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1、 战略人力资源管理与开发盛高咨询徐沁 博士/执行董事 一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才主 要 内 容 企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，下级部门要调整，内部的资源要整合，外部的关系要协调。中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，中高层管理人员又必须成为“准财务经理”、“
2、准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。1 1、中高层管理者面临的市场环境、竞争压力、中高层管理者面临的市场环境、竞争压力 以以“准人事经理准人事经理”为例为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。通等管理实践活动。资本积累资本积累 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈
3、市场竞争 知识（资本）管理知识（资本）管理人人 组织建设组织建设外部机会外部机会企业发展阶段企业发展阶段三岁婴幼儿三岁婴幼儿七岁儿童七岁儿童十八岁成年十八岁成年 而立之年而立之年、企业管理需要适应企业状态人人 组织建设组织建设文化建设文化建设3、经济规律的发展模式 资本积累资本积累 市场竞争市场竞争 知识（资本）经济知识（资本）经济战战 略：略：无、基于生存无、基于生存 定位、细分市场定位、细分市场 成熟、完整体系（三层）成熟、完整体系（三层）文文 化：化：隐性、老总隐性、老总DNA DNA 文字层、难落实文字层、难落实 内化、融为一体内化、融为一体管管 理：理：要素管理要素管理 品牌管理品牌
4、管理 文化管理文化管理 系统管理个性化系统管理个性化经经 营：营：生产要素生产要素 产品经营产品经营 资本经营资本经营 水电水电 折旧折旧 人员工资人员工资销销 售：售：坐销坐销 推销推销 营销（类似营销（类似ISO9000ISO9000体系）体系）技技 术：术：自有自然自有自然 引进改进引进改进 创新联合创新创新联合创新股股 份：份：全民所有（全民没有）全民所有（全民没有）文字化文字化 表决权的实施表决权的实施3、经济规律的发展模式人人 事：事：管人管人 用人用人 开发人开发人级级 别：别：权力、服从权力、服从 平等平等 互动互动 （相互制约）（相互制约）（下级只有一个上级）（下级只有一个上
5、级）流流 程：程：无序无序 堆积、组织化堆积、组织化 分工合作分工合作 （能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多）组织结构：组织结构：上下级上下级 （职）功能（职）功能 扁平扁平垂直管理垂直管理财务副总财务副总 销售副总销售副总矩阵式、项目制矩阵式、项目制 资本积累资本积累资本积累资本积累 市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争 知识（资本）经济知识（资本）经济知识（资本）经济知识（资本）经济团队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构人人人人职职 位位组织结构组织结构部门部门职职 位位组织结构组织结构小组小组职位族职位族部门部门人人任务任务3、经济规律的发展模式 利益分配：利益分配：大锅饭大
6、锅饭 承包制、财务指标承包制、财务指标 平衡考平衡考 不公平的不公平的 掠夺性的掠夺性的 战略目标的设定战略目标的设定 干部作用：干部作用：任人为亲任人为亲 任人为钱任人为钱 任人为贤任人为贤 人力流动的取向：掌权人力流动的取向：掌权 掌经济权、争当干部掌经济权、争当干部 责、权、利对等责、权、利对等大干部不当，当有实大干部不当，当有实权的小干部权的小干部前两者优势的前两者优势的组合组合资本积累资本积累资本积累资本积累 市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争 知识知识知识知识(资本资本资本资本)经济经济经济经济 董董 事事 长：长：劳工领袖劳工领袖 组织领袖组织领袖 精神领袖精神领袖 总总 经经 理
7、：理：打杂工打杂工 司机司机 教练教练 干部的评定标准：干部的评定标准：个人好恶个人好恶 干活、效率高干活、效率高 效益岗位制定效益岗位制定 管管理理职职能能类类4 4、作为成熟企业所需要具备的管理项目类别、作为成熟企业所需要具备的管理项目类别运营类运营类战略类战略类信息技术管理信息技术管理财务管理财务管理行政事务管理行政事务管理质量管理质量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理制造管理物流管物流管理理营销管理营销管理战略制定战略制定与执行与执行经营计划经营计划制定与执行制定与执行预算管理预算管理投资计划投资计划与投资管理与投资管理流程设计流程设计与实施流程与实施流程综合管理的综合管理的
8、能力是今后能力是今后企业竞争能企业竞争能力要求的必力要求的必然趋势然趋势人力资源管理人力资源管理 一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才主 要 内 容 现代人力资源管理的崛起与发展现代人力资源管理的崛起与发展 人力资源的战略作用 人力资源管理的开发可以解决一个组织、一个民族、乃至一个国家的命运。企业观 一个成功的企业一定有一批优秀的人才，一个成功的企业也必须拥有一套极为成功的人力资源管理系统。现代人力资源所呈现的要点现代人力资源所呈现的要点1、人力资源是社会进步的决定性因素2、人力资源是有代价的，是耗费资本投入的3、人的体力
9、、知识、技能与经验是人力资本的具体表现形态，即人力资本4、对人的投资收益远远高于对其他物质形态的收益 （1）萌芽阶段 人的动作效率人的动作效率（2）人事管理 成立独立部门成立独立部门 招工、支付、招工、支付、解聘、档案解聘、档案（3）人力资源管理 人的主观能动性对人的主观能动性对 于劳动效率的贡献，于劳动效率的贡献，监督失去了效能，监督失去了效能，更注重潜能的开发更注重潜能的开发 与人性的研究与人性的研究 泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展现代人力资源管理的形成过程现代人力资源管理的形成过程 人力资源管理应用于企业管理的特点 1、重视人力资源管理成为各级经理的重要工作之一2、重视员工为有尊严
