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1、战略人力资源开发与管理战略人力资源开发与管理王王 毅毅 1330541836613305418366北京大学人本管理研究中心研究员北京大学人本管理研究中心研究员清华大学继续教育学院特邀讲师清华大学继续教育学院特邀讲师1交流内容：第一部分第一部分 现代人力资源管理系统的形成现代人力资源管理系统的形成 第二部分第二部分 企业发展阶段理论和问题企业发展阶段理论和问题 第三部分第三部分 管理者定位和发展趋势管理者定位和发展趋势 第四部分第四部分 管理者的四项修炼管理者的四项修炼 第五部分第五部分 现代人力资源管理的几种主要手段现代人力资源管理的几种主要手段2 2现代人力资源所呈现的要点：1 1、人力资
2、源是社会进步的决定性因素、人力资源是社会进步的决定性因素2 2、人力资源是有代价的，是耗费资本投入的、人力资源是有代价的，是耗费资本投入的3 3、人的体力、知识、技能与经验是人力资本的具体表现形态，即人力资本、人的体力、知识、技能与经验是人力资本的具体表现形态，即人力资本4 4、对人的投资收益远远高于对其他物质形态的收益、对人的投资收益远远高于对其他物质形态的收益3 3 现代人力资源管理的形成过程4 4（1 1）萌芽阶段）萌芽阶段 人的动作效率人的动作效率（2 2）人事管理）人事管理 成立独立部门成立独立部门 招工、招工、支付、解聘、档案支付、解聘、档案（3 3）人力资源管理）人力资源管理人的
3、主观能动性对人的主观能动性对于劳动效率的贡献，于劳动效率的贡献，监督失去了效能，监督失去了效能，更注重潜能的开发更注重潜能的开发与人性的研究与人性的研究 泰勒的动作研究泰勒的动作研究人与事的协调人与事的协调人性与发展人性与发展 5 5现代人力资源开发与管理系统现代人力资源开发与管理系统现代人力资源开发与管理系统现代人力资源开发与管理系统 组织设计（结构与职责）组织设计（结构与职责）目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）战略规划的设计（战略规划的设计（3-53-5年）年）年度经营目标和计划年度经营目标和计划关键岗位设置关键岗位设置 岗
4、位价值岗位价值评估评估 薪酬体系的完善（长期与短期激励）薪酬体系的完善（长期与短期激励）人力资源开发与管理系统人力资源开发与管理系统工作分析职位说明书人选的确定(招聘)交流内容：第一部分第一部分 现代人力资源管理系统的形成现代人力资源管理系统的形成第二部分第二部分 企业发展阶段理论和问题企业发展阶段理论和问题 第三部分第三部分 管理者定位和发展趋势管理者定位和发展趋势 第四部分第四部分 管理者的四项修炼管理者的四项修炼 第五部分第五部分 现代人力资源管理的几种主要手段现代人力资源管理的几种主要手段6 6当前企业管理面临的问题：任何企业都是在不断发展的。随着人员的快速增长、机构的膨胀，管理任何企
5、业都是在不断发展的。随着人员的快速增长、机构的膨胀，管理的问题也逐步显露：的问题也逐步显露：规范了制度反而造成了部门之间的不协作；规范了制度反而造成了部门之间的不协作；机构增多却无法进行正确的监控；机构增多却无法进行正确的监控；决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里；决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里；员工收入越来越高，但满意度却越来越低；员工收入越来越高，但满意度却越来越低；8080年、年、9090年的员工越来越多，价值观越来越难统一；年的员工越来越多，价值观越来越难统一；今天一个口号，明天一个概念，难道管理就是一天一个变样；今天一个口号，明天一个概念，难道管理就是一天一个变样；。7 7管理
6、变革的认同错位决策层感受到：决策层感受到：市场的变化、竞争的压力、生存的危机、变革的必须市场的变化、竞争的压力、生存的危机、变革的必须基层是否有相同的感受？基层是否有相同的感受？“有感受，感受就是领导越来越看不惯我们这些老人了，有感受，感受就是领导越来越看不惯我们这些老人了，-”“社领导现在爱学习了，但是学习回来总是喜欢折腾我们，讲话我们越社领导现在爱学习了，但是学习回来总是喜欢折腾我们，讲话我们越来越听不懂，怎么做都不符合他的期望和满意，仿佛我们要被淘汰了来越听不懂，怎么做都不符合他的期望和满意，仿佛我们要被淘汰了-”“我们也知道底子差，但是光给我们念我们也知道底子差，但是光给我们念“紧箍咒
7、紧箍咒”也不解决问题呀？路也不解决问题呀？路在何方？在何方？-”-8 8企业不同层级管理者的关注点企业不同层级管理者的关注点 不同，不同，导致各导致各级管理者的级管理者的工作重心工作重心不同：不同：企业高层品牌信誉、市场份额、持续发展 发展规划、结果检验企业中层完成任务、地位认同、待遇增加 目标计划、团队建设企业基层环境舒适、工作稳定、收入保证 计划实现、信息反馈9 9因为因为所以所以组织的生命周期继续成熟衰 退提高效率，小公司思维？规规范运营初步发展创业生存阶段成熟阶段小大组织规模领导危机需要领导控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重分权危机需要委派代表决策和官僚危机需要处理太多
