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1、1 1素质模型操作实务素质模型操作实务 如何有效提高员工的胜任力盛高管理咨询盛高管理咨询合伙人合伙人/步步 超超 如何使公司高效的朝同一个方向前进？如何使公司高效的朝同一个方向前进？目标与战略肯定是最关键的目标与战略肯定是最关键的 但是还不够！但是还不够！绩效是如何产生的？如何激励员工产生绩效？绩效是如何产生的？如何激励员工产生绩效？绩绩效效科学、合理的战略目标员工的努力素质和能力工作意愿利益思想机会期望报酬期望机会期望科学的科学的决策机制决策机制有效鉴别有效鉴别和提升和提升员工能力员工能力健全适用健全适用的绩效管的绩效管理体系理体系 目目 录录一、素质模型的定义与意义二、素质能力模型库构建过
2、程三、素质能力模型的应用及举例第一部分第一部分素质模型的定义与意义胜任能力模型（胜任能力模型（Competency Model）简介）简介教谁爬树？教谁爬树？素质是素质是 而不是而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。不仅是直接用来完成不同工作任务的技能
3、不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。何为素质（何为素质（COMPETENCYCOMPETENCY）？）？个性、自我形象、个性、自我形象、技能及知识技能及知识 产品数量与质量，产品数量与质量，价值观、内驱力价值观、内驱力 客户满意度，新客户满意度，新 技能掌握速度技能掌握速度动机动机行动
4、行动结果结果 麦克里兰麦克里兰(McClelland)(McClelland)博士发现，博士发现，素质是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能 够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出 优秀表现的个人特征的集合。如果将人的内在素质结合组织和目标的需求，发现其内在的规律就可以针对工作和职位的要求寻找到胜任该职位所需人员其最为符合的能力集合，即胜任能力。企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。案例：对传统考试的挑战打破美国教育测验服务机构（ETSETS）深入各个领域的强大势力笼罩。MBAMBA申请过程：申请过程：3、确定
5、胜任能力的过程需要遵循两条基本原则：、确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则：3.2 图表释义图表释义三个模型三个模型表象的潜在的知识、技能 社会角色自我概念 特质 动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能冰山模型 1冰山模型冰山模型2q知识知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解q技能技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的q能力素质能力素质指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的行
6、为表现行为表现知识知识技能技能能力素质能力素质容易改变的素质江山易改最难培养的素质本性难移洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Social role 社会角色Value 价值观Traits/MotivesTraits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力素质的投入产
7、出模型素质的投入产出模型素质与绩效关系素质与绩效关系能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等投 入产出过程 行 动1-特定的行为方式合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做=高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+高能力4、素质模型在企业中的运用 盖洛普的观点：选对人比培养人重要例如：微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益 于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时 的慧眼识珠而不是后来的经验。微软的素质观：微软的素质观：迅速掌握新知识的能力（学习力）迅速掌握新知识的能力（学习力）
8、仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力（敏锐性）仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力（敏锐性）可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系（知识的管可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系（知识的管理能力）理能力）扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力（沟通能力）扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力（沟通能力）关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力（专注力）非常强的集中注意力的能力（专注力）对自己过去的工作仍然记忆犹新（学习整理能力）对自己过去的工作仍然记忆犹新（学习整理能力）注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反注重
9、实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应应 联想联想 联想需要三种人才：联想需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能独立做好一摊事的人；能带领一班人做事情的人；能带领一班人做事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。联想高层关于人才的讨论联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，不创造利润，怎么