10、的个体3、重视用工作目标激励员工的积极性4、重视为员工进行职业生涯设计，激发员工潜能（1）人有尊严，管理者要将员工作为有尊严的个体（2）要以人的追求为本，用远大的目标激励（3）要以人的发展为本，人区别于动物主要是寻求发展，职业生涯规划与设计（4）要以人的情感为本，工作环境的改善，音乐 人力资源管理应用于企业管理的特点5、重视工作的丰富化和挑战性6、重视“传、帮、带”的现代导师作用7、重视员工的士气，倾听员工的意见 13、重视引入人力资源会计制度 12、重视塑造学习型组织 11、重视管理沟通技巧的训练与使用 10、重视企业文化的作用与建设 9、重视员工培训的投入 8、重视团队精神与气氛的培养 现
11、代人力资源管理与人事管理的区别人事管理人力资源管理经营者理念物质资源第一位人力资源第一位指导思想人是成本管理、控制人是资源管理、投入、开发部门地位执行层（辅助）非效益的决策层（参与公司决策）有效益的、支持战略工作性质被动应付制度性、惩罚主动的开发事前的预测管理的方法定制度、办手续“人员出纳部”绩效管理业务战略伙伴 21世纪的新特点无处无时不在改变生活方式决定企业命运管理特点网络化网络化知识化知识化变革化变革化只有变化不变周期越来越短振幅越来越大倡导知识管理价值创造基础关注人力资源 盛高观点：盛高观点：21 21世纪人力资源管理体系世纪人力资源管理体系明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系
12、的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（2-32-3年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估企业使命企业使命企业远景企业远景业务流程业务流程 21世纪人力资源管理十大管理发展趋势十大十大发展发展趋势趋势人才竞争日人才竞争日益激烈化益激烈化人力资源管人
13、力资源管理战略化理战略化人力资源经人力资源经理职业化理职业化组织结构设组织结构设计多变化计多变化培训开发课培训开发课程战略化程战略化员工企业发员工企业发展同步化展同步化工作衡量标工作衡量标准效率化准效率化薪酬激励计薪酬激励计划长期化划长期化核心竞争能核心竞争能力知识化力知识化企业文化管企业文化管理价值化理价值化 一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才主 要 内 容 管管 理理 箴箴 言言 -没有绩效考核就等于没有管理没有绩效考核就等于没有管理 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专
14、注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精
15、神能为制定和执行员工激励机制提供工具 目标管理与目标管理与KPIKPIgoalgoal（长期目标）（长期目标）由企业经营使命由企业经营使命(Mission)(Mission)而展开的企业经营长期目标。而展开的企业经营长期目标。由企业的经营理念由企业的经营理念（Ideology/CommitmentsIdeology/Commitments)而展开的而展开的 企业远景企业远景（VisionVisionVisionVision）。objectiveobjective（目标）（目标）由你和你所在团队的其它成员同意由你和你所在团队的其它成员同意，并，并需在绩效考评期间需在绩效考评期间内达到的成果的陈述
16、。内达到的成果的陈述。绩效目标必须明确而不能模糊。绩效目标必须明确而不能模糊。企业目标企业目标名词释义名词释义 愿景盼望的未来Envisioned Future愿景Vision核心理念Core Ideology盼望的未来Envisioned Future核心志向十到三十年的扩展方向鲜活的描述特色一方面尚未到来的时刻带着梦希望与渴望具体的看得见的生动明晰的真实的另一方面核心价值 案例：李宁体育用品公司Mission:致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision:中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动诚信：为人正直、品行端正、以诚相待、信
17、守诺言激性：有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜：对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新：对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积
18、极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动 使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来Envisioned Future核心理念Core Ideology组织Organizing用人Staffing领导Leading 绩效目标：用数字表示的经营成果，如：绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销
19、售额销售量和销售额 利润利润 市场占有率市场占有率 存货周转率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的完成销售网络的IT化改造化改造 建成呼叫中心建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助
20、下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。值的能力开发目标（培养下属目标）。目标管理的区别目标管理的区别 革新目标和改善目标：革新目标和改善目标：革新目标革新目标改善性目标改善性目标固定目标固定目标以前系统没有经历过，向以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目新的企划等发起挑战的目标；标；为解决问题而设定的目标，为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数对