8、事务官僚习气创造性 提供明确的方向内部系统增加提高团队工作创业、生存阶段 初步发展 规范运营 成熟发展阶段人 组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年企业管理需要适应企业状态人 组织建设文化建设企业的发展阶段：资本积累资本积累市场竞争市场竞争成熟发展成熟发展战略战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理管理要素管理品牌管理系统管理个性化文化管理人事人事管人用人（员工成熟度模型）开发人财务财务会计管理会计资本会计）流程流程无序堆积、组织化（能者多干，收益不多）分工合作组织组织结构结构上下
9、级垂直管理（职）功能财务副总 销售副总扁平化矩阵式、项目制影响因素与成长阶段的整合1313影响因素与成长阶段的整合所带来的思考：我们了解自己的发展现状吗？我们了解自己的发展现状吗？企业基本上都处于企业发展的的第三阶段、第四阶段或者中间过渡阶企业基本上都处于企业发展的的第三阶段、第四阶段或者中间过渡阶段，可以很明显的看出，在这个阶段，段，可以很明显的看出，在这个阶段，企业的战略计划和执行能力、企业的战略计划和执行能力、企业管理系统的构建和控制、员工的素质和结构、所有者的分权能力企业管理系统的构建和控制、员工的素质和结构、所有者的分权能力（能否做到有效授权、能否有承接的管理梯队以及管理者的管理控制
10、（能否做到有效授权、能否有承接的管理梯队以及管理者的管理控制能力）能力）等这几项能力能否得到迅速的提升是保障企业能否第三次创业等这几项能力能否得到迅速的提升是保障企业能否第三次创业成功或者从成功走向卓越或者从发展到起飞的关键因素！成功或者从成功走向卓越或者从发展到起飞的关键因素！我们的管理围绕着这些做工作了吗？管理者工作是为了提升和实践以我们的管理围绕着这些做工作了吗？管理者工作是为了提升和实践以上的企业需求吗？上的企业需求吗？1414企业成长的痛苦（1）：你是否去想如何破解“魔咒”？(1)大大家家都都感感觉觉时时间间不不够够，事事情情越越干干越越多多。老老板板、各各部部门门单单位位、员员工工
11、都都是是如如此此。高高管管层层更更多多地地投投入入并并陷陷入入日日常常琐琐事事之之中中。员员工工感感到到负负担担太太重重，压力太大而较多离职，人员流动性大。压力太大而较多离职，人员流动性大。(2)大大量量的的时时间间被被用用于于“救救火火”。人人们们利利用用很很多多的的时时间间去去处处理理一一个个又又一一个个危机危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的
12、事情，余下的事情便认为间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是不是“自己的职责自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。作却没有人去做。(4)缺乏被理解的发展方向。缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，创业者往往成了道企业将往何处走，创业者往往成了“瓶颈瓶颈”。1515企业成长的痛苦（2）：你是否去想如何破解“魔咒”？(5)缺少称职的管理人员。缺少称职的管理人员。许多人都被冠以许多人都被冠以“管理者管理者”或或“经理经理”的
13、头衔，的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗的实际经验而不是正式的组织管理来不知道该干什么，企业借助在岗的实际经验而不是正式的组织管理来提升管理水平。提升管理水平。(6)什么事情都自己做。什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所。由于会议效果
14、跟踪不利或开更多的会议，会议成了大家讨论的场所。由于会议效果跟踪不利或者有时候不能够做出决策，人们对会议的作用产生怀疑；者有时候不能够做出决策，人们对会议的作用产生怀疑；(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。(10)业务量增加但利润没有增加。业务量增加但利润没有增加。企业的业务收入越来越高，但是利润企业的业务收入越来越高，但是利润却越来越低。却越来越低