10、办？不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？人力资源管理如何给企业带来竞争优势人力资源管理如何给企业带来竞争优势人力资源工作包含的四大模块选人招聘工作，人力资源的获取方式寻找适合企业的人才育人培训工作，人力资源效率的提升方式提升员工整体能力和个体员工的能力欠缺用人职业生涯规划，人力资源的使用方式将合适的人放在合适的岗位上留人激励方式，人力资源的保有方式待遇留人，制度留人，事业留人，文化留人，感情留人，建立素质模型的意义之建立素质模型的意义之建立素质模型的意义之建立素质模型的意义之不同的绩效观念不同的绩效观念结果绩效论杜邦财务分析系统模型认为所有的绩效结果都能量化，如生产人员、销售人员行为绩效论
11、盖洛普路径示意图假设好的行为必然产生好的绩效，如考核职能部门员工技能、能力与价值观绩效论HAYs冰山模型适合评估劳动过程不可见、结果难以评估的员工、例如研发人员绩效观念绩效观念 举例举例 考核特点考核特点 绩效是一种以企业结果为导向的产出。产出不仅包含结果，也包含过程 企业创造价值的不同环节可以用不同的衡量方法来衡量。一般可以分为财务的产出、产品的产出、价值观/行为（过程）的产出第三部分第三部分素质能力模型库构建过程素质能力模型库构建过程素质能力模型构建素质能力模型构建素质能力模型里的素质能力分成三大部分，核心素质能力、通用（基本）素质能力与素质能力模型里的素质能力分成三大部分，核心素质能力、
12、通用（基本）素质能力与素质能力模型里的素质能力分成三大部分，核心素质能力、通用（基本）素质能力与素质能力模型里的素质能力分成三大部分，核心素质能力、通用（基本）素质能力与专业素质能力。素质能力模型构建如下：专业素质能力。素质能力模型构建如下：专业素质能力。素质能力模型构建如下：专业素质能力。素质能力模型构建如下：核心素质核心素质（Core Competency）基本素质基本素质（Threshold Competency）专业素质专业素质（Specific Competency)针对组织中所有员工必须具备的价值观与工作信念。来自于企业的核心价值观和战略要求 从事各项工作需要的通用性的基础性的素质
13、能力要求。包括通用知识能力与基本管理能力 来自于企业高管的研讨与盛高资料库中的其他优秀公司的经验不同岗位群在基本素质的重要性排序和素质级别要求上是不同的。是依据员工所在的岗位群的不同而需要的专业知识、技巧及能力 来自于部门职责、职位说明书、业务流程、工作标准素质能力模型的建立顺序素质能力模型的建立顺序素质能力模型的建立是一个双向的过程素质能力模型的建立是一个双向的过程素质能力 模型素质模型的建立流程素质模型的建立流程确定确定研究研究职位职位明确明确绩优绩优标准标准甄选甄选绩优者绩优者与一般与一般员工员工分组进行分组进行行为事件访谈行为事件访谈信息信息归类归类编码编码初步形成初步形成素质模型模架
14、素质模型模架由专业人员组成由专业人员组成分析小组对每项分析小组对每项素质进行分析与排序素质进行分析与排序模型应用模型应用编制编制素质素质模型模型包括：包括：关注的对象有何不关注的对象有何不 同同待人接物方式有何不同待人接物方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同情绪控制能力有何不同等情绪控制能力有何不同等通常分为通常分为绩优组与绩优组与变通组两变通组两上对照组上对照组确定素质项目确定素质项目确定素质等级确定素质等级描述素质等级描述素质等级招聘招聘绩效管理绩效管理培训开发培训开发继任计划等继任计划等 如何寻找素质？如何寻找素质？关键行为事件访谈法关键行为事件访谈法目目的的：通过对绩优员工以及
15、一般员工的深度访谈,，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关关键键事事件件”的的意意义义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为和人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？访谈资料分析和素质界定访谈资料分析和素质界定优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）；我关心的是年终汇报会是否准备就绪。绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何
16、异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。例如：销售人员访谈资料分析和素质界定（续）访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？例如：计算机程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望将所有的资料有某种简单的格式保存在一张磁盘上。）一般的程序员关注的则是厂件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接彩了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）访谈资料分析和素质界定（续）访谈资料分析和素质界定（续）优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键
17、问题交给工作组研究。）一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔一边。）绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？例如：咨询师 访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事
18、件告诉我们什么信息了呢？主题分析（续）主题分析（续）上述五个关键事件说明了以下三个主题：上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件支持资料说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作2比尔被视为最棒的机械工3比尔他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导5比尔辍学，因为他“对学校感厌倦”比尔不喜欢正规教育6比尔不想进指定的学校读书提炼素质内容（企业通用素质）提炼素质内容（企业通用素质）成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务推动 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力 编制素质