21、固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的量、金额、状态表现出来的目标。目标。新事业、新产品、新材料、新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流设，新管理制度、新的流程的开发等。程的开发等。作业的安全化、处理时间作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少率提高、账票张数的减少等。等。日常反复做的工作、定期的日常反复做的工作、
22、定期的工作、机械的工作；工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为次，清洁程度为项目目标项目目标绩效目标绩效目标责任目标责任目标 你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储备人员素质管理你想干什么权威/领军人物方向管理目标更具针对性目标更具针对性目标更具针对性目标更具针对性-四类人分析模型四类人分析模型四类人分析模型四类人分析模型 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HRHR管理平台，设计管理平台，设计不同的管理系统不同的管理系统职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空
23、间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定 四类人的管理原则职职 责责 管管 理理 群群主要以职位（职位说明书）进行管理，主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度素素 质质 管管 理理 群群定期考察与评估：转正评估表，职业定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效持续稳定组织绩效适
24、应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性角角 色色 管管 理理 群群职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出人绩效产出专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性方方 向向 管管 理理 群群“项目项目”方式管理，事先应有可行性论证和方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素避等要素管理强调个性化管理强调个性化通过战略性活动
25、实现组织绩效的重大突破通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观 KRA与与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领域KRA工作执掌 目标设定依据n个人岗位说明书n组织/部门年度目标n未完成的目标n特定问题的改善n跨部门与部门内的项目协作n针对竞争对手的反映和计划n个人发展意愿 KRA&KPIKRA:Key Result Area,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部份。-公司对于该岗位的期望所在KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指针-是从KRA中提取出的主要工作
26、目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）财 务 面客 户 面流 程 面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平
27、均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率 制订您的 KPIMISSON战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems 部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参
28、展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门绩效指针参考范例部门别 财会指标 管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市
29、场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门绩效指针参考范例部门别 财会指标 管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品
30、开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门车间车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如:企业盈利、股市表现等)提升股东的附加值提升股东的附加值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)先行指先行指标标完成率完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行指先行指标标完成率完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立
31、绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励与支持绩效管理流程 关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化
