训人员培训 销售事务办理销售事务办理销售节奏控制销售节奏控制销售信息管理销售信息管理代理机构管理代理机构管理n管控原则管控原则原则上项目公司销售部是总部的派出机构，总部对项目公司销售部门进行垂直管理。原则上项目公司销售部是总部的派
38、出机构，总部对项目公司销售部门进行垂直管理。销售部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，销售部总经理承担直接领导责任；总销售部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，销售部总经理承担直接领导责任；总部财务部、成本部承担指导、评估和监控职责，项目公司承担协助执行的职责。部财务部、成本部承担指导、评估和监控职责，项目公司承担协助执行的职责。项目的市场调研、营销策划与推广由总部负责，销售接待服务、客户事务处理、入伙准备项目的市场调研、营销策划与推广由总部负责，销售接待服务、客户事务处理、入伙准备等工作，由项目公司负责，总部销售部提供协助和配合。等工作，由项目公司负责，总部销售部提供协助和配合。客户
39、服务管理关键流程客户服务管理关键流程质量问题处理流程质量问题处理流程流程精细化之路：从流程化到精细化流程精细化设计三步曲n流程文件细化设计p确定文件模版p流程定义设计p关键控制点p流程接口、例外处理与信息流转时限p操作表单设计n流程体系文件整合n组织职能细化n输出文档p流程体系文件n主要工作方法和工具p流程研讨会pVISIO流程细化设计流程细化设计核心管理、业务流核心管理、业务流程优化设计和框架程优化设计和框架方案方案 流程现状评估流程现状评估1 12 23 3n评估业务流程现状，发现存在的问题p对流程现状进行描述p获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现p分析现有的组织架构与职能分配n输出文档p
40、业务流程诊断报告n主要工作方法和工具p“黄纸贴”流程描述法p流程研讨会pPPTn业务流程框架设计p设计流程清单p定义流程边界n流程优化与设计p流程要素分析p流程优化改进方案设计n流程优化方案评估p通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估n输出文档p流程清单p业务流程优化方案n主要工作方法和工具p流程研讨会pPPT/EXCEL万科的经验：流程执行力度从高层重视，培训考核和制度保证三个方面得到保障高层重视高层重视制度保制度保证证培训考核培训考核执行力执行力执行力首先来自于高层对执行的态度。流程制定过程中，深圳北京沈阳万科公司总经理副总经理必须亲自参加流程研讨并亲自对流程和文件进行确认总办组织对所
41、有人员相关流程的培训和考试并逐一过关，考核发现有一些操作未按照流程要求执行时，总经理迅速要求再次组织培训万科的管理制度规定如果有人没有按照流程执行，任何人都可以拒绝后续的工作，同时规定了相关的奖惩流程审核制度流程审核结果纳入考核n4 4 执行力原理执行力原理n项目目标实现的基石执行力n危机：项目执行力的缺失n现象：n计划与实施两层分离执行力缺失的表现n n4 4 目标管理原理目标管理原理n目标管理是指在项目开始前明确目标，在项目实施工程中运用现代管理技术和行为科学，实施目标控制，最终实现目标。n目标管理的基本点是以目标为中心，将项目管理任务转换为具体的目标加以实施和控制，通过目标的实现，完成项
42、目管理任务。n目标管理的精髓是以目标指导行动。由于目标管理具有未来属性，因此目标管理是面向未来的主动管理。目标管理贯穿项目管理始终，项目管理起始于目标而又终于目标。n目标管理过程：明确目标目标分解落实目标目标控制目标考核n5 5 封闭循环原理封闭循环原理n在项目管理过程中，无论是对整个项目的管理，还是对项目的某一个阶段或某一个环节所进行的管理，都需要经过从计划的制定到组织实施的完整过程。即首先要提出目标，然后根据目标制定计划。计划制定后，就需要组织实施。在实施的过程中，需要不断检查，并将检查结果与计划进行比较，根据比较的结果对项目状况做出判断。针对项目状况分析原因并进行处理。工作说明管理计划风
43、险分析/防范计划任务描述工作分解结构网络图责任矩阵时间和成本估算进度计划资源负荷图目标管理控制可视化实际与计划控制详细数据报告实际结果实际结果活动报告活动报告问题或变化问题或变化目的或目标目的或目标计划计划项目结束项目结束项目项目无偏差有偏差明确目标策划执行计划跟进检查分析对策采取对策计划文件偏差分析在项目管理中，PDCA循环可分为四个阶段、八个步骤。计划阶段（即计划阶段（即P阶段）：阶段）：主要工作是明确项目管理目标、活动计划和管理项目的具体措施。这一阶段的具体工作分为四步：（1）分析项目现状，找出存在的问题。（2）分析产生问题的各种原因或影响因素。（3）从各种原因中找出影响项目目标的主要原