15、。1616美国中小企业经营失败的原因失败的原因失败的原因比例比例疏忽0.8%欺骗、欺诈0.5%经验、管理能力和技巧的缺乏经验、管理能力和技巧的缺乏92.1%灾祸0.8%原因不详5.8%合计100%1717中小企业的成长轨迹管理型管理型企业家型企业家型手艺型手艺型1818需要说明的是，企业的管理水平不是仅仅取决于企业是否已经需要说明的是，企业的管理水平不是仅仅取决于企业是否已经建立了系统和完整的管理和制度体系，更重要的取决于管理者建立了系统和完整的管理和制度体系，更重要的取决于管理者的技能、素养和企业文化的技能、素养和企业文化交流内容：第一部分第一部分 现代人力资源管理系统的形成现代人力资源管理
16、系统的形成 第二部分第二部分 企业发展阶段理论和问题企业发展阶段理论和问题 第三部分第三部分 管理者定位和发展趋势管理者定位和发展趋势 第四部分第四部分 管理者的四项修炼管理者的四项修炼 第五部分第五部分 现代人力资源管理的几种主要手段现代人力资源管理的几种主要手段19192020 企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。整合，外部的关系要协调。中高层管理人员不仅要
17、独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较强责由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，中任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，中高层管理人员又必须成为高层管理人员又必须成为“准财务经理准财务经理”、“准人事经理准人事经理”、“准项目经理准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能
18、必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。1、管理者面临的市场环境、竞争压力 以以“准人事经理准人事经理”为例为例 中高层管理人员是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规中高层管理人员是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。面谈沟通等管理实践活动。2、管理者的发展趋势21管管 理理 者者组织化组织化1
19、 1、从做事转为做管理、从做事转为做管理2 2、从、从“土豆土豆”转为转为“土豆泥土豆泥”3 3、从个人绩效转为团队业绩、从个人绩效转为团队业绩综合化综合化1 1、从单一业务型转为复合型、从单一业务型转为复合型2 2、从、从“机器人机器人”转为转为“变形金刚变形金刚”3 3、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵职业化职业化1 1、忠于企业转为忠于职业、忠于企业转为忠于职业2 2、机会成本替代直接成本、机会成本替代直接成本3 3、归零心态与自我否定、归零心态与自我否定变革化变革化1 1、从观望者转为推动者、从观望者转为推动者2 2、从参与转为导引、从参与转为导引3 3、事后分析转为提前预测、事后分
20、析转为提前预测管理者的发展趋势一：组织化221 1、从做事转为做管理、从做事转为做管理2 2、从、从“土豆土豆”转为转为“土豆泥土豆泥”3 3、从个人绩效转为团队业绩、从个人绩效转为团队业绩难点：难点：11工作感觉不到工作感觉不到“爽爽”22领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移行为如何转移 33工作流程化的改进速度工作流程化的改进速度 （德勤案例德勤案例）思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。
21、如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。管理者的发展趋势二：综合化1 1、从单一业务型转为复合型、从单一业务型转为复合型2 2、从、从“机械手机械手”转为转为“变形金刚变形金刚”3 3、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵23难点：难点：转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套谁可以成为我在转化中的谁可以成为我在转化中的“教练教练”思考：管理者的心声思考：管理者的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。不给我这样