32、为具体的关键成功因素关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”KPI（关键绩效指标）的定义定义定义关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标KPI是:KPI不是:目标目标能力或态度指标能力或态度指标一般绩效指标一般绩效指标 指标指标绩
33、效指标绩效指标关键绩效指标关键绩效指标 KPI体系是绩效管理的核心环节战略规划战略规划绩效考核评价绩效考核评价关键绩效指标设定关键绩效指标设定绩效监控绩效监控指标、参数调整指标、参数调整考核结果运用考核结果运用 要点：要点：以战略关键成功或企业价值为驱动以战略关键成功或企业价值为驱动业绩透明性、行为的牵引性业绩透明性、行为的牵引性审核强度高、便于控制审核强度高、便于控制系统化、制度化系统化、制度化创造足够激励创造足够激励 建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长
34、方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率 绩效考核是什么？管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点 反馈反馈/改善改善检讨检讨/评价评价纠纠 偏偏监监 测测控制控制 创造效益创造效益释放潜能释放潜能不舒服不舒服施加压力施加压力绩效考核有什么意义？-发奖金发奖金 -辞退
35、人辞退人-奖勤罚懒奖勤罚懒-选拔干部选拔干部绩效考核有什么目的？找找 出出 差差 距距改改 善善 业业 绩绩获取竞争优势获取竞争优势监监 测测 系系 统统直直 接接 目目 的的纠纠 偏偏 系系 统统 改善技能态度改善技能态度实实 现现 目目 标标最最 终终 目目 的的 绩效考核有什么目的？最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统 对主管对主管对员工对员工 绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系 -职位职责职位职责(责、权、利责、权、利)-工作内容工
36、作内容(标准、要求标准、要求)-任职条件任职条件(素质模型素质模型)职位说明书核心内容 差别绩效考核八大原则双向公开 客观 反馈 培训制 度 实用绩效考核有哪些原则？传统绩效考核与现代绩效考核的区别 绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈 考核项目的设定原则-希望有什么样的员工行为导向，就设定什希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目么样的考核项目-要想改变员工的行为
37、，先改变考核项目要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司案例二：某家钢铁公司 如何设定考核内容工作能力工作能力工工作作态态度度工作成绩工作成绩 不同职务类别的考核内容设定不同职务类别的考核内容设定 销售收入销售收入 业务人员业务人员 销售费用销售费用 有效工时有效工时工作成绩考核项目体系工作成绩考核项目体系 研发人员研发人员 产品收入产品收入 管理项目管理项目 职能人员职能人员 满意程度满意程度 不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、计划、组
38、织、领导、控制组织、领导、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级 不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%绩效考核结果确定绩效考核结果确定C CB BA AD DC CB BE ED DC C工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A A：优优B B：良良C C：合格合格D D：不足不足E E：欠缺欠缺 正态分布考核结果正态分布考核结果 5%20%50%20%5%A B C D E 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 人事经理和直线经理职责区分 一、考核者训练必要性一、考
39、核者训练必要性项目设计项目设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正 二、考核者训练目的二、考核者训练目的训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准 三、如何制定绩效改善计划三、如何制定绩效改善计划 四、如何进行绩效反馈面谈四、如何进行绩效反馈面谈1 1、建立并维持彼此信赖、建立并维持彼此信赖2 2、清楚地说明面谈的目的、清楚地说明面谈的目的3 3、在平等立场上进行商讨、在平等立场上进行商讨4 4、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属讲话
40、5 5、不要与他人做比较、不要与他人做比较6 6、重点在绩效而非性格、重点在绩效而非性格7 7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去8 8、优点与缺点是并重、优点与缺点是并重9 9、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈1010、以积极的方式结束面、以积极的方式结束面 谈谈 五、哪些因素会影响考核公正性五、哪些因素会影响考核公正性 六、如何避免考核中不公正性六、如何避免考核中不公正性1 1、运用多种标准、运用多种标准2 2、使用多个评估者、使用多个评估者3 3、培训评估者、培训评估者4 4、设计、设计工作说明书工作说明书5 5、设定、设定目标任务书目标任务书6 6、个人业绩总结报告、
41、个人业绩总结报告7 7、主管提出表现事实、主管提出表现事实8 8、双向沟通、双向沟通9 9、重视客观数据、重视客观数据1010、二级考核、二级考核1111、个人签署意见、个人签署意见1212、允许投拆、允许投拆 七、如何发挥绩效考核的最大功效七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。竞争优势。八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：运