44、因或因素。（4）针对影响项目的主要原因或因素制定对策，拟订改进项目状态的管理、技术和组织措施，提出执行计划和预期效果。在进行这一步工作时，需要明确回答5W1H问题：n1)为什么要提出这样的计划，采取这些措施？为什么需要这样改进？回答采取措施的原因（Why）？n2)改进后要达到什么目的？有何效果（What）？n3)改进措施在何处（哪道工序、哪个环节、哪个过程）进行（Where）？n4)计划和措施在何时执行和完成（When）？n5)由谁来执行(Who)？n6)用何种方法完成（How）?n实施阶段（即实施阶段（即D阶段）阶段）：该阶段的主要工作任务是按照第一阶段所制定的计划，采取相应措施组织实施。这
45、是管理循环的第五步，即执行计划和措施。在实施阶段，首先应做好计划措施的交底和落实，包括组织落实、技术落实和物资落实。有关人员需要经过训练、考核，达到要求后才能参与实施。同时应采取各种措施保证计划得以实施。n检查阶段（即检查阶段（即C阶段）：阶段）：这一阶段的主要工作任务是将实施效果与计划相对比，检查执行的情况，判断是否达到了预期效果，并进一步查找问题。这是管理循环的第六步，即检查效果、发现问题。n处理阶段（即处理阶段（即A阶段）：阶段）：这一阶段的主要工作任务是对检查结果进行总结和处理。这一阶段分两步，即管理循环的第七步和第八步。n第七步是总结改进。n第八步是将遗留问题转入下一个循环。通过检查
46、，找出效果尚不显著的问题所在，转入下一个管理循环，为下一期计划的制定或完善提供数据资料和依据。nPDCA循环在项目管理中的应用要点；循环在项目管理中的应用要点；nPDCA管理循环是一种科学的工作程序和管理方法。它将项目实施过程中的全部管理活动比喻为一个不停顿进行的、周而复始运行的轮子，非常形象直观、简明易懂，它可以促进项目管理效果的不断完善与提高。n项目管理是由大小不同的PDCA循环所构成的完整体系；n合理的PDCA循环周期；n阶梯式上升的趋势二、过程管理核心方法与工具1.工作分解结构目的目的：明确项目所包含的各项工作内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具
47、体明确为止工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）nWBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。nWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可
48、交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。项目分解结构（WBS）的作用网络计划网络计划结构分解结构分解(WBS)工作包表工作包表责任体系责任体系劳动力及资源计划劳动力及资源计划01020304050成本计划成本计划横道图横道图质量计划质量计划WBS分解类型n基于可交付成果的划分n上层一般为可交付成果为导向n下层一般为可交付成果的工作内容单项工程单项工程单位工程建设项目分项工程分部工程单项工程单位工程某国际机场飞行区工作区航站区航管大楼航站楼宾馆维修区食品区油库区环保设施区货运区跑道滑行道停机坪客机坪货机坪货机坪航空公司停机坪连接楼主航站楼东跑道西跑
49、道平行滑行道出口滑行道连接滑行道机坪滑行道指廊高架连廊某商贸大楼设计项目工作分解表(WBS)n1.0商贸大楼设计n1.1方案设计n1.1.1主要方案设计n1.1.2方案模型设计n1.2初步设计n1.2.1平立剖平面初步设计n1.2.2投资估算n1.2.3初步设计说明书n1.2.4初步设计文件出版n1.3施工图设计n1.3.1平立剖平面详细设计n1.3.2建筑详细设计n1.3.3装修设计n1.3.4上部结构设计n1.3.5基础设计n1.3.6水系统设计n1.3.7空调系统设计n1.3.8电气系统设计n1.3.9通信系统设计n1.3.10消防系统设计n1.3.11环保设计n1.3.12施工设计说明
50、书n1.3.13文件出版WBS分解类型n基于工作过程的划分n上层按照工作的流程分解n下层按照工作的内容划分某邮电大楼建设项目施工准备施工竣工验收项目管理装修工程主体结构基础工程安装工程室外工程土方开发地基基础基础结构群房结构主楼结构砌体工程楼地面工程门窗工程装饰工程给排水工程暖通工程弱电工程智能化系统消防工程电梯工程道路停车场绿化屋面工程WBS工作编码n有高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码n1000n1100n1110n1111n1112n1113n1120n1121n1122n1123n1200项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务