22、的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。发展趋势三：职业化1 1、忠于企业转为忠于职业、忠于企业转为忠于职业2 2、机会成本替代直接成本、机会成本替代直接成本3 3、归零心态与自我否定、归零心态与自我否定难点：难点：心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待“不公不公平平”。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。生活与工作走向同质化，人生观与价值观高度统一。2425资资产产负负债债0+183025202735407060508090100年龄年龄24西方与国际的成西方与国际的成年年龄，可惜国年年龄，可惜国内不支持，此时内不支
23、持，此时资产为资产为“零零”。通过中级、高级通过中级、高级教育，十年寒窗教育，十年寒窗后进入社会，资后进入社会，资产为产为“小负数小负数”。经历失败与挫经历失败与挫折，学会自我折，学会自我管理，并运用管理，并运用专业知识，学专业知识，学会定位，期望会定位，期望获认同与赏识获认同与赏识而立之年，清晰定位，而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年获得重用并提升，年富力强；但由于组建富力强；但由于组建家庭，获得再教育等家庭，获得再教育等原因，住房、学习成原因，住房、学习成本上升，债务最重本上升，债务最重努力工作获取经验努力工作获取经验与尊重，资产的快与尊重，资产的快速积累。职业提升速积累。职业提升面临
24、广博与精深，面临广博与精深，并学会投资与理财。并学会投资与理财。重新择业难度加大，重新择业难度加大，竞争力下降。竞争力下降。事业高原，事业高原，调整知识结调整知识结构并寻求创构并寻求创新，资产稳新，资产稳步增加，速步增加，速度放缓。度放缓。事业渐进顶峰，事业渐进顶峰，财富获取速度财富获取速度降低，咨询与降低，咨询与专家角色定位，专家角色定位，理财重于冒险，理财重于冒险，培养新人培养新人回报减少，着回报减少，着手退休并培养手退休并培养新人，成为：新人，成为：顾问、专家顾问、专家讲授、传道讲授、传道编书、求学编书、求学寻求新的生活，寻求新的生活，规划二次人生。规划二次人生。富足并多彩的富足并多彩的
25、后半生开始后半生开始着眼于心着眼于心情与健康情与健康，财富不，财富不再成为考再成为考虑因素。虑因素。为使晚年为使晚年幸福，必幸福，必要时将资要时将资产抵押，产抵押，“儿孙自儿孙自有儿孙福有儿孙福”线性职业生涯线性职业生涯生涯曲线图生涯曲线图直线经理的发展趋势四：变革化1 1、从观望者转为推动者、从观望者转为推动者2 2、从参与转为导引、从参与转为导引 沟通是至关重要：沟通永远不嫌太多沟通永远不嫌太多。3 3、事后分析转为提前预测、事后分析转为提前预测26 思考：思考：一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死亡之区死亡之区”，难以成为改革的力量。为
26、什么？一是中层管理者是资源的现有控制难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一定要发生的。一定要发生的。交流内容：第一部分第一部分 现代人力资源管理系统的形成现代人力资源管理系统的形成 第二部分第二部分 企业发展阶段理论和问题企业发展阶段理论和问题 第三部分第三部分 管理者定位和发展趋势管理者定位和发展趋势 第四部分第四部分 管理者的四项修炼管理者
27、的四项修炼 第五部分第五部分 现代人力资源管理的几种主要手段现代人力资源管理的几种主要手段27272.2.组织与计划组织与计划提高效率提高效率3.3.决策与控制决策与控制产生信赖产生信赖4.4.沟通与授权沟通与授权体现魅力体现魅力1.1.角色与定位角色与定位决定思维决定思维4.1.4.1.角色与定位角色与定位决定思维决定思维信息传递的角色信息传递的角色由信息传递转为战略支持由信息传递转为战略支持人际关系的角色人际关系的角色由合作互助转为共同提升由合作互助转为共同提升决策者的角色决策者的角色由资源掌控转为协调与教练由资源掌控转为协调与教练哲人说：哲人说：人生最大的痛苦就是定位的错误人生最大的痛苦
28、就是定位的错误 。信息传递者：信息传递者：人际关系处理者：人际关系处理者：决策者的角色：决策者的角色：资本积累 市场竞争 知识经济上级：主动上级：主动 、尽可能多的、尽可能多的 下级：行动是最好的语言下级：行动是最好的语言效果：信息支持做事的结果效果：信息支持做事的结果上级：质量上级：质量 、精确、数据、精确、数据 下级：计划、方法和行动下级：计划、方法和行动效果：信息支持目标结果效果：信息支持目标结果上级：战略导向、广泛、精确上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持下级：方向原则、流程、支持效果：信息支持流程、战略目标效果：信息支持流程、战略目标上级：上级：迎合、任劳任怨迎合、