19、词典编制素质词典素质詞典举例举例研究不同职类人员的特征研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图绘制素质曲线图成就导向 亲和力 影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者素质模型举例：素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质优秀的生产经理具备的八大素质优秀的生产业绩结果导向质量管理并关注顾客激励和领导团队制定决策与解决问题关注技术运营正直与信任关注环境、健康与安全项目管理优秀的生产经理优秀的生产经理研发人员素质模型研发人员素质模型优秀的研发人员指导10成绩导向37寻求信息08思维能力60主动性20坚韧性32学习能力35团队合作36优秀的研发人员优秀的研发
20、人员人力资源从业人员素质模型（人力资源从业人员素质模型（GE）个性特质个性特质GE的领导价值观的领导价值观可信可信判断力判断力勇气勇气精通精通HR专业专业组织设计组织设计员工选择与配置员工选择与配置考评与薪酬考评与薪酬辅导与咨询辅导与咨询沟通沟通精通业务精通业务业务敏锐性业务敏锐性顾客导向顾客导向外部关系外部关系掌控流程与变革掌控流程与变革关注质量关注质量倡导变革倡导变革流程导向流程导向便利便利素质的描述方法素质的描述方法 完整和科学的素质能力描述方法不仅可以将素质能力完整和科学的素质能力描述方法不仅可以将素质能力描述清楚，减少理解的歧义，更重要的意义在于在未来的描述清楚，减少理解的歧义，更重
21、要的意义在于在未来的评估应用中能够避免主观性评估应用中能够避免主观性完整的素质能力描述可以分为三个部分1、素质能力的定义2、素质能力的分级3、关键事件举例素质的描述方法素质的描述方法(举例）举例）华为公司的研发素质能力要求之一华为公司的研发素质能力要求之一成就导向成就导向素质的描述方法素质的描述方法(举例）举例）华为公司的研发素质能力要求之一华为公司的研发素质能力要求之一成就导向成就导向素质的描述方法素质的描述方法(举例）举例）华为公司的研发素质能力要求之一华为公司的研发素质能力要求之一成就导向成就导向素质的描述方法素质的描述方法(举例）举例）华为公司的研发素质能力要求之一华为公司的研发素质能
22、力要求之一成就导向成就导向素质的描述方法素质的描述方法(举例）举例）华为公司的研发素质能力要求之一华为公司的研发素质能力要求之一成就导向成就导向素质的描述方法素质的描述方法(举例）举例）华为公司的研发素质能力要求之一华为公司的研发素质能力要求之一成就导向成就导向第四部分第四部分素质能力模型的应用及举例素质能力模型的应用及举例素质能力模型在招聘中的应用素质能力模型在招聘中的应用结构化面试中的考查维度的确认无领导小组面试中的打分评定招聘中常见的误区招聘中常见的误区事实发现者事实发现者理论家理论家治疗师治疗师推销员推销员算命先生算命先生四、招聘中常见的误区四、招聘中常见的误区 还没开始面试的时候，你
23、脑中已经有很多的误区，阻碍还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。（1）刻板印象）刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女生有天生的优势。是逻辑推理方面比女生有天生的优势。有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。拒之门外，所以这种意识要刻意
24、地纠正。（2）相信介绍）相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和在公司的职位。介绍信来了解这个人的工作历史和在公司的职位。（3）非结构性的面谈）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。是在浪费时间。（4）忽视情绪智能）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强
25、对沟通技巧、团队精神等因素在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。（5）问真空里的问题）问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？怎么领导？”候选人会说：候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长如果我遇
26、到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策短、利弊，再制定政策”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。（6）寻找）寻找“超人超人”经过千辛万苦的努力，你招到了一个经过千辛万苦的努力，
27、你招到了一个“超人超人”，因为他对你这个职位，因为他对你这个职位是是120的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。（7）反映性方法）反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一
28、路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。用人去比人。要通过素质模型设计面试的维度要通过素质模型设计面试的维度 一个职位最好只找五项维度，不必找得太一个职位最好只找五项维度，不必找得太多。多。也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个维度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这个维度。在一个小时的面试时间
29、里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，来，就能看出有用的信息。就能看出有用的信息。案例案例你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？（1）会自我指导和自我激励如果把人分成A型人和B型人，典型的B型人表现为：特别平和，与世无争，慢条斯理，就是很平和的人，遇到困难可能想往后退，这是典型的B型人；而A型正好相反，特别外向，越是艰险越向前，越困难干劲越足。显然A型人更适合干销售。（2）良好的沟通技巧也就是说跟别人和谐相处。有的人专爱跟数字打交道，有的人专爱跟事儿打交道，有的人专爱跟人打交道。找销售人员就是找爱跟人打交道的人，找人力资源部的人也是找
30、爱跟人打交道的人，各岗位对维度的要求是不一样的。（3）有说服力，有影响力要能卖出去东西，你首先要善于说服别人，这才有可能是一个好的销售代表。（4）能交流技术信息对部门经理而言，他对销售人员还有一些硬性的规定，就是说这个职位必须跟客户交流技术信息，一个重要的维度是销售人员要懂得产品的基本知识。（5）专业的行为举止也就是要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅专业。对于大公司的销售人员来说，这一点是必不可少的。二、行为表现和面试相结合二、行为表现和面试相结合自自 检检 请阅读以下两句语：请阅读以下两句语：第一句话：第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简