42、用之一：导引员工的行为导引员工的行为趋向组织的目标趋向组织的目标 管理大师杜拉克-有效的管理者，并非为工作而工作，有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；而是为成果而工作；-期望于我的是什么？期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？我能贡献的是什么？1、人是为了目标和成果而工作：、人是为了目标和成果而工作：八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标 2 2、组织成员必须了解：、组织成员必须了解：组织目标是什么？组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？为了实现这个目标我必须做什么？3 3
43、、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。目标所做的贡献。八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二：运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1 1、传统考核，是单向的：、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。主管如同法官，只是在找员工的错误。2 2、现代考核，是双向的：、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。强调主管与员工是绩效伙伴关系。运用之三：运用之三：提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议绩效不佳的原因分析绩效不绩效不佳原因佳原因能力问题能力问
44、题（不能型）（不能型）态度问题态度问题（不愿型）（不愿型）知识知识技能技能经验经验价值观价值观认知认知情感情感八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 案例案例1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼案例案例2、盛源集团子公司的老总们的转变、盛源集团子公司的老总们的转变 案例案例1 1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，
45、不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我
46、们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经
47、尽力了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”员工管理中直线经理的责任员工管理中直线经理的责任:员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处理策略员工员工离职离职外部薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑公司支持公司支持是长期的吗是长期的吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧情感沟通的技巧主管的管主管的管理职责理职责与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调
48、整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策 运用之四：运用之四：招募与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？谁是最合适的销售员？八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五：运用之五：培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据1 1、培训是把、培训是把“双刃剑双刃剑”，培训并非越多越好，培训并非越多越好2 2、培训的风险：、培训的风险：教会徒弟打师傅教会徒弟打师傅3 3、职业生涯与企业内部发展通道的建立、职业生涯与企业内部发展通道的建立八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之
49、六：运用之六：晋升、辞退的依据晋升、辞退的依据 A（优秀）（优秀）优先或提前晋升优先或提前晋升 B（良好）（良好）正常晋升正常晋升 C（称职）（称职）延缓一期延缓一期 D（不足）（不足）重新学习和考察重新学习和考察 E（不胜任）（不胜任）降级、辞退降级、辞退八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七：招聘甄选招聘甄选试用考察试用考察绩效考核绩效考核违纪行为违纪行为效益变化效益变化培训考试培训考试结构调整结构调整合同终止合同终止淘汰环节淘汰环节八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八：运用之八：奖酬分配的依据奖酬分配的依据基本奖励模型与灵
50、活运用基本奖励模型与灵活运用目标完成率目标完成率奖金比率奖金比率100%70%100%八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九：运用之九：试用期管理的有效工具试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容：对新员工的主要考核内容：八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧确认工作的一般能力确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作是否适合在公司工作 适合于承担那项工作适合于承担那项工作 试用期之后是否转正试用期之后是否转正另类考核：假警报另类考核：假警报 运用之十：运用之十：员工潜能评价和职业发展指导员工潜能评价和