29、任劳任怨下级：解决问题、能吃亏下级：解决问题、能吃亏同级：简单、互助、不分彼同级：简单、互助、不分彼 此此上级：领悟、补漏、条理上级：领悟、补漏、条理下级：效率、公正、技能下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工同级：复杂、协作、分工上级：价值观上级：价值观 、创新、创新、下级：给于空间、尊重、提升下级：给于空间、尊重、提升同级：简单、矩阵式合作、相互同级：简单、矩阵式合作、相互 学习并提升学习并提升资源：有限的、不强调资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心目标：以老总为核心结果：有限承担、过程重于结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切结果、态度决定一切资源：有效的利用、挖掘资源
30、：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果目标：下达目标并对结果 负责，保障团队的负责，保障团队的 执行力，执行力，“兵与将兵与将”资源：高效的分配、战略性整合资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决目标：高处着眼、低处着手，决 策更多的发生在预测，结策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练果绝对承担，协调与教练D:D:新建文件夹新建文件夹 上甘岭上甘岭1-1-1.mpg1.mpg两则故事：三只老鼠三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗
31、汉，当最后一只着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下
32、，我才抖动了一下。第三只老鼠说：但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原哦，原来如此呀！来如此呀！”一次房地产公司的季度会议：一次房地产公司的季度会议：营销部门的营销部门的经理经理A A说：说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。还好，所以我
33、们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程工程部门部门经理经理B B说：说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造施部分改造,但是我们也有困难呀，我们但是我们也有困难呀，我们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务财务经理经理C C说：说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。我们当然没有多少钱。“这时，采购这时，采购经理经理D D跳起来：跳起来：“我们的采购成我们
34、的采购成本是上升了本是上升了10%10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前前几天公布的建材价格比上个月的贵了几天公布的建材价格比上个月的贵了20%20%。主要。主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀材料紧缺呀.”A A、B B、C C、D D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！哈！”人力资源经理人力资源经理F F说：说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了这样说来，我只好去考核国家建设部了！”管理者们的会议管理
35、者们的会议4.2.4.2.组织与计划组织与计划提高效率提高效率资源配制，真正的计划编制资源配制，真正的计划编制 施加影响力，高效的团队构建施加影响力，高效的团队构建关于关于“计划计划”大家说道：大家说道：计划哪有变化快。计划哪有变化快。计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变以不变应万变”关于关于“组织组织”大家说道：大家说道：公司大了，分工细了，但感觉公司大了，分工细了，但感觉3030多个人的时候氛围比现在好多了。多个人的时候氛围比现在
36、好多了。搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。计划的特点：计划的特点：组织的特点：组织的特点：影响力功能：影响力功能：资本积累 市场竞争 知识经济计划能力计划能力=抓机会的能力抓机会的能力资源有限、计划粗并模糊资源有限、计划粗并模糊流程简单、方向变化快流程简单、方向变化快计划能力计划能力+执行能力执行能力=竞争力竞争力资源配置、强化计划（数据）资源配置、强化计划（数据）流程复杂、协调难度大流程复杂、协调难度大计划能力计划能力=战略能力（纬度）战略能力（纬度）资源延伸、整合计划（平台）资源延伸、整合计划（平台）流程