31、直是太不负责任了。这个人简直是太不负责任了。”第二句话：第二句话：“这个人在过这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工次，旷工1次，他这个人次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。是一个不太守时、不负责任的人。”以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？_ _建建 议议 为了避免问为了避免问“真空真空”里的问题，最好使用里的问题，最好使用STAR方法。方法。STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。方法是衡量问题是否有价值的标准。STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文是四个词的第一个字母大写组成的一
32、个英文 单词，这单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：四词组成了四个角，用图示表示就是：S：情景T：目标R：结果A：行动图8-1 STAR方法 其中：其中：S是是Situation，情景。，情景。T是是Target,目标。目标。A是是Action,行动，你采取了哪些行动。行动，你采取了哪些行动。R是是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。样。也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。角来，你的问题就是一个好问题。所以，所以，“你谈谈你自己你谈谈你自己”就不是一个
33、好问题。就不是一个好问题。看下面这些问题，如看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？你是一个好的领导吗？”“你你能承受压力吗？能承受压力吗？”“你团队协用能力如何你团队协用能力如何”这些问题能引这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用，就是关门的问题。如果人们只能用“是是”或或“不是不是”来回答，就不是一个好问题。来回答，就不是一个好问题。面试问题的纠正错误的问法错误的问法正确的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，给
34、已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例
35、来说明。请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎）你的中长期职业发展计划是怎样的？样的？素质能力模型在薪酬体系中的应用素质能力模型在薪酬体系中的应用胜任力评估胜任力评估素质能力模型在薪酬体系中的应用素质能力模型在薪酬体系中的应用胜任力评估胜任力评估素质能力模型在职业生涯规划中的应用素
36、质能力模型在职业生涯规划中的应用非管理通道的级别划分非管理通道的级别划分领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者素质能力模型在职业生涯规划中的应用素质能力模型在职业生涯规划中的应用非管理通道的级别划分非管理通道的级别划分素质能力模型在职业生涯规划中的应用素质能力模型在职业生涯规划中的应用晋升与淘汰的实现晋升与淘汰的实现E ED DC CB BA AE ED DC CB BA AE ED DC CB BA AE ED DC CB BA AE ED DC CB BA A业绩较差业绩较差 工作绩效工作绩效 业绩领先业绩领先高高 综综合合素素质质 低低超级明星超级明星迅速提升迅速提升保证足
37、够的激励保证足够的激励手段手段主要带头人主要带头人准备下一步准备下一步提供其它辅导提供其它辅导业务扎实业务扎实不动不动准备下一步准备下一步业绩差业绩差警告警告提供有针对性的发展支持提供有针对性的发展支持失败者失败者警告警告建议退出建议退出素质能力模型在绩效总结与沟通中的应用素质能力模型在绩效总结与沟通中的应用知识技能态度外部障碍绩效诊断箱有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？举例：XX公司某员工绩效诊断知识缺乏管理知识
38、和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力素质能力模型在企业文化建设中的应用素质能力模型在企业文化建设中的应用企企业业形形象象理念形象理念形象行为形象行为形象精神层精神层制度层、行为层制度层、行为层物质层物质层视觉形象视觉形象企企业业文文化化核心价值观核心价值观企业的各种规章制度及这企业的各种规章制度及这些规章制度所遵循的理念些规章制度所遵循的理念娱乐文体活动、宣传活动娱乐文体活动、宣传活动厂容厂貌、包装、厂旗、厂容厂貌、包装、厂旗、厂服、厂标、厂歌
39、、网络厂服、厂标、厂歌、网络用企业的行为机制规范员工的行为用企业的行为机制规范员工的行为 如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会擦六遍桌子。而换个中国人来做，他开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症，需要一个管理机制专攻一毛病。5S素质能力模型在培训体系建立中的应用素质能力模型在培训体系建立中的应用素质能力模型在培训体系建立中的应用素质能力模型在培训体系建立中的应用绩效不佳的原因分析绩效不佳的原因分析绩效不绩效不佳原因佳原因能力问题能力问题（不能型）（不能型）态度问题态度问题（不愿型
40、）（不愿型）知识知识技能技能经验经验价值观价值观认知认知情感情感素质能力模型在培训体系建立中的应用素质能力模型在培训体系建立中的应用对比人员现有能力与工作岗位要求能力之间的差距，编制培训需求对比人员现有能力与工作岗位要求能力之间的差距，编制培训需求用一个能力矩阵表格，清楚地列出工作所要求能力以及员工现有的能力。用一个能力矩阵表格，清楚地列出工作所要求能力以及员工现有的能力。说明已有的能力说明已有的能力 说明尚未达到的能力说明尚未达到的能力通过素质能力模型以及胜任情况评估，可以十分清晰的掌握不通过素质能力模型以及胜任情况评估，可以十分清晰的掌握不同岗位的能力差距，从而总结出员工的培训需求同岗位的能力差距，从而总结出员工的培训需求素质能力模型在培训体系建立中的应用素质能力模型在培训体系建立中的应用素质不是万能的素质不是万能的外外部部环环境境7979THANKS谢谢良好的声誉良好的声誉 专业的水准专业的水准 务实的风格务实的风格