37、模块化、信息化、变革化流程模块化、信息化、变革化影响力：影响力：老总意志为转移，信任，敬业老总意志为转移，信任，敬业技能要求：自我管理、时间管技能要求：自我管理、时间管理、解决问题能力、吃亏能力理、解决问题能力、吃亏能力影响力：影响力：各种资源的配置、挖掘各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流技能要求：目标管理、流程管理、团队管理能力程管理、团队管理能力影响力：影响力：内外资源的整合、战略性配置内外资源的整合、战略性配置技能要求：战略管理、文化管技能要求：战略管理、文化管理、创新管理、咨询管理能力理、创新管理、咨询管理能力团队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构人人人人职职 位位
38、组织结构组织结构部门部门职职 位位组织结构组织结构小组小组职位族职位族部门部门人人任务任务案例：案例：“空降兵空降兵”的苦恼的苦恼 王总是一家具有王总是一家具有3 3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从内曾将销售额从30003000
39、万做到万做到1.51.5个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同
40、时推出了自己的案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力骨干辞职了，大家感到了压力 3 3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板 5 5个月后，整个销售部的业绩较去年
41、下降了个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%15%，销售人员的流失更大了，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力执行力”的问题。的问题。问题：1、张良先生、王总的合作为什么失败了?2、如果你是张良你会怎么办？一个团长的职责与要求（任务组合）：一个团长的职责与要求（任务组合）：D:D:新建文件夹新建文件夹 亮剑亮剑-稳定军心稳定军心.mpg.mpg组建和训练一个团，极有可能带一个受过重创的团并恢复其士气和战斗力组建和训练一个团，极有可能带一个受过重创的团并恢复其士气和战斗力内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战内外部
42、的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信（李云龙）在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信（李云龙）一个销售经理的职责与要求，（任务组合）：一个销售经理的职责与要求，（任务组合）：招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够内外部资源配置与适时可行的计划和方案内外部资源配置与适时可行的计划和方案开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场；或由于公司大部分收入来
43、源于已有多年历史的产品，必须为速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场公司新产品开拓新市场自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力管理者的成功要素管理者的成功要素=资源配置资源配置+组织优化组织优化我们想到最早的我们想到最早的“空降兵空降兵”：诸葛亮：诸葛亮案例分析：案例分析：案例分析：案例分析：4.3.4.3.决策与控制决策与控制产生信赖产生信赖盛高咨询语录：盛高咨询语录：办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。办法总是在问题之中，但它属于冷静和善于发现细节的人。产生决策
44、的最有效方法，冷静与细节获得实质控制的根本手段，寻找诉求要点决策的思维：决策的思维：控制的手段：控制的手段：如何产生信赖：如何产生信赖：资本积累 市场竞争 知识经济问题多问题多/市场因素多市场因素多/关联少关联少 问题问题 分析分析 对策对策表面解决了，但仅是表面表面解决了，但仅是表面问题多问题多/内部因素多内部因素多/关联大关联大问题问题 原因（分析）原因（分析）对对策策 制度制度/流程（调整优化）流程（调整优化）问题少问题少/关联性大关联性大/与战略的关系与战略的关系问题问题 本质分析本质分析 对策选对策选择择 造势造势/布局布局/解决解决 战略战略/文文化化/理念保障理念保障诉求点（控制
45、点）的选择极诉求点（控制点）的选择极为感性，往往依托为能人，为感性，往往依托为能人，最终以获得有限资源为目的最终以获得有限资源为目的诉求点（控制点）的设计诉求点（控制点）的设计强化科学，依据流程、标强化科学，依据流程、标准，强调获取资源最大化准，强调获取资源最大化诉求点（控制点）上提，通过科诉求点（控制点）上提，通过科学的治理结构、决策流程设计，学的治理结构、决策流程设计，强调战略化资源配置，往往通过强调战略化资源配置，往往通过上、下、左、右的延伸控制上、下、左、右的延伸控制用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用情感、人格魅力情感、人格魅力用人要疑，疑人要用用人要疑，疑人要用标准、目标、结果标准
46、、目标、结果价值观、理念的的统一价值观、理念的的统一风格迥异，文化风格迥异，文化/信仰一致信仰一致管控管控手段手段 应用时机应用时机 关键技巧关键技巧教育教育工作目标、下属角色或业务状况变化工作目标、下属角色或业务状况变化当面对新员工时；当面对新员工时；当你调到新的部门时；当你调到新的部门时；清晰阐述对员工的期望，清晰阐述对员工的期望，指明具体目标。指明具体目标。指导指导在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；前或之后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。当下属不清楚怎么做，寻求帮助时
47、。认真倾听下属；认真倾听下属；表示真诚的肯定；表示真诚的肯定；具体指出改善、修正意见。具体指出改善、修正意见。辅助辅助下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接受特殊任务时。激发有突出专长下属接受特殊任务时。言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起。用行动支持，和下属在一起。责备责备当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时当下属遇到挫折、感到失望时表示愿意倾听；表示愿意倾听；给予清晰、针对性的
48、反馈。给予清晰、针对性的反馈。愤怒愤怒持续业绩不佳时；持续业绩不佳时；对词教育、指导仍达不到期望时；对词教育、指导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时当下属不能与队友配合时控制过激情绪；控制过激情绪；真诚帮助下属认清其不良表现；真诚帮助下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司的经营原则。陈述公司的经营原则。案例：陈经理的薪酬推动策略案例：陈经理的薪酬推动策略 陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度陈经理是一家知名外企的人力资源经理，近几个月，员工对于薪资的满意度越来越低，并开始借助工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事
49、，要求人力越来越低，并开始借助工会对资方施加压力。老总希望尽快解决此事，要求人力资源部在两周内拿出方案并解决。资源部在两周内拿出方案并解决。人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于：人力资源部开始与员工交流，并作了相应的问卷。通过调查，原因来自于：1 1、外部有企业存在高薪、外部有企业存在高薪 2 2、大家对于薪酬的知识较少、大家对于薪酬的知识较少 3 3、大家对公司薪资政策、大家对公司薪资政策不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做不了解。陈经理做了一个恳谈会的策划，同时让下属寻找专业公司对外部薪酬做了一个调查。了一个调查。在一个周末，公
50、司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的在一个周末，公司的骨干和各级经理参加了人力资源部举办的 如何构建一个如何构建一个合理薪酬体系合理薪酬体系 培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。培训。在培训之后，专业公司将外部薪酬调查的结果进行了讲解。通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中，陈经通过讲解，大家发现自己所了解的外部薪酬比较片面。在随后的恳谈会中，陈经理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议在和理回答了经理们尖锐的问题，并清晰地阐述了公司的薪酬政策。最终，会议在和谐的气氛中结束。随后，陈经理将会议中经理们有价值的意